“十三五”的五年，將是貴州茅臺脫胎換骨、打造產業(yè)巨艦的關鍵時期。這一次的轉型的核心之一，是進一步全面提升企業(yè)在全球化時代的競爭能力。貴州茅臺“十三五”規(guī)劃強調，未來五年，茅臺集團將致力打造集團的五大能力——

一、國際化推進能力

茅臺“十三五”規(guī)劃清晰指出，國際化推進能力是茅臺面臨的巨大挑戰(zhàn)——因此，未來五年，貴州茅臺必須投入足夠的戰(zhàn)略資源，做好充分的戰(zhàn)略準備，綜合推進產品國際化、經營國際化、文化國際化。

據介紹，貴州茅臺的國際化的具體職能包括：國際市場研究能力、產品研發(fā)和規(guī)劃能力、品牌戰(zhàn)略和導入能力、渠道設計和管理能力、經營管理能力和資本運作能力。

根據茅臺“十三五”規(guī)劃，貴州茅臺的國際化戰(zhàn)略，以布局全球市場為要點，開發(fā)國際化適銷對路的產品，先易后難，將茅臺品牌麾下產品分銷到世界各地；集團亦將通過在海外建立分支機構，以自營和收購國際酒業(yè)品牌雙通道進入國際市場，發(fā)展國家化經銷網絡，實現業(yè)務互動。

相關人士強調，茅臺集團將在經營全球業(yè)務的同時，傳播中國酒類品牌的文化價值，以文化營銷方式培育忠誠消費者，系統(tǒng)提升集團國際推進能力。

二、集團化運作與管控能力

在世界經濟范圍內，集團企業(yè)與單體企業(yè)相比，具有更強的競爭優(yōu)勢。相關人士形象地比喻說，貴州茅臺集團總部，就像龐大艦隊的旗艦。這個中樞的運作與管控能力，直接影響整個艦隊的效率與戰(zhàn)斗力。

茅臺“十三五”規(guī)劃希望，未來五年，在集團總部層面重點培養(yǎng)戰(zhàn)略管理能力、資本運作能力、監(jiān)督控制能力、專業(yè)服務能力等四大核心能力，實現母合效應，使得集團總部成為價值創(chuàng)造總部，實現“1+5”管控模式?！?”即一個戰(zhàn)略中心型組織，就是將人力資源管理與財務目標相聯結，訂好關鍵人（企業(yè)家和高級經理人）的全面平衡指標，培養(yǎng)關鍵人成為決策者去開創(chuàng)新業(yè)務，將管理幅度縮小到易于管理，讓關鍵人去對話成本、創(chuàng)造利潤，主動優(yōu)化流程、減少浪費，按創(chuàng)造價值的效益分享成果，激勵不同層次的戰(zhàn)略主體和關鍵人；“5”，即5S戰(zhàn)略管控體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略審計、戰(zhàn)略評價等五個方面。通過“1+5”模式來實現集團對子公司的價值整合與創(chuàng)造。

三、品牌化建設能力

大視野決定大品牌。

在全球產業(yè)陣營中，釀酒業(yè)，是典型的品牌導向型行業(yè)。人們很難想象，如果沒有品牌，一家酒企將怎樣在激烈的競爭中生存。

作為全球品牌價值五百強企業(yè)，貴州茅臺“十三五”期間的品牌戰(zhàn)略，是業(yè)界關注的焦點之一。

茅臺“十三五”規(guī)劃認為，品牌化建設能力，是茅臺集團作為酒業(yè)提供商實現品牌全球化的必備能力。未來五年，他們將圍繞品牌建設，培養(yǎng)八個核心能力——

培養(yǎng)新品牌策劃和培育能力，成功打造新品牌，改變“茅臺”一枝獨秀的現狀；培養(yǎng)品類品牌規(guī)劃能力，建設新的品類品牌，實現多品類酒業(yè)經營；培養(yǎng)品牌戰(zhàn)略組合能力，在多品牌格局下，確立每一個品牌的地位和價值，根據業(yè)務組合設計品牌組合，明確每一個品牌在組合中的定位；培養(yǎng)品牌文化提煉能力；培養(yǎng)品牌國際化推廣能力；培養(yǎng)品牌資產管理能力；培養(yǎng)集團內部品牌管理和運作能力；培養(yǎng)品牌危機預警和處置能力。

四、市場化深耕能力

改革開放38年來，貴州茅臺成長變化中，最耀眼的趨勢，就是以市場為導向的不斷演進。市場化的深入，也使得貴州茅臺從一個區(qū)域型的地方企業(yè)，成長為具有跨國影響力的巨無霸企業(yè)。

未來五年，貴州茅臺集團將不斷提升市場化深耕能力，從現代市場營銷、渠道構建、終端建設、市場管控四個方面打造市場化深耕能力，建成市場快速響應體系。

據茅臺集團有關人士介紹，“十三五”期間，他們將從以下方面強化市場能力——

強化充分研究消費者需求特性、競爭對手行為特征及未來行業(yè)變化趨勢，制定精準的營銷策略的能力。

強化規(guī)劃產品從廠家到消費者手中的渠道鏈條及不同渠道形態(tài)的組合方式，對原有的渠道網絡進行梳理、重塑，主動性建設現代渠道網絡的能力。

強化依據市場定位及營銷策略選擇終端，進行終端定位，設計終端策略，實現終端平臺化、互動化和生動化的能力。

強化渠道各層級的價格體系管控能力，改變渠道成員利益不合理的狀況，建立價格調整機制，保證茅臺酒獲得合理的價格定位。

強化追蹤產品的流向，防止各區(qū)域市場間的竄貨、殺價，保障經銷商成員的合理利益的管控能力。

強化引導渠道成員配合廠家的營銷策略，動態(tài)跟蹤、評估、調整渠道成員的能力。

五、資本化運作能力

茅臺“十三五”規(guī)劃明確指出，資本運作能力將是茅臺新時期需要建設的核心能力之一。茅臺酒在全球出色的產品競爭力，給集團帶來了雄厚的資金積累，也給他們推動資本運作，奠定了良好的基礎。

據介紹，未來五年，產融結合是茅臺集團戰(zhàn)略發(fā)展的重要支撐。茅臺將從提高投融資能力、投資對象選擇能力、項目培育能力和資本市場運作能力出發(fā)，培育集團資本化運作的核心優(yōu)勢，形成產融結合的獨特優(yōu)勢和運作模式。在盡快獲得金融牌照的前提下，規(guī)劃好金融板塊的子業(yè)務，形成金融子業(yè)務層面的培育能力，較快完成金融核心業(yè)務的定型，改變金融資本運營能力較弱的現狀，努力打造集團酒業(yè)之外雙輪驅動中的“另一輪”。同時充分利用賬面資金結余進行有價證券等金融產品買賣活動，加速金融資產的流動性，謀取利益最大化。