李妮

招聘任務總是完不成，招聘達成率低，嚴重影響了企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，到底該怎么辦？可以說，企業(yè)招聘不成功并不一定是招聘本身出了問題，HR應該學會跳出“招聘”的一畝三分地，站在更高的位置上去思考問題、尋找答案，而不是一味地把板子打在“招聘”環(huán)節(jié)上。

薪酬偏低——移步換景

北京M公司需要大量的電話銷售人員。該公司的招聘組先是圍繞招聘想辦法，增加人手，拓展渠道，拓展招聘網(wǎng)站，進行校園招聘，實行內(nèi)部推薦，甚至嘗試招聘外包。雖然投入不少，但收效甚微。人員短缺的情況又持續(xù)了一年多，公司的業(yè)務因為人員短缺問題受到了極大的影響。電話銷售人員短缺成了令招聘組最頭疼的問題。

痛點：其實，電話銷售業(yè)務是M公司的一塊“雞肋”，因為這塊業(yè)務為公司帶來的利潤率比較低，電話銷售人員的薪資也不高，因此很難招到合適人選。另一方面，由于薪資低，老員工的離職率就高，如此惡性循環(huán)，用人缺口越來越大。

對策：M公司的電話銷售業(yè)務在山東有著很好的客戶基礎，于是該事業(yè)部總經(jīng)理在山東淄博成立了辦事處，在當?shù)爻薪硬糠謽I(yè)務。與在北京招人難的情形不同， 5名招聘專員一個月馬不停蹄在北京招聘的人數(shù)，在山東僅由一名助理一個星期就能輕松完成。究其原因，同樣的薪資在北京是不具有競爭力的，但在山東淄博還是很有吸引力的。另外，該公司在當?shù)貥I(yè)內(nèi)的口碑良好，名氣也比較大，“總部在北京的知名企業(yè)”加上“有相對競爭力的薪資待遇”，兩項優(yōu)勢條件吸引了不少當?shù)厍舐氄摺?/p>

為此，人力資源部建議將該項業(yè)務遷移到山東淄博。就這樣，一個困擾人力資源部的大難題被順利地解決了。

點評：這個案例提醒HR，解決問題之前，首先要找到問題的癥結(jié)所在。根據(jù)問題的著力點移步換景，人走景移，隨著觀察點的變換，展現(xiàn)給人們的畫面也有所不同。對于M公司來說，要滿足事業(yè)部的人力資源需求，推動業(yè)務發(fā)展才是根本所在。

發(fā)展受限——打開通道

由于業(yè)務需要，K公司成立了倉庫監(jiān)管員團隊。公司業(yè)務在全國各地布局，倉庫監(jiān)管員也都分布在不同城市。隨著業(yè)務的發(fā)展，倉庫數(shù)量不斷增加，監(jiān)管員的需求量也逐漸增大。與此同時，該崗位的離職率卻居高不下，令K公司人力資源部的招聘工作雪上加霜。

與M公司一樣，K公司招聘組也只是從招聘角度想辦法。但這種做法治標不治本，往往一波未平，一波又起。招聘工作處處被動，人力資源部只能采取人海戰(zhàn)術(shù)，連負責培訓和員工關(guān)系的HR也加入了招聘隊伍。縱是如此，業(yè)務部門在用人上仍然捉襟見肘，且因人力資源部和業(yè)務部門都忙于招聘和面試，后續(xù)的培訓和管理無暇兼顧，新員工對工作流程和工作標準不熟悉，多次出現(xiàn)失誤，給公司造成經(jīng)濟損失。

痛點：人力資源部通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，倉庫監(jiān)管員崗位離職率高的一個重要原因是缺乏職業(yè)發(fā)展通道。該崗位屬于基層崗位，崗位人員主要來源于應屆畢業(yè)生，他們在工作一年半載后，由于看不到晉升、調(diào)薪的機會，紛紛選擇離開。

對策：找到了問題的根源，K公司有針對性地出臺了一系列舉措。

首先，公司制定了針對該崗位的工作規(guī)范和績效管理辦法，嚴格日常管理。由于該崗位需要長期駐外，于是績效考核采用電話抽查、現(xiàn)場檢查、每日工作日志、系統(tǒng)操作日志檢查等多種手段來實現(xiàn)。公司要求，每個監(jiān)管員在入職崗位培訓后，要嚴格按照工作規(guī)范執(zhí)行，公司定期或不定期對倉庫監(jiān)管員們的工作執(zhí)行情況進行檢查評定，評定結(jié)果與績效和薪資直接掛鉤。

其次，公司建立了針對倉庫監(jiān)管員的職業(yè)發(fā)展通道。監(jiān)管員一共設置6級，每個級別都有與之對應的任職資格，每半年（后改為一年），監(jiān)管員隊伍回總部培訓和考核評定。結(jié)合日?？冃Э己撕驮u定結(jié)果對監(jiān)管員進行級別調(diào)整。

實行這套方案后，一方面，公司通過培訓和績效考核，大大提升了員工的工作水平，淘汰了個別不負責任的監(jiān)管員，團隊紀律性有了很大改觀，倉庫監(jiān)管質(zhì)量得到保證，促進了業(yè)務的健康發(fā)展；另一方面，建立了員工職業(yè)發(fā)展通道，提高了員工對崗位的認可度和工作積極性，隊伍更加穩(wěn)定，離職率降低了不少。這套方案執(zhí)行大半年后，甚至吸引來不少慕名而來的求職者，內(nèi)部推薦也更加踴躍。通過多方努力，K公司的招聘需求量驟減，招聘達成率提高，招聘監(jiān)管員也不再是難題了。

點評：K公司的解決辦法非常值得借鑒。這兩年，人力資源業(yè)務合作伙伴非常盛行，其實就是最大限度地解決各人力資源模塊的主管/經(jīng)理不了解業(yè)務，只專攻某一領(lǐng)域的問題。專業(yè)水平固然重要，但HR需要為公司解決各崗位用人的具體問題。所以說，不斷完善公司人員管理制度，解決員工發(fā)展的具體問題才是HR價值的真正體現(xiàn)。

部門頑癥——系統(tǒng)根治

D公司有一個助理崗位空缺，該崗位主要負責公司和總部的信息匯總和傳遞。就是這樣一個基層崗位，人力資源部卻連招了三人，每個任職者都工作不過一個月就因“執(zhí)行力太差”被部門主管勸退。為了這樣一個基礎崗位，人力資源部足足招聘了半年。盡管招聘主管每天敦促招聘專員多邀約、多面試，然而用人部門主管的要求卻越來越挑剔，招到一個“合適”的助理人選似乎遙遙無期。

痛點：D公司人力資源總監(jiān)（以下簡稱“HRD”）了解情況后，認為招聘組不應該把解決問題的思路局限在招聘上，要多考慮用人部門主管的實際需要。后來通過了解，用人部門的主管精于業(yè)務，但在管理上還是位新人，缺乏經(jīng)驗。HRD與該部門的上級分管領(lǐng)導就此事進行溝通。分管領(lǐng)導調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該部門存在制度流程缺失、分工不清等問題。比如對信息的處理，何時收集、何時流轉(zhuǎn)、如何流轉(zhuǎn)等，都沒有做出具體要求。于是，同一項信息，有時候兩名助理都對其進行了匯總，有的信息則兩名助理均未負責，致使下一步工作受到延誤。而一旦總部對此進行投訴，兩人就開始互相推諉。那位上任不久的部門主管不僅要時不時給助理們的工作“救火”，還要解決本部門與其他部門之間的矛盾，也是身心俱疲。

對策：針對這些問題，該分管領(lǐng)導與HRD達成一致意見。首先，對該部門主管進行管理方面的集中輔導，使他能夠盡快完善部門工作制度和流程；在此基礎上，明確崗位分工，制定工作手冊，每項日常工作都有清晰的操作步驟和明確的時間結(jié)點；最后，將工作手冊中的要求列入績效考核中進行管理。

一個月后，該部門的各項制度基本梳理完畢，而招聘組也招到了一名助理。在HRD的建議下，該主管依據(jù)制度流程為新人講解部門工作、崗位職責和分工，詳細培訓工作手冊中的細則。新人對照文件很快熟悉了工作。由于有了明確的績效考核要求，部門員工基本都能在規(guī)定時間內(nèi)完成工作，效率較高，該部門主管也不再充當“消防員”，而是將工作重心轉(zhuǎn)移到優(yōu)化業(yè)務流程和提高管理水平上。

點評：透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這個案例表面上是招聘不利，招不到合適的人，但實際卻是用人部門存在的一系列問題所致。正本需先清源，根源問題不解決，任招聘組再怎么努力，也無法找到“合適”的人。

通過上述三個案例看出， HR不僅要提高招聘專業(yè)水平，更應該學會針對本企業(yè)各部門的人員管理狀況，系統(tǒng)地分析問題、解決問題。一句話，招聘要把板子打到痛點上。

責編/張曉莉