李有軍

摘要：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，尤其是2007年以后，中國(guó)電商在經(jīng)歷了21世紀(jì)初的萌芽探索階段后，進(jìn)入了集中爆發(fā)期。阿里巴巴及其旗下淘寶和天貓、京東、騰訊易購(gòu)、唯品會(huì)，以及不遠(yuǎn)萬里漂洋過海參與國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的亞馬遜中國(guó)，都對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)、銷售以及消費(fèi)購(gòu)物方式進(jìn)行了徹底的顛覆，迅速增加的銷量和占有的銷售市場(chǎng)份額，一時(shí)間將部分實(shí)體經(jīng)營(yíng)門店攻擊得措手不及。沃爾瑪、百盛、萬達(dá)百貨、華潤(rùn)萬家、家樂福等紛紛關(guān)閉部分實(shí)體經(jīng)營(yíng)店，一時(shí)間，實(shí)體店似乎進(jìn)入了銷售的大寒冬。面對(duì)電商風(fēng)起云涌和勢(shì)不可擋的浪潮，以及成品油利潤(rùn)的進(jìn)一步下滑和即將到來的微利時(shí)代，作為成品油銷售企業(yè)，又該如何迎接挑戰(zhàn)，做好非油商品銷售呢？

關(guān)鍵詞：油品銷售企業(yè) 非油商品 銷售

從2015年至今，銷售企業(yè)加快了與阿里巴巴、京東、騰訊等電商，中糧、上海大眾等實(shí)體集團(tuán)公司開發(fā)合作的步伐。阿里巴巴的支付寶、騰訊的微支付等移動(dòng)支付功能也已于2015年在銷售業(yè)務(wù)中開始使用。這一功能的開通，在便捷了客戶消費(fèi)的同時(shí)，也使得作為傳統(tǒng)銷售非油商品的加油站進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的快車道。從當(dāng)前并不樂觀的銷售情況看，雖然平臺(tái)已經(jīng)搭建，但由于平臺(tái)搭建之初還有許多需要磨合與完善的地方，因此平臺(tái)的巨大功能在短期內(nèi)還難以全部釋放。同時(shí)，作為加油站的經(jīng)營(yíng)者顯然還沒有從過去的傳統(tǒng)思維中解放出來，仍按部就班地延續(xù)著以往的銷售模式。但互聯(lián)網(wǎng)及電商的高速發(fā)展已迫使銷售企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)管理的加油站無法再在原地等待，必須立刻因地制宜采取有效的措施有的放矢地開展工作，方能在電商銷售的浪潮中占據(jù)一席之地。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)電商發(fā)展中已經(jīng)比較成熟的模式，以及加油站非油銷售當(dāng)前存在的問題及難點(diǎn)，筆者建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考和謀劃非油商品銷售。

一、非油銷售合作布局與加油站運(yùn)營(yíng)中存在的問題

（一）非油銷售大的合作布局中需要關(guān)注的問題

1.搭建合作平臺(tái)，大量資源尚未深度細(xì)化合作布局

當(dāng)前，部分成品油銷售企業(yè)已經(jīng)與京東、中糧、騰訊等集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。這幾家企業(yè)在倉(cāng)儲(chǔ)和物流上都擁有較為豐富的資源，但運(yùn)營(yíng)過程中因考慮成本與效益因素，又都存在一定的缺口和不足，主要體現(xiàn)在：① 就各自而言，倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)仍顯不足且分散、服務(wù)覆蓋區(qū)域大，在某種程度上加大了資金和物流成本的投入，造成部分資源的浪費(fèi)；②物流的大投入，雖然較好地保證了供應(yīng)的及時(shí)性，但增大物流投資的同時(shí)，回程空駛也增加了一大塊運(yùn)力成本，沒有產(chǎn)生對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金流流入。在這點(diǎn)上，雖然京東采用POP和B2B模式解決了一部分回程空駛問題，但物流吃不飽仍消耗了一部分無法創(chuàng)效的成本。

作為成品油銷售企業(yè)，在全國(guó)有幾萬家加油站，分布在城市、縣鎮(zhèn)、農(nóng)村、國(guó)省道和高速公路，在各省市分布有上百個(gè)中央倉(cāng)，除銷售豐富的非油商品外，還有成品油、品類豐富的車用產(chǎn)品，現(xiàn)當(dāng)前銷售企業(yè)在倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送、成品油方面與電商的合作深度仍顯不夠，渠道資源共享、資源技術(shù)互換、降低成本、提高效益方面還有很大的開發(fā)合作空間有待挖掘。近年來，由于核心城市電商競(jìng)爭(zhēng)加劇，京東集團(tuán)通過成立金融集團(tuán)解決資金流成性，并通過一系列資金運(yùn)營(yíng)使資金增值創(chuàng)效，增強(qiáng)集團(tuán)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力、盈利能力和綜合實(shí)力；同時(shí)京東集團(tuán)通過渠道下沉、自營(yíng)物流，已將銷售觸角伸向廣闊的鄉(xiāng)村領(lǐng)域。而這也為銷售企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)與其進(jìn)行深層次合作打開了另外一扇重要的窗口。

2.銷售資金的管理與創(chuàng)效仍需深度思考

從2013年下半年起，國(guó)際油價(jià)呈劇烈震蕩下行態(tài)勢(shì)，國(guó)內(nèi)國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)異常嚴(yán)峻，考慮到風(fēng)險(xiǎn)等因素，LIBOR、NIBOR、SHIBOR等拆借成本推動(dòng)國(guó)際融資成本走高、資金創(chuàng)效能力降低，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)入到“現(xiàn)金為王”的時(shí)代。世界各大公司均持續(xù)加強(qiáng)資金池和現(xiàn)金流管理，努力保持自由現(xiàn)金流為正，已經(jīng)成為各企業(yè)面對(duì)經(jīng)營(yíng)困難、確保穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的有力抓手和后盾。

阿里巴巴、京東在加強(qiáng)資金管理與創(chuàng)收上也均已成立自己的金融集團(tuán)。銷售京東更是采用京寶貝等方式面向供應(yīng)鏈客戶實(shí)行雙向融資，增加客戶粘度，不僅保障了自由現(xiàn)金流的充裕性，且最大化了資金創(chuàng)效的能力。

但當(dāng)前部分銷售企業(yè)與阿里巴巴、騰訊公司等在資金方面的合作，仍限于使用對(duì)方的支付結(jié)算平臺(tái)并支付平臺(tái)使用費(fèi)，類似POP模式。在這種模式下，一方面集團(tuán)企業(yè)因資金流及國(guó)際形勢(shì)收緊投資規(guī)模和資金授信額度；另一方面，銷售企業(yè)不僅要支付大額的平臺(tái)使用費(fèi)，沉淀于平臺(tái)上的大量資金因無法實(shí)時(shí)回籠也處于閑置狀態(tài)，無法發(fā)揮資金應(yīng)有的時(shí)間價(jià)值和融資創(chuàng)效功能。

3.商圈價(jià)格定位以及供應(yīng)鏈商品采購(gòu)價(jià)格管理方面仍存在一定問題

銷售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是網(wǎng)點(diǎn)眾多、加油購(gòu)物便捷，其在全國(guó)城市、鄉(xiāng)村、國(guó)省高速道路旁站點(diǎn)都有分布。但僅有這些對(duì)于客戶仍缺乏足夠多的吸引力。

（1）價(jià)格管理存在盲點(diǎn)。在市場(chǎng)價(jià)格幾近透明的運(yùn)行環(huán)境下，在周圍商圈同質(zhì)性經(jīng)營(yíng)條件下，銷售或促銷的商品價(jià)格如果明顯高于同一商圈正常的營(yíng)業(yè)價(jià)格，其競(jìng)爭(zhēng)力和銷售額顯然要受到一定程度的影響，而這種影響在多大程度上能用便捷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)使客戶忽略價(jià)格來進(jìn)行有效的彌補(bǔ)呢？常態(tài)下部分促銷商品價(jià)格高于同類商圈，以及單一的站內(nèi)銷售，都拉大了銷售企業(yè)同電商的距離。而電商的集中優(yōu)勢(shì)也盡在于此----價(jià)格便宜、配送快捷方便。

（2）品類數(shù)量、陳列受限于站內(nèi)空間維度。銷售企業(yè)加油站點(diǎn)由于受加油站場(chǎng)地等空間限制，非油商品種類往往較為單調(diào)，無法和大型商超相比。香煙、飲料等少數(shù)單品占總銷售比例較高，銷售結(jié)構(gòu)較為單一，客戶的部分購(gòu)物目標(biāo)和體驗(yàn)無法實(shí)現(xiàn)，無法完成一站式消費(fèi)的目的。

4.非油銷售在運(yùn)營(yíng)與盈利模式層面仍顯單調(diào)

近年來，銷售企業(yè)在加油站非油銷售運(yùn)營(yíng)和盈利模式創(chuàng)新方面一直在不斷地探索，在原來網(wǎng)點(diǎn)只銷售非油商品的基礎(chǔ)上，陸續(xù)開發(fā)了部分加油站汽服項(xiàng)目、廣告場(chǎng)地租賃項(xiàng)目、ATM機(jī)安裝等增值項(xiàng)目。但受場(chǎng)地空間、以及周圍商圈經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人口流量等方面限制，發(fā)展到一定程度和水平，運(yùn)營(yíng)與盈利模式的單調(diào)及弊端就會(huì)顯現(xiàn)，收入及毛利難以繼續(xù)持續(xù)增長(zhǎng)，銷售水平會(huì)在一定的時(shí)間段內(nèi)停滯不前或徘徊。而目前銷售企業(yè)大部分非油銷售收入都來自于這種運(yùn)營(yíng)模式，未來的增長(zhǎng)缺乏動(dòng)力和新的來源。

因此，銷售企業(yè)在運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新方面還任重道遠(yuǎn)。

（二）加油站非油銷售運(yùn)營(yíng)中需要解決的問題

1.加油站非油銷售隊(duì)伍建設(shè)較為滯后，從基礎(chǔ)管理上制約了非油銷售的快速增長(zhǎng)

（1）當(dāng)前大部分銷售企業(yè)加油站便利店主管定義為操作崗位，對(duì)其他加油員無法發(fā)揮管理職能。對(duì)于非油銷售上的工作無法協(xié)調(diào)其他員工共同處理，簡(jiǎn)單到例如中央倉(cāng)到貨的卸貨，無論白天與黑夜，基本都靠便利店主管一人完成，而無法安排其他員工共同卸貨?，F(xiàn)銷售企業(yè)便利店主管大部分為女員工，其負(fù)責(zé)的工作范圍不僅有幾百上千種便利店商品訂貨、商品陳列、鋪貨補(bǔ)貨、日常交接班與月末盤點(diǎn)，還要負(fù)責(zé)相關(guān)部分報(bào)表的編報(bào)與確認(rèn)。在現(xiàn)場(chǎng)高峰時(shí)段，還要參與頂班加油。大量的非油工作僅靠一人完成，已經(jīng)嚴(yán)重制約非油商品銷量的增長(zhǎng)。

（2）銷售企業(yè)沒有在加油站管理架構(gòu)上建立較為穩(wěn)定成熟的以便利店主管為專業(yè)管理領(lǐng)隊(duì)的班組與全員參與的制度，在一定程度上影響了銷量的增長(zhǎng)。

現(xiàn)如今，雖然部分銷售企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)注冊(cè)成立了專門的非油品銷售公司，或者從上到下調(diào)整提高了非油銷售在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系中的權(quán)重。但不可否認(rèn)，在傳統(tǒng)銷售習(xí)慣與觀念影響下，部分加油站經(jīng)理在一定的時(shí)期內(nèi)仍將會(huì)把主要精力放在主油的銷售方面，因其不時(shí)還需對(duì)外跑市場(chǎng)開發(fā)客戶，而在一定程度上存在對(duì)非油銷售管理的缺失，便利店主管又無法把握管控現(xiàn)場(chǎng)，這勢(shì)必對(duì)非油商品銷量的增加產(chǎn)生負(fù)面影響。

（3）便利店主管在薪酬待遇上與加油崗相同，在人力資源崗位設(shè)計(jì)及薪酬管理方面缺乏吸引力。

2.加油站銷售觀念尚未跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代電商思維發(fā)展步伐

當(dāng)前在加油站非油銷售中，大部分加油站經(jīng)理、便利店主管等銷售管理人員以及現(xiàn)場(chǎng)加油操作人員傳統(tǒng)坐商思想意識(shí)濃重，缺乏客戶開發(fā)積極性和主動(dòng)性，認(rèn)為買不買是客戶自己的事情，如果引導(dǎo)客戶容易厭煩，而且也不一定成功，對(duì)于加油員來講賣好主油既相對(duì)輕松些也容易拿績(jī)效，非油銷售績(jī)效更是可有可無。絲毫沒有意識(shí)到即將到來的主油微利時(shí)代和風(fēng)起云涌的電商對(duì)銷售的巨大影響和沖擊。

同時(shí)，銷售人員的不主動(dòng)，也容易給客戶造成銷售人員冷漠的印象，無助于客戶轉(zhuǎn)換和客單價(jià)的提升，也進(jìn)一步影響到非油商品銷量和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

3.缺乏清晰的目標(biāo)任務(wù)與配套完善的考核激勵(lì)政策措施，使得員工銷售動(dòng)力不足

經(jīng)過實(shí)地現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研走訪部分加油站經(jīng)理、便利店主管和加油員工，對(duì)于年度或月度非油銷售任務(wù)目標(biāo)的了解和熟悉程度，50%多加油站經(jīng)理和便利店主管對(duì)年度目標(biāo)任務(wù)認(rèn)知程度略好一些，但對(duì)于月度任務(wù)分解和任務(wù)進(jìn)度完成情況就掌握不多；現(xiàn)場(chǎng)其他員工對(duì)銷售目標(biāo)任務(wù)基本不甚了解，認(rèn)為干多干少一個(gè)樣、差不多，非油銷售每月激勵(lì)績(jī)效也就幾十元錢，無法對(duì)員工產(chǎn)生較大的激勵(lì)效果

4.銷售人員缺乏銷售技能，現(xiàn)場(chǎng)開口營(yíng)銷仍是短板

經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)查和了解，發(fā)現(xiàn)大部分現(xiàn)場(chǎng)銷售人員除了在思想意識(shí)上還沒有扭轉(zhuǎn)“變坐商為行商”主動(dòng)營(yíng)銷的觀念外，其與客戶無法建立有效的溝通和銷售技能的缺乏，也是無法達(dá)成客戶轉(zhuǎn)換和提高銷量的一大缺陷。雖然便利店內(nèi)有很好的商品也有賣點(diǎn)，但是銷售人員不知道如何與客戶去交流、去推銷，客戶體驗(yàn)感差，無法增強(qiáng)客戶粘度，造成現(xiàn)場(chǎng)客戶轉(zhuǎn)換率低，終究無法促進(jìn)非油商品銷售的提升。

二、銷售企業(yè)在電子商務(wù)時(shí)代的戰(zhàn)略合作的深入布局與營(yíng)銷模式的創(chuàng)新

作為成品油銷售企業(yè)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中要做好非油銷售業(yè)務(wù)，就必須在戰(zhàn)略合作深度細(xì)化上、營(yíng)銷模式的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)管理等經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略方面進(jìn)一步加快轉(zhuǎn)變創(chuàng)新。

（一）深度細(xì)化戰(zhàn)略合作內(nèi)容

1.細(xì)化戰(zhàn)略合作資源共享、技術(shù)置換等方法模式

京東、中糧等集團(tuán)其倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、分揀配送、商品資源等方面，在全國(guó)分大區(qū)布局，其短板就是區(qū)域化仍顯不足。作為銷售企業(yè)在全國(guó)各省市縣鄉(xiāng)、高速路等地分布有上述資源?；诖?，銷售企業(yè)在非油業(yè)務(wù)方面都可以與京東、中糧等集團(tuán)在倉(cāng)儲(chǔ)、分揀配送等方面進(jìn)行深度的資源共享，以降低運(yùn)行成本、增強(qiáng)客戶滿意度和粘稠度，分享合作帶來的效益。在具體操作模式上，共享資源雙方或多方可以在客戶積分兌換方面；貨物倉(cāng)儲(chǔ)分揀與配送（或空車配送）方面；合作還可以采取資源置換的方式，如某電商在其大區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)容量不足情況下，可以使用銷售企業(yè)某區(qū)域中央倉(cāng)。作為置換，銷售企業(yè)可以使用其分揀配送系統(tǒng)，以彌補(bǔ)自身技術(shù)上的短板與不足。當(dāng)前，淘寶與京東都在做渠道下沉，紛紛展開鄉(xiāng)村最后一公里網(wǎng)購(gòu)與配送。在這一方面，銷售企業(yè)有大量的資源可以與其合作，減少偏遠(yuǎn)站、低銷低效站數(shù)量，提高加油站運(yùn)營(yíng)效益和資本回報(bào)率。在京東與中糧未涉足區(qū)域，設(shè)想將加油站作為其他電商最后一公里配送分揀站點(diǎn)設(shè)在銷售企業(yè)的加油站。通過該資源或服務(wù)的共享，其優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：①減少戰(zhàn)略合作雙方或多方的前期資本投入；②降低日常運(yùn)營(yíng)成本；③減少融資機(jī)會(huì)成本或增加資金時(shí)間價(jià)值。

上述合作，可以采用合作內(nèi)部協(xié)議價(jià)格結(jié)算流量使用扎差部分。

2.依托集團(tuán)資源，強(qiáng)化資金回籠速度與效率，加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)建創(chuàng)新與管理

當(dāng)前部分銷售企業(yè)與淘寶、騰訊等在資金方面的合作還僅限于租用對(duì)方支付平臺(tái)回籠資金等，一方面增加了部分平臺(tái)使用費(fèi)和集團(tuán)融資成本；另一方面，存在資金的回籠速度無法實(shí)時(shí)到位、時(shí)間價(jià)值無法得到體現(xiàn)和增值、資金在企業(yè)間流轉(zhuǎn)安全無法完全保障等一系列問題。

電腦網(wǎng)絡(luò)縮短了世界各國(guó)間的距離，全球24小時(shí)都有資金的不間斷國(guó)內(nèi)國(guó)際間流動(dòng)。以上問題，既涉及銷售企業(yè)，也涉及合作方事實(shí)融資。從短期來看，將資金占用費(fèi)與平臺(tái)使用費(fèi)對(duì)沖即可，一方面減少銷售企業(yè)相應(yīng)運(yùn)行成本，另一方面減少占用方融資成本問題，但該方法無法解決回籠及時(shí)性和安全問題。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看解決該問題，需要銷售企業(yè)創(chuàng)建自己的電商經(jīng)營(yíng)模式。即依托集團(tuán)財(cái)務(wù)與金融資源、銀行間合作資源、供應(yīng)鏈資源，創(chuàng)建銷售企業(yè)自己的APP空中商品庫、交易平臺(tái)、支付平臺(tái)、第三方資金安全保證平臺(tái)開展互聯(lián)網(wǎng)金融。在實(shí)際線上業(yè)務(wù)運(yùn)行中，部分商圈客戶以O(shè)2O模式線上支付、線下提貨或送貨；遠(yuǎn)程客戶以B2C加合作配送模式。這樣做，一能增加商品銷售流量且資金實(shí)時(shí)到賬，保障了資金安全；二是實(shí)現(xiàn)了在一定時(shí)限內(nèi)的免費(fèi)大額融資，解決集團(tuán)資金的來源問題；三是內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新為客戶融資并提高資金使用收益。

采用創(chuàng)建APP模式解決資金等方面問題，還需要考慮投入與產(chǎn)出：即銷售企業(yè)APP空中商品庫品類是否足夠豐富？參與平臺(tái)POP的商家是否足夠分?jǐn)偼度氤杀?？如果做不到其他專業(yè)電商的規(guī)模和水平是否能夠盈利？創(chuàng)建到完善至平臺(tái)盈利運(yùn)行需要的時(shí)間期限成本？這些都需要決策者思考。

3.明確商圈價(jià)格管理與市場(chǎng)定位，加強(qiáng)供應(yīng)鏈商品采購(gòu)價(jià)格管理，打造堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

京東集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)優(yōu)勢(shì)在于依靠采用B2C與POP等相結(jié)合的營(yíng)運(yùn)方式、良好的供應(yīng)鏈價(jià)格管理為客戶提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品及快捷的配送，贏得了客戶的喜愛和青睞。其核心是靠質(zhì)優(yōu)價(jià)低和快捷配送增加客戶粘性，綁定客戶。

銷售企業(yè)中央倉(cāng)、加油站網(wǎng)點(diǎn)眾多、加油購(gòu)物便捷，從當(dāng)前運(yùn)營(yíng)觀察，銷售企業(yè)在供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)價(jià)格管理上仍有較大的挖掘空間，而價(jià)格與配送就是加強(qiáng)管理的核心。①在商圈價(jià)格定位上，應(yīng)區(qū)分加油站所在位置，采取一站一策方式。對(duì)于成熟、競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的商圈，因?qū)κ袌?chǎng)不具有壟斷或重大影響地位，價(jià)格應(yīng)保持與市場(chǎng)一致，或聯(lián)合供應(yīng)商讓利促銷，以此在增加客流量的基礎(chǔ)上增加所有品類銷售機(jī)會(huì)和銷量，提高客單價(jià)。對(duì)于物資配送成本較高的位于高速、省道等交通要道上的網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)，可以充分考慮成本、銷售與配送環(huán)境和累計(jì)收益并決定價(jià)格；②在供應(yīng)鏈與采購(gòu)價(jià)格管理上，銷售企業(yè)要充分發(fā)揮集團(tuán)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，與中糧、王老吉等眾多有實(shí)力的集團(tuán)生產(chǎn)、銷售供應(yīng)商在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行規(guī)模采購(gòu)合作、區(qū)域配送，以降低采購(gòu)成本，為客戶贏得讓利空間，增加客戶滿意度和粘稠度，避免各省市公司各自為戰(zhàn)，因達(dá)不到采購(gòu)規(guī)模而增加采購(gòu)成本；③利用線上空間拓展商品品類，采用O2O模式結(jié)合線下送貨或取貨解決商品品類豐富度受站點(diǎn)空間限制問題。在這方面，大潤(rùn)發(fā)實(shí)體與飛牛網(wǎng)的高效融合，使其年?duì)I業(yè)額有了巨大的增長(zhǎng)，有效支撐了大潤(rùn)發(fā)的整體利潤(rùn)增長(zhǎng)及貢獻(xiàn)度。

因此，銷售企業(yè)要融入新時(shí)代電商經(jīng)營(yíng)的洪流，就需要清晰了解自身的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念框架的束縛，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下重新思考解決市場(chǎng)定位、價(jià)格管理、供應(yīng)鏈管理等一系列方面的問題顯得尤為重要。

4.在盈利與運(yùn)營(yíng)模式層面進(jìn)一步加強(qiáng)創(chuàng)新

阿里巴巴在電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)中的優(yōu)勢(shì)是通過低門檻準(zhǔn)入擴(kuò)大平臺(tái)用戶使用量，創(chuàng)建客戶間B2B貿(mào)易合作模式建立平臺(tái)和通道。吸引一定規(guī)模流量的客戶后，這些運(yùn)營(yíng)商通過其內(nèi)容豐富的增值服務(wù)為客戶提供信息套餐及伙伴對(duì)接，收取服務(wù)費(fèi)用；廣告和互聯(lián)網(wǎng)金融增強(qiáng)公司整體盈利能力、規(guī)模與水平。在電商運(yùn)營(yíng)方面，阿里巴巴自身不參與經(jīng)營(yíng)，主要是采取B2C模式，這種模式有別于京東。這些運(yùn)營(yíng)模式類似騰訊公司讓客戶免費(fèi)使用QQ號(hào)和微信，而后開發(fā)微信紅包、財(cái)付通和大型網(wǎng)游等增值模式增加盈利；360公司免費(fèi)讓客戶使用部分殺毒工具吸引增加鎖定客戶群，然后通過廣告服務(wù)等方式增加創(chuàng)收渠道；肯德基等部分餐飲企業(yè)為吸引客戶關(guān)注其微信號(hào)而贈(zèng)送一定額度的定期、分批次電子消費(fèi)優(yōu)惠券增加客戶粘度和分期營(yíng)業(yè)額流水……以上這些公司都是先通過一部分免費(fèi)產(chǎn)品或合作伙伴贈(zèng)送增加分享資源，爭(zhēng)取潛在及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶來增加客戶流量、使用粘性，最后通過其他增值服務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售盈利，打敗潛在及現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先或階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）加油站非油銷售運(yùn)營(yíng)中存在問題的解決思路

從當(dāng)前銷售企業(yè)非油業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)來看，加油站仍是創(chuàng)建非油銷售業(yè)績(jī)的主戰(zhàn)場(chǎng)。無論將來銷售企業(yè)是否創(chuàng)建自己的APP電商經(jīng)營(yíng)，還是采取線上線下相結(jié)合的模式，加油站非油銷售永遠(yuǎn)都可以作為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與APP電商發(fā)展的基礎(chǔ)，其作用是不可或缺的。針對(duì)當(dāng)前加油站非油銷售運(yùn)行中存在的問題，銷售企業(yè)應(yīng)從人力資源管理與建設(shè)方面，對(duì)非油銷售隊(duì)伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力、戰(zhàn)力裝備、任務(wù)分配與績(jī)效考核等全方面進(jìn)行改善。

1.加強(qiáng)加油站非油銷售隊(duì)伍建設(shè)，提高隊(duì)伍向心力、凝聚力

①首先應(yīng)通過一系列文化活動(dòng)建立健全合理分配機(jī)制，在企業(yè)文化上、物質(zhì)分配層面上增強(qiáng)加油站全體員工的向心力、凝聚力；②其次應(yīng)明確員工晉升通道，加油站便利店主管的晉升條件、崗位身份及級(jí)差待遇，提高其從業(yè)積極性并納入考核管理；③在加油站建立以便利店主管為專業(yè)管理領(lǐng)隊(duì)的班組與全員參與、目標(biāo)明確的激勵(lì)考核制度，實(shí)施真正意義上的全員營(yíng)銷。

在明確便利店主管崗位身份及管理權(quán)限之后，即便在加油站經(jīng)理因公離站期間，便利店主管亦可以在一定程度上彌補(bǔ)加油站經(jīng)理對(duì)非油銷售管理的缺失，有效把握管控現(xiàn)場(chǎng)；根據(jù)年度發(fā)展任務(wù)，明確加油站、班組與個(gè)人每日合理銷售目標(biāo)，責(zé)任目標(biāo)清晰，時(shí)刻調(diào)動(dòng)全員參與銷售，在其他配套措施到位的情況下，推動(dòng)加油站及銷售企業(yè)非油業(yè)績(jī)的進(jìn)一步提升。

2.提高現(xiàn)場(chǎng)銷售人員專業(yè)銷售技能和水平，增強(qiáng)員工及客戶現(xiàn)場(chǎng)開口營(yíng)銷體驗(yàn)感

在加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)及健全配套的責(zé)權(quán)利清晰的目標(biāo)考核體系后，銷售企業(yè)需加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)人員銷售與營(yíng)銷技能的培養(yǎng)，即增強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)人員銷售戰(zhàn)斗力，改變以往沒有底氣不敢張嘴、不知如何張嘴營(yíng)銷的狀況。當(dāng)前加油站便利店商品主要分為煙、酒及飲料、袋裝小吃食品類、米面油大宗食品、衛(wèi)生清潔用品、潤(rùn)滑油及車用尿素（柴油機(jī)尾氣處理液）、地方特產(chǎn)、其他車輔產(chǎn)品等。要增加現(xiàn)場(chǎng)銷售，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)和認(rèn)可，銷售人員就需熟知各類或某個(gè)具體商品的優(yōu)點(diǎn)和特色，這些大類的商品其特色及技術(shù)特點(diǎn)各不相同，客戶體驗(yàn)感亦不相同。例如某款潤(rùn)滑油的高溫粘度保持性及低溫流動(dòng)性如何，適合哪些型號(hào)的車輛；某種清潔用品對(duì)皮膚螨蟲的抑制效果；某類食用油對(duì)保持血管彈性的優(yōu)點(diǎn)，等等?！爸褐恕?，以客戶利益為核心，從客戶的角度去營(yíng)銷產(chǎn)品，提高現(xiàn)場(chǎng)客戶認(rèn)可度及滿意度，增加客戶轉(zhuǎn)換，從而促進(jìn)非油商品銷售的提升。

3.通過搭建具體的電商業(yè)務(wù)營(yíng)銷平臺(tái)促進(jìn)、提升加油站員工電商營(yíng)銷思維與實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展步伐

“工欲善其事，必先利其器”，要提高員工互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷思維、銷售能力及銷售業(yè)績(jī)，銷售企業(yè)首先要搭建一個(gè)員工操作的界面或平臺(tái)，讓其有施展線上營(yíng)銷思路及創(chuàng)新的舞臺(tái)。銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過戰(zhàn)略合作采用POP模式或自行開發(fā)營(yíng)銷平臺(tái)，奠定線上營(yíng)銷基礎(chǔ)。通過豐富線上商品，美化、優(yōu)化電子營(yíng)銷界面，加強(qiáng)線上客戶訂單與實(shí)際庫存進(jìn)銷管理，以及加油站與客戶線上線下互動(dòng)等，創(chuàng)建銷售企業(yè)的電商營(yíng)銷模式，促進(jìn)客戶轉(zhuǎn)換和客單價(jià)的提升，進(jìn)一步促進(jìn)非油商品銷量和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

三、銷售企業(yè)在電商經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的成本領(lǐng)先經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

未來的競(jìng)爭(zhēng)，在同質(zhì)化、可替代商品越來越多的情況下，搭建新的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、采用差異化營(yíng)銷手段固然重要，但隨著電商競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，在一定的創(chuàng)新周期內(nèi)，投資成本、資金成本及采購(gòu)成本等一系列運(yùn)營(yíng)成本的管理控制才是一個(gè)企業(yè)能夠穩(wěn)健、持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵。

銷售企業(yè)的成本管理，從戰(zhàn)略上首先是投資投入與產(chǎn)出的管理；在運(yùn)營(yíng)上，表現(xiàn)為資金成本管理、產(chǎn)品成本價(jià)格管理、采購(gòu)與合同管理、人力資源投入與產(chǎn)出比、倉(cāng)儲(chǔ)與配送成本的管理與控制、成品油數(shù)質(zhì)量與在途損耗管理、日常運(yùn)營(yíng)消耗與固定設(shè)施維護(hù)成本的管理等。在以上方面，雖然部分集團(tuán)和銷售企業(yè)都加大了投資評(píng)價(jià)和日常運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控，但由于部分地區(qū)公司專業(yè)管理基礎(chǔ)較為薄弱，價(jià)格管理、成本管控等還有較大的潛力空間沒有發(fā)揮出來。因此銷售企業(yè)在今后的很長(zhǎng)一個(gè)階段，成本領(lǐng)先、成本管控都將是其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上穩(wěn)健發(fā)展、逐步壯大、走向行業(yè)前沿的重大課題。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙大偉.互聯(lián)網(wǎng)思維[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2014-10.

[2]覃凱.互聯(lián)網(wǎng)+背景下“雙十一”中的中國(guó)消費(fèi)趨勢(shì)研究[J].電子商務(wù)，2016（1）.

[3]朱巍為.“互聯(lián)網(wǎng)+”將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展最大動(dòng)力[OL].新華網(wǎng)，2015-10.

[4]李志剛.創(chuàng)京東[M].北京：中信出版集團(tuán)，2015-6.

（作者單位：中國(guó)石油廣西玉林銷售公司）