武娜　郭慶軍　田志遠(yuǎn)　邴建

摘 要：國(guó)內(nèi)很多汽車企業(yè)的預(yù)算管理十分松散，在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也使企業(yè)利潤(rùn)悄悄流失。本文以某汽車項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的管控為研究對(duì)象，分析了其面臨的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有相應(yīng)的計(jì)劃，缺乏專人跟蹤，導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算失控，資金預(yù)算執(zhí)行率低，造成了企業(yè)資金的浪費(fèi)。本文在深入分析后，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)預(yù)算申請(qǐng)、資金預(yù)算執(zhí)行的流程進(jìn)行了優(yōu)化，提出了以資金計(jì)劃為中心的預(yù)算管理模式，以資金預(yù)算跟蹤表的形式對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全方位跟蹤管控，控制開(kāi)支，提高了資金利用效率。最后，對(duì)新的預(yù)算管理模式進(jìn)行實(shí)際驗(yàn)證，并實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)線上運(yùn)行，效果良好，為其他汽車項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行管理控制提供了一定的借鑒方法。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；業(yè)務(wù)預(yù)算；資金預(yù)算；資金計(jì)劃；

中圖分類號(hào)：F203 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-2550（2016）05-0060-05

Abstract： The budget management in many domestic automobile enterprises is very loose. With the creation of value， they lose profit quietly at the same time. In this paper， the budget management of a car project is set as the research object. The paper analyzes the current situation and existing problems， which mainly reflect in the execution of the budget process without the corresponding plan， and lack of tracking. All the problems result in the out of control of project budget， low rate of budget implementation， and ultimately result in a waste of enterprises funds. After the in-depth analysis， the process of existing business budget， capital budget execution is optimized. The paper puts forward to the new budget management of fund plans， realizing the comprehensive tracking control of project budget execution process in the form of budget funds tracking table， improving the efficiency of the use of funds. Finally， the new budget management mode is verified actually， and the system is implemented on line operation， and good effect is gotten. The new budget management mode provides a certain reference method for other automobile enterprise projects.

Key Words： budget management； operating budget； capital budget； capital plan

在汽車行業(yè)進(jìn)入薄利時(shí)代的今天，降低成本費(fèi)用，是挽救企業(yè)利潤(rùn)的重要途徑[1]。要控制好項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用，就必須依靠預(yù)算，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格控制，通過(guò)精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本[2]。

1 某汽車項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

基于整車開(kāi)發(fā)流程，本汽車項(xiàng)目研發(fā)預(yù)算細(xì)分為開(kāi)發(fā)前期、造型設(shè)計(jì)、工程開(kāi)發(fā)、工程樣車、試驗(yàn)開(kāi)發(fā)及驗(yàn)證、運(yùn)營(yíng)費(fèi)等六大類。從研發(fā)預(yù)算的執(zhí)行階段分類，可分為業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算。通俗地說(shuō)，業(yè)務(wù)預(yù)算就是指各專業(yè)部門申請(qǐng)占用的預(yù)算，資金預(yù)算是實(shí)際支出預(yù)算。

1.1 預(yù)算管理現(xiàn)狀

在本項(xiàng)目現(xiàn)行的預(yù)算管理流程中，業(yè)務(wù)預(yù)算由專業(yè)部門工程師以采購(gòu)申請(qǐng)單的形式發(fā)起，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目管理部和財(cái)務(wù)部門審批通過(guò)后，交給采購(gòu)工程師；采購(gòu)工程師以已批準(zhǔn)的預(yù)算為基礎(chǔ)，進(jìn)行商務(wù)合同的談判和簽訂，至此業(yè)務(wù)預(yù)算申請(qǐng)完畢。資金預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程為：當(dāng)達(dá)到合同付款條件或供應(yīng)商催款時(shí)，采購(gòu)工程師以請(qǐng)款單的形式發(fā)起請(qǐng)款流程；若合同中規(guī)定需要驗(yàn)收，采購(gòu)工程師通知相應(yīng)專業(yè)工程師進(jìn)行驗(yàn)收；專業(yè)工程師發(fā)起驗(yàn)收流程，驗(yàn)收完成后交給采購(gòu)工程師；采購(gòu)工程師以驗(yàn)收單、合同或訂單等為付款依據(jù)發(fā)起請(qǐng)款流程，完成對(duì)供應(yīng)商付款。若不需要驗(yàn)收，采購(gòu)工程師則直接進(jìn)入請(qǐng)款流程，完成資金預(yù)算執(zhí)行。原預(yù)算管理流程如圖1所示：

1.2 預(yù)算管理存在的問(wèn)題

在本汽車項(xiàng)目中，預(yù)算由專業(yè)部門申請(qǐng)、由項(xiàng)目管理部和財(cái)務(wù)部門管理，而由采購(gòu)部門執(zhí)行。不同部門各自為政，缺乏統(tǒng)一管理渠道，導(dǎo)致信息溝通不及時(shí)，預(yù)算管理執(zhí)行力差。在這種管理方式下，存在兩大的弊端。

（1）業(yè)務(wù)預(yù)算控制問(wèn)題：業(yè)務(wù)預(yù)算申請(qǐng)后，沒(méi)有專人對(duì)后續(xù)的合同簽訂、驗(yàn)收、付款條件等預(yù)算執(zhí)行中的各節(jié)點(diǎn)進(jìn)行跟蹤管理，缺少預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃，致使預(yù)算管理與項(xiàng)目進(jìn)度管理脫鉤，導(dǎo)致預(yù)算管理失控。

（2）資金預(yù)算問(wèn)題：年度及月度資金預(yù)算由項(xiàng)目管理部統(tǒng)一提報(bào)財(cái)務(wù)部門，而提報(bào)的依據(jù)是具備付款條件的采購(gòu)申請(qǐng)，但是資金預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者是采購(gòu)工程師，出于商務(wù)策略原因，具備付款條件的采購(gòu)申請(qǐng)付款時(shí)間不定，導(dǎo)致資金預(yù)算執(zhí)行率低，造成資金無(wú)形流失。

2 預(yù)算管理問(wèn)題解決方案分析

縱觀項(xiàng)目管理流程，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行失控、資金預(yù)算執(zhí)行率低的根本原因在于：缺少對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)跟蹤和監(jiān)控。換言之，缺少一條能夠自始至終跟蹤業(yè)務(wù)進(jìn)展和資金執(zhí)行的線索。在這種情況下，本項(xiàng)目探索出了以資金計(jì)劃為中心的預(yù)算管理模式，以資金管理為龍頭，帶動(dòng)其他方面的管理活動(dòng)。這是一種主動(dòng)積極的控制手段，體現(xiàn)了現(xiàn)金為王的控制原則。更為重要的是，資金預(yù)算對(duì)于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，置于至高無(wú)上的地位，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡[2]。

以資金計(jì)劃為中心的預(yù)算管理模式，通過(guò)監(jiān)控每個(gè)采購(gòu)申請(qǐng)單的執(zhí)行情況，可以充分發(fā)揮預(yù)算事前預(yù)測(cè)、事中控制及事后分析的管理作用[3，4]。具體做法是：由項(xiàng)目管理部的預(yù)算管理員專人負(fù)責(zé)，從每個(gè)采購(gòu)申請(qǐng)單提出申請(qǐng)開(kāi)始，確定每一筆預(yù)算的支付時(shí)間，并與項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展相關(guān)聯(lián)，適時(shí)調(diào)整更新資金計(jì)劃，并識(shí)別預(yù)算執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)，采取積極措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，從而能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控、月度更新調(diào)整資金計(jì)劃的目標(biāo)，最終的目的是使本項(xiàng)目為企業(yè)提供最合理的資金持有量，即資金存量花費(fèi)的代價(jià)最低，又能確?，F(xiàn)金需求的持有量水平[2]。

3 預(yù)算執(zhí)行控制方法

預(yù)算執(zhí)行即預(yù)算的具體實(shí)施[5]。按照以資金計(jì)劃為中心的預(yù)算管理思路，首先需優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算管理流程，在制度的保障下，推行新的預(yù)算管理模式。

3.1 預(yù)算管理流程優(yōu)化

預(yù)算管理流程優(yōu)化的重點(diǎn)在于增加資金預(yù)算跟蹤管理。在業(yè)務(wù)預(yù)算申請(qǐng)過(guò)程中，由項(xiàng)目管理部預(yù)算管理員專人對(duì)每個(gè)采購(gòu)申請(qǐng)進(jìn)行資金計(jì)劃實(shí)時(shí)監(jiān)控，適時(shí)調(diào)整，保證了業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中的每個(gè)過(guò)程都可控；在資金預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目資金預(yù)算的推進(jìn)不再依靠采購(gòu)工程師判斷是否達(dá)到付款條件或供應(yīng)商催款這樣的外力，而是由項(xiàng)目預(yù)算管理員進(jìn)行主動(dòng)跟蹤管理，從而保證年度資金預(yù)算提報(bào)的合理性。新的預(yù)算管理流程如圖2：

3.2 資金預(yù)算跟蹤方法

按照新的預(yù)算管理流程，對(duì)預(yù)算的實(shí)時(shí)跟蹤和監(jiān)控，需搭建一張資金預(yù)算跟蹤表。資金預(yù)算跟蹤表中，除了以往記錄的采購(gòu)申請(qǐng)單和請(qǐng)款信息，新增了請(qǐng)款責(zé)任部門、責(zé)任人，將每個(gè)采購(gòu)申請(qǐng)落實(shí)到零部件采購(gòu)、綜合采購(gòu)和各專業(yè)，源頭控制，責(zé)任到人。此外，依據(jù)采購(gòu)執(zhí)行流程，在資金預(yù)算跟蹤表中新增了預(yù)計(jì)后續(xù)付款計(jì)劃，包括合同簽訂、第一筆付款、第二筆驗(yàn)收、第二筆付款、第三筆付款等各支付節(jié)點(diǎn)的日期，精確到月。此外，新增了反饋信息列，將專業(yè)和采購(gòu)反饋信息詳盡記錄下來(lái)，作為項(xiàng)目跟蹤和核對(duì)的依據(jù)。

資金預(yù)算跟蹤主要包含4方面的工作：（1）對(duì)于專業(yè)部門提出的每項(xiàng)采購(gòu)申請(qǐng)，項(xiàng)目管理部預(yù)算管理員要求申請(qǐng)人提報(bào)資金預(yù)算跟蹤表中的各個(gè)時(shí)間點(diǎn)；（2）申請(qǐng)人與負(fù)責(zé)該申請(qǐng)的采購(gòu)工程師溝通，達(dá)成一致意見(jiàn)后，確定付款計(jì)劃，反饋預(yù)算管理員；（3）預(yù)算管理員將各個(gè)時(shí)間點(diǎn)與項(xiàng)目計(jì)劃相對(duì)比，若符合項(xiàng)目計(jì)劃要求，則將付款計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)填寫在資金預(yù)算跟蹤表中，作為后續(xù)跟蹤和監(jiān)控的依據(jù)；若不符合項(xiàng)目計(jì)劃要求，判斷是否影響關(guān)鍵路徑，若不影響，可以按照付款計(jì)劃進(jìn)行資金預(yù)算跟蹤；若影響關(guān)鍵路徑，則需要采購(gòu)工程師采取商務(wù)策略，盡量滿足項(xiàng)目主計(jì)劃要求，實(shí)在滿足不了，則需要層層審批，調(diào)整項(xiàng)目主計(jì)劃；（4）實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算管理員跟蹤付款計(jì)劃，若付款計(jì)劃有變，則需要重新判斷是否影響項(xiàng)目主計(jì)劃，及時(shí)更新調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃和資金預(yù)算計(jì)劃。資金預(yù)算跟蹤流程見(jiàn)圖3。

在這個(gè)以資金計(jì)劃為中心的預(yù)算管理模式中，明確了在某一時(shí)點(diǎn)項(xiàng)目所需的資金預(yù)算，為企業(yè)資金周轉(zhuǎn)預(yù)留時(shí)間，避免不合理的資金支出。其次，它可以集中各種分散資金，統(tǒng)一調(diào)度，提高了資金利用效率[5，6]。

4 效果驗(yàn)證

本項(xiàng)目通過(guò)對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行跟蹤，形成了初步的資金預(yù)算支付計(jì)劃。為了保障預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)達(dá)成，本項(xiàng)目建立了相應(yīng)的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制。每個(gè)月末，預(yù)算管理員梳理出前兩個(gè)月未完成的資金計(jì)劃項(xiàng)，并將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)傳遞給各專業(yè)和采購(gòu)部門，安排會(huì)議通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，對(duì)未完成項(xiàng)納入成本績(jī)效考核，并對(duì)本月及兩個(gè)月后需完成的工作進(jìn)行預(yù)警提醒；對(duì)需要調(diào)整的支付計(jì)劃項(xiàng)進(jìn)行滾動(dòng)更新跟蹤，重點(diǎn)確認(rèn)已經(jīng)超過(guò)一定期限但還未實(shí)際支出的采購(gòu)申請(qǐng)單。按照以資金計(jì)劃為中心的預(yù)算管理模式，本企業(yè)開(kāi)發(fā)了預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng)，目前該系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)線上運(yùn)行。經(jīng)過(guò)半年試用，該預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng)有效地實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算的實(shí)時(shí)監(jiān)控，月度資金預(yù)算執(zhí)行率由原來(lái)的53%提高到85%及以上，大大提高了資金預(yù)算執(zhí)行率，驗(yàn)證效果良好。

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