張春晏+王晏晏

基因：顛覆者

TBR：企業(yè)會有不同的基因，有的企業(yè)鼓勵創(chuàng)造性，有的企業(yè)強調紀律性，逐漸形成企業(yè)不同的基因，樂視是一種什么樣的基因？

阿木：生物有基因，嚴格說企業(yè)沒有基因概念。我理解，企業(yè)基因是企業(yè)的核心文化特征。我們花很多時間來討論樂視文化，最后討論出一個對企業(yè)文化的描述——只有被99%的人嘲笑過的夢想，才有資格談那1%的成功，這句話就是樂視的基因。這是樂視留給企業(yè)、留給每個員工、留給曾加入過樂視的同路人，以及樂視對社會釋放出來的精神。

如果用一個更短的詞來描述，就是顛覆者——樂視生來是一個顛覆者。顛覆不是為了摧毀，是為了破除原有的規(guī)則和障礙，去重構一個更好、能夠創(chuàng)造更大價值的新體系和新規(guī)則。這實際上是樂視本質的基因。

未來十年十五年互聯網生態(tài)模式是樂視的一個重點，也許再過二三十年，生態(tài)創(chuàng)新是常態(tài)，那時樂視就不用再強調自己的互聯網生態(tài)模式了。

在這樣的背景下，什么會讓樂視持續(xù)發(fā)展？就是這種永續(xù)嘗試1%可能性去顛覆的精神。無論是從2004年創(chuàng)業(yè)到現在，還是現在到未來的二三十年，都是這種精神。這種精神里包含了樂視的一些追求。

第一，我們的價值觀：用戶價值第一，產業(yè)及社會價值第二，企業(yè)價值第三，這是樂視的價值體系，是樂視評判一件事情好壞、優(yōu)劣、創(chuàng)新與否及有沒有價值的標準。價值觀是企業(yè)的靈魂。

第二，我們在很長一段時間里一直在強調、還要繼續(xù)強調生態(tài)思維。生態(tài)意味著協同，意味著跨界創(chuàng)新、跨界化反這些概念，意味著從這些角度去突破規(guī)則和邊界的障礙，釋放跨界創(chuàng)新的潛力，創(chuàng)造出新物種，樂視充滿了這樣的氛圍，對此樂此不疲。

第三，組織的合伙文化。企業(yè)的戰(zhàn)略是協同型的，追求的是化學反應式的創(chuàng)新，但是團隊是分工、隔離、相互不往來的——這是不可能的。樂視人要有這樣的心態(tài)和文化：團隊之間是一種合伙的身份，我們在共同成就一項事業(yè)，充分共享所創(chuàng)造的現在和未來的價值。

TBR：樂視是在2004年創(chuàng)辦的，創(chuàng)辦之初做內容，十多年里快速蛻變，現在正在轉向互聯網生態(tài)企業(yè)，這種蛻變常常需要基因的更新和改變，我說的基因主要指企業(yè)文化，例如一個效率優(yōu)先的企業(yè)要轉變?yōu)閯?chuàng)新優(yōu)先的企業(yè)，就面臨文化基因的改造。樂視存在基因的變化嗎？

阿木：其實樂視在七八年之前，企業(yè)基因就基本固化下來了，就是“顛覆者姿態(tài)下創(chuàng)造全新生態(tài)型企業(yè)模式”。這個特點已經經過了多年積累和實踐。在可見的未來，我們不會說，樂視不是顛覆者了，不追求成為以用戶為核心的生態(tài)創(chuàng)新的領導者了。在未來很長一段時間，我們要不斷豐富已經形成的基因，去強化它，不斷讓它進化。如果時代背景發(fā)生重大改變，我們可能會去改變這種基因。

組織：迭代進化

TBR：樂視從做內容的網站走向一個創(chuàng)新的生態(tài)型企業(yè)，組織必然在變化中?？梢允崂硪幌聵芬暯M織形態(tài)或者組織方式的變化過程嗎？

阿木：實際上，樂視的組織變化，是由好幾個因素共同影響的。

第一，樂視自身的成長性。樂視從規(guī)模不大的公司，變得越來越大，快速的成長就要求組織要不斷調整。

第二，樂視在嘗試全產業(yè)鏈重構生態(tài)的模式，這種全新的、可能全世界都很少的垂直整合，并沒有現成的案例或者理論可以參考，從這個角度講，樂視在實踐和探索一種全新的商業(yè)理念，一種新的模式。在這個過程中，樂視就要不斷探索怎么讓組織匹配戰(zhàn)略追求，這是第二個疊加。

第三，樂視由于快速擴張并進入不同產業(yè)，導致很多不同產業(yè)的人才加入樂視，有的來自有幾十年甚至上百年歷史的老牌公司，有的來自非常年輕的互聯網公司，他們帶來了多元的組織和文化風格，會對組織帶來很多啟發(fā)——怎么去組織業(yè)務形態(tài)，怎么去開展工作，怎么提高效率，怎么保護創(chuàng)新等等，會有大量的思想不斷輸入。這是第三個因素的疊加。

所以是由多個因素在共同推動樂視組織的變化。

這些年樂視生態(tài)型組織，在架構上形成的基本特征，就是管理型組織加項目型組織，這是一套交叉管理的體系，也是一次組織變革。因為需要協同和化反，一個人就不能只歸屬于單一業(yè)務，不能只有單一職能，而要充分和不同業(yè)務、不同職能進行頻繁溝通，既需要相對規(guī)范的流程，也需要適應隨時的動態(tài)調整。

另一方面，應對生態(tài)型組織，生態(tài)型人才培養(yǎng)也應運而生。樂視培養(yǎng)了一批了解多個產業(yè)領域、價值鏈不同環(huán)節(jié)的跨界生態(tài)人才。跨界人才的培養(yǎng)持續(xù)了很長時間，也一直在做，這些人才是樂視非常寶貴的財富。

之后，樂視提出了生態(tài)型的激勵。在組織中，如何讓每個成員都以一種合伙人的方式去投入生態(tài)事業(yè)中，就要有生態(tài)型的激勵來支撐。激勵的核心就是全員激勵——引入合伙人計劃，將公司未來的價值，分享給全員，讓每個團隊既投身于自己的業(yè)務，同時還不忘樂視生態(tài)整體的價值。

現在，我們又開始建立生態(tài)文化，生態(tài)企業(yè)文化是什么樣的？應該有什么價值觀和什么行為準則？通過文化的建設，在快速變大的企業(yè)中，確?！邦嵏舱摺边@個靈魂不散，這些都是創(chuàng)新。

綜合來看，我們這幾年最重要的事情，就是建設一個生態(tài)型組織，而生態(tài)型組織本身，是一個創(chuàng)新探索，再創(chuàng)新再探索的過程。就像一個互聯網應用產品投入市場，你很難預想到迭代四五個版本以后，這個產品會變成什么樣。樂視的生態(tài)型組織也是這樣，在實踐中不斷迭代優(yōu)化，而不是制定計劃分步實施。樂視組織變革的代際在哪里，并沒有里程碑式的節(jié)點，而是持續(xù)將生態(tài)的概念進行組織匹配，是一點點不斷進化的過程。

人才引進：理念匹配為要

TBR：在樂視快速發(fā)展過程中，有大量各種各樣的新團隊新人加入，那么大量新加入的團隊和員工，會帶來各種不同的思維和異質的文化，樂視怎么樣保持新鮮血液不會沖散樂視的文化，或者新輸入的文化成為活力源泉而不被樂視文化同化或者消融？

阿木：樂視從幾十億收入規(guī)模快速增長到現在幾百億規(guī)模，整個企業(yè)處于擴張期，新擴張的業(yè)務必然是新的團隊承接。團隊不可能全部靠內部培養(yǎng)，所以必然要建立充分開放、積極引入人才的氛圍。

一方面，樂視生態(tài)自身有“顛覆者”的基因，有成就1%可能性勇氣的文化積淀，然后有打造垂直整合開放閉環(huán)生態(tài)的思維和氛圍，在這個基礎上，外部團隊加入以后，帶來一些專業(yè)的解決方案和辦法，無論是產業(yè)和專業(yè)方面，還是人力資源財務等方向，新團隊能很快把專業(yè)經驗融入樂視，補足樂視快速發(fā)展中所需要的各種專業(yè)性。

另外一方面，新團隊可以讓顛覆和生態(tài)概念進一步延展，延展到他的專業(yè)領域中，專業(yè)和樂視生態(tài)的結合點就是他的價值發(fā)揮點。汽車團隊或者金融團隊加入了，那顛覆和生態(tài)的思想，就可以延伸到汽車領域，延伸到金融領域，在這些領域打開新的局面。

TBR：那新團隊帶來的文化會與樂視原有文化產生沖突嗎？

阿木：不會沖突。因為如果文化有沖突，他們就不會加入。新團隊，尤其是核心高管團隊，他在認可樂視理念的前提下才會加入，不會僅僅為了完成一個職業(yè)經理人的使命而加入。我們和成熟企業(yè)空降高管不太一樣。

在理念的匹配，以及創(chuàng)業(yè)精神和勇氣的匹配上，我們會很嚴格考察，只要新團隊精神上是匹配的，那剩下的事情就是讓他成長。

TBR：樂視引入關鍵人才的時候，對于價值觀和理念是不是匹配，會采取什么方式來把關？

阿木：我們就是重視，在人才甄選過程中，我們會認真對待這個問題，不會那么容易就過了。我們會去評判他的顛覆精神，他愿意在樂視創(chuàng)造新未來的激情，他愿意打開心扉的程度，他愿意接受全新事物的心理準備程度。在評估這些方面的前提下，他的專業(yè)能力要足夠強。因為一個人的專業(yè)能力足夠強，他就不需要在專業(yè)上耗費更多精力，可以主要考慮未來的創(chuàng)造；如果專業(yè)能力不強，他會花很多精力在專業(yè)學習上，哪有空創(chuàng)造？

人才培養(yǎng)：引進專業(yè)，培養(yǎng)跨界

TBR：人才除了引進，另外關鍵的一個方面是人才的選拔和培養(yǎng)，在企業(yè)快速迭代的過程中，樂視的人才隊伍如何培養(yǎng)？

阿木：樂視的人才要從專業(yè)和跨界這兩個方面來看。

樂視人才體系的建設是比較開放的，在專業(yè)方面，樂視愿意引進很多外部團隊，引進在專業(yè)領域非常有建樹的人加入。你也應該看到，樂視這兩年引入的人才，基本上背景都很強，就是他們的專業(yè)領域很強。

第二個更重要的是跨界人才的培養(yǎng)?？缃缛瞬艣]有現成的。你能想象一個人同時從事過汽車和電視產業(yè)嗎？這樣的人在全世界都很難找。所以真正的跨界人才要靠組織內部培養(yǎng)。對于這類人才，我們鼓勵他們不斷參與各種各樣的跨界討論、研討、決策，與各業(yè)務密切溝通、聯合工作和創(chuàng)新，逐步變成跨界人才。這樣，首先他在自己的專業(yè)領域，無可爭議很強，同時他對跨界領域，也有足夠的認識和知識經驗的積累，所以他能夠打開思維，進行跨界的創(chuàng)新思考。

跨界人才在樂視非常穩(wěn)定，因為離開樂視他的價值會大幅貶值——別的企業(yè)沒有跨界的文化氛圍，這些人才的跨界經驗無用武之地。試想，一個做樂視汽車生態(tài)的人，如果加入一個汽車公司，那他對互聯網技術的認知、對體育和影視內容的了解、對金融的把握、對電視產業(yè)邏輯和產業(yè)規(guī)律的認知，基本上就都沒有用了。他在樂視才能釋放最大的價值。

激勵：全員合伙

TBR：剛才您說到樂視生態(tài)型組織，有一點是關于生態(tài)型激勵，能不能結合一些數據和實例，談談怎么做生態(tài)型激勵？

阿木：生態(tài)型激勵，首先是LeEcoGlobal（樂視全球）——我們新成立的全球總公司，拿出了50%的原始股權去做員工激勵，這在全世界都是絕無僅有的。

各個業(yè)務板塊自身也在獨立快速資本化，這些子公司又有30%～40%的股權留給團隊全員，當然不同級別的員工激勵比例不一樣。

樂視所有員工，都可以拿到兩級激勵——樂視全球母公司的股權激勵，以及所處子公司的股權激勵，但他只能選擇其中之一的股權去兌現，不能同時兌現兩個，他有選擇權。這樣，員工就有充分的自由度——如果擅長做業(yè)務，那可以推動業(yè)務單元快速奔跑，提高價值，獲得很高的子公司的股權激勵；如果擅長做協同和整合工作，那可以在母公司級別創(chuàng)造更大的價值，通過提高母公司的價值來提高自己未來的收益。由于兩級激勵，對員工來說，公司整體和業(yè)務板塊兩個思維同時存在，就可以很好地解決專業(yè)和協同的平衡問題。所以專業(yè)和協同的平衡，是通過激勵手段來完成的，而不是通過職責分工，通過KPI這些手段。

TBR：樂視有KPI考核嗎？

阿木：KPI從來不是公司的目的，大部分公司沒有更智慧的解決方案，所以就把自己的追求轉化成冷冰冰的KPI指標。

我們有PI，衡量業(yè)務的指標項目，不是用作考核，是用作激勵。大多數企業(yè)不區(qū)分考核和激勵的本質差異，考核導向往往是避免負向行為，避免員工懶散；激勵導向都是刺激正向行為，是為了釋放人的潛力。所以真正引導員工行為的是激勵。

那激勵怎么引導行為？

一個就是通過分享股權，來引導員工去面向未來創(chuàng)造價值，而不要過度關注當下和歷史問題。如果最終的成就是未來的股權價值，那你就不會糾結于當下的行為中，這些是不是我的事，這些是不是超過我的職責邊界；為了長遠的價值，你不會很計較當下的分工和職責邊界。

另外一個是通過激勵兌現的權利，來引導員工的行為，因為激勵的授予是分步和基于一些評判標準的，由于分步授予，那創(chuàng)造行為就有持續(xù)性，如果做的好，還可以要求更多權利；評判標準可以引導行為，依據這些標準，員工知道該如何行動。這些是KPI做不到的。

說到激勵，也不要假設激勵只有股權一種，職位的升遷、賦予更大的責任、培訓、海外業(yè)務拓展的機會，都是激勵，樂視員工都可以靠自己去賺。

“產研”驅動生態(tài)發(fā)展

TBR：樂視成立于2004年，做網絡內容起家，現在也不是技術驅動的公司；而進入汽車等等各種領域，技術競爭力是關鍵能力，樂視怎么樣在這么短的時間內快速積累技術競爭力呢？

阿木：樂視是一家產研驅動的公司。我們不叫自己是技術驅動或者研發(fā)驅動的公司。有的企業(yè)是營銷驅動的，有強的渠道關系和能力；有的企業(yè)是技術驅動的，把技術當做自己的核心競爭力，有很強的運作技術的能力，但并不注重研發(fā)產品；有的企業(yè)是產品驅動，很會定義產品，例如蘋果；有的企業(yè)是研發(fā)驅動的，華為屬于這類。

而樂視的特點是產研驅動，因為我們是用戶價值第一，我們要創(chuàng)造垂直整合的極致體驗，就必須要進行生態(tài)型的研發(fā)創(chuàng)新，把我們定義的整合產品創(chuàng)造出來。無論是樂視電視還是樂視汽車，樂視體育還是樂視金融，我們不可能把幾家原材料企業(yè)的東西拼一拼，因為之前沒有這樣的模式。所以我們必須要在產業(yè)研發(fā)上充分投入，必須要非常關注產品本身的創(chuàng)新，否則用戶怎么會用我們的產品？

樂視產研的特點體現在幾個方面。

第一，我們對產研人才隊伍的建設可謂不遺余力，對人才的待遇上不設限。整個團隊規(guī)模、發(fā)展速度，能多快就多快。在研發(fā)過程當中，積累沉淀了大量的專利，事實上樂視的專利很強，只不過以前我們不主動講。一個企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，一定是因為研發(fā)上有更持續(xù)快速的發(fā)展。

第二，在研發(fā)投入保障上，我們近年的研發(fā)投入占收入比達到8%～10%。

第三，產研體系驅動樂視整個產業(yè)生態(tài)的發(fā)展。如果營銷驅動，我們就會到處鋪貨，跟國美、蘇寧等等渠道合作，但不是，我們是讓產品自己直接轉化成銷售。事實上生態(tài)型產品的研發(fā)，是樂視很獨特的特點，樂視的專利很強，我們在硬件、軟件、應用、平臺、內容各個方面都儲備了大量的知識產權，以及創(chuàng)新的產品和服務。