鄭馨

回想一下我們的曾祖父、祖父、父母那個(gè)時(shí)代，他們曾經(jīng)是怎樣工作的？在過去近一個(gè)世紀(jì)，職業(yè)形態(tài)發(fā)生了怎樣的變化？工作方式又發(fā)生了怎樣的變化？毫無疑問的是，一場職場革命正在進(jìn)行。值得每個(gè)人思考的是：我們應(yīng)該如何進(jìn)行自我轉(zhuǎn)型，讓工作與生活變得更有意義、更加美好？

她叫蘇拉，碩士畢業(yè)，是一家大型集團(tuán)公司的員工。蘇拉每天早上6：30起床，幫孩子收拾整理，送去學(xué)校，然后自己去上班。她開45分鐘的車，穿過擁堵的中心商務(wù)區(qū)， 9：00開始正式工作。她回復(fù)郵件、寫報(bào)告、做幻燈片、與上司溝通、打電話和開會(huì)。下午7：00，在上司離開之后，她倉促地離開辦公室，回到家已經(jīng)筋疲力盡。第二天她重復(fù)同樣的流程。周末，她被要求能夠通過手機(jī)隨時(shí)聯(lián)系到，偶爾會(huì)回去加班。

很多人重復(fù)著蘇拉的故事，有著類似的工作狀態(tài)：朝九晚五、格子間；忙碌緊張、單調(diào)重復(fù)，遵循既定的流程。對于工作內(nèi)容和決策，幾乎沒有發(fā)言權(quán)。他們會(huì)在周末變身成周末戰(zhàn)士，將真正的興趣、愛好塞在有限的一兩天：小睡、看書、家務(wù)、帶孩子看動(dòng)畫片、思考幸福生活的秘密。

蘇拉的故事讓我們思考：我們的工作與生活是相互對立的嗎？如果是，又是什么導(dǎo)致了這種兩難局面？對此，我們有解決方法嗎？我們可以在家工作，或是自主地選擇工作地點(diǎn)嗎？我們可以自主地決定有效工作時(shí)間嗎？我們是否可以自定義工作內(nèi)容，工作得更有創(chuàng)意？我們是否有機(jī)會(huì)把工作做好，有最佳發(fā)揮和業(yè)績，同時(shí)感受到自己的重要性？……

工作形態(tài)的演變

在回答這些問題之前，回想一下我們的曾祖父、祖父、父母那個(gè)時(shí)代，他們曾經(jīng)是怎樣工作的？在過去近一個(gè)世紀(jì)，職業(yè)形態(tài)發(fā)生了怎樣的變化，工作方式又發(fā)生了怎樣的變化？

工匠人

工業(yè)革命前，我們的祖先是獨(dú)立訂約人。1890年的美國，90%的白人男性都在為自己工作。他們的職業(yè)主要是農(nóng)民、小商人或手工藝人，擁有一塊土地、幾件工具、很多的巧思妙想，自主地解決問題，心懷獨(dú)立的自耕農(nóng)理想。他們固定在某個(gè)地點(diǎn)勞作，很少移居。

工匠的滿足感是有憑據(jù)的。他們雕琢木料、耕耘田地，與物件建立穩(wěn)固的指揮權(quán)。通過動(dòng)手實(shí)踐和自我決策，向世界實(shí)實(shí)在在地傳遞自己的作品。早期的工匠雖然辛苦，但擁有高度的自主權(quán)——自我引導(dǎo)、自我激勵(lì)、自我決策。他們的工作時(shí)間自由，工作內(nèi)容自行調(diào)整，對自己的手藝驕傲甚至自負(fù)。如果質(zhì)量不好的作品流通到市面上，工匠會(huì)視之為一種恥辱。時(shí)至今日，日本的匠人最大程度地延續(xù)了這種工匠精神：把事情做到極致，對手藝盡善盡美。

工業(yè)人

19世紀(jì)爆發(fā)的工業(yè)革命徹底改變了人們的職業(yè)形態(tài)。勞動(dòng)者不再只是為自己工作，而是進(jìn)入大型組織，在流水線上成為螺絲釘，為整個(gè)大系統(tǒng)工作。工作被分割和細(xì)化，然后在嚴(yán)格的金字塔結(jié)構(gòu)下，重組為由管理層控制的具體工序?？茖W(xué)管理開始盛行，強(qiáng)調(diào)“效率”而非“自主”。泰勒的時(shí)間與動(dòng)作研究，將人視為機(jī)器，致力于提高生產(chǎn)率。

金表模式是第二次世界大戰(zhàn)后的職業(yè)模式。員工進(jìn)入一家具有家長式作風(fēng)的大型公司，從事高度專業(yè)化的工作，很多人一干就是30年，終身雇用制（或長期雇用制）是公司的標(biāo)準(zhǔn)做法。退休歡送會(huì)上，為這家公司工作一輩子的員工會(huì)收到一塊精美的鍍金手表，這便是金表模式的由來。正如1956年社會(huì)學(xué)家賴特·米爾斯（Wright Mills）在其經(jīng)典著作《權(quán)力精英》中寫道：“人的命運(yùn)不僅取決于他所出生的家庭、婚后所進(jìn)入的家庭，還越來越取決于他所在的公司，人生最好的歲月和最機(jī)敏的時(shí)光都是在公司里度過的?！北M管在漫長的30年中，員工也許早就不再享有單一、非自主的工作所帶來的樂趣，然而，安全的退休保障、豐富的醫(yī)療保險(xiǎn)、溫情脈脈的帶薪休假，像釣魚用的魚餌一樣吸引著員工。

與工匠人相比，工業(yè)人喪失了話語權(quán)和獨(dú)立決策權(quán)。他們在同一時(shí)間上下班，穿相似的衣服，坐在相似的格子間，完成相似的任務(wù)。他們按指令做事，向相似的人報(bào)告，永遠(yuǎn)整齊劃一，而這無疑是扼殺創(chuàng)意最快的方式。工作中的挑戰(zhàn)性、富于熱情并不是首要被關(guān)注的問題。

分工與超理性管理極大地提高了工作效率和生產(chǎn)率。然而，它也碾碎了手藝人的動(dòng)手能力和自主意識(shí)，也帶來了許多工作的退化。哈里·布雷弗曼（Harry Braverman）在《勞動(dòng)與壟斷資本：20世紀(jì)中勞動(dòng)的退化》一書中，詳細(xì)介紹了多種工作的退化過程，強(qiáng)調(diào)工人的勞動(dòng)技能退化，喪失對勞動(dòng)過程的控制，淪為生產(chǎn)過程中的一個(gè)零件。隨著時(shí)間的推移，退化帶來了工作中的認(rèn)知機(jī)械化和愚蠢。

不只是工業(yè)人，白領(lǐng)也同樣面臨退化的威脅。芭芭拉·加森（Barbara Garson）在《電子血汗工廠：電腦如何將未來的辦公室變?yōu)檫^去的工廠》一書中，詳細(xì)介紹了“人類的智慧如何被用于消除對人類智慧的需求”。她發(fā)現(xiàn)，和泰勒關(guān)于工廠科學(xué)管理的做法一樣，知識(shí)工作者工作中的認(rèn)知要素也被分類、形成固定的體系，各種經(jīng)驗(yàn)被輸入電腦并固化。白領(lǐng)的工作被專家系統(tǒng)取代，目的是“將知識(shí)、技能和決策能力從雇員手中轉(zhuǎn)移到雇主手中”。

機(jī)器替代人類工作的歷程，從體力勞動(dòng)者向腦力勞動(dòng)者擴(kuò)散：首先從農(nóng)民和工匠開始，然后是工業(yè)人，慢慢波及到白領(lǐng)，包括記者、辦公室文員，甚至專業(yè)領(lǐng)域的會(huì)計(jì)、醫(yī)生……未來人工智能的發(fā)展將進(jìn)一步加劇這一過程。

千禧一代

到2025年，千禧一代（出生在上世紀(jì)80、90年代的年輕人）將占全部勞動(dòng)力的75%。他們帶著“老板靠邊站”的觀念進(jìn)入職場，按自己的方式來工作，并覺得只有這樣才有意義。千禧一代一出生便成為了互聯(lián)網(wǎng)原住民，對信息技術(shù)熟悉，與國際高度接軌。作為中國沒有饑餓感和貧窮記憶的第一代，他們的安全感高，對失業(yè)不那么敏感，難以想象一輩子只在一家公司工作。與父輩不同，他們認(rèn)為工作中首要的責(zé)任是讓自己快樂起來、與自己的感受同呼吸共患難，然后才是與公司同呼吸共患難。調(diào)查顯示，他們工作的最重要因素是幸福感，而不是成功感。

新興職場人士，特別是有才華的人越來越獨(dú)立，不再那么依賴于組織了。員工對組織的依賴和忠誠度下降，忠誠由組織轉(zhuǎn)向了管理者或項(xiàng)目。如果員工喜歡某個(gè)上司，當(dāng)上司跳槽的時(shí)候，便會(huì)跟隨他們。員工的容忍度大幅下降，很容易被其他機(jī)會(huì)吸引。他們固然會(huì)對公司投入時(shí)間和精力，但一旦不滿，就會(huì)開始尋找更好的雇主，輕松地轉(zhuǎn)換于各個(gè)組織。數(shù)據(jù)顯示，1973～2014年，在一家公司的工作時(shí)間超過10年的人的數(shù)量大幅減少，員工平均任職時(shí)間直線下降。

工作的未來是重回過去嗎

毫無疑問，一場職場革命正在進(jìn)行。在過去近一個(gè)世紀(jì)的時(shí)間里，以工業(yè)化和城市化為標(biāo)志的社會(huì)轉(zhuǎn)型，使得人們從單打獨(dú)斗的工匠，變成了雇傭數(shù)萬甚至數(shù)十萬的企業(yè)集團(tuán)的一名員工。隱形的社會(huì)契約是個(gè)人用自由換取安全感。未來，隨著“后工業(yè)”或“創(chuàng)意社會(huì)”的到來，職業(yè)形態(tài)將發(fā)生怎樣的變化？類似蘇拉的員工，他們的工作方式會(huì)發(fā)生什么變化？工作的未來會(huì)重回過去嗎，會(huì)重新回歸工匠人的自主與創(chuàng)意嗎？

創(chuàng)意階層興起

如果說藍(lán)領(lǐng)階層興起于19世紀(jì)，白領(lǐng)階層濫觴于20世紀(jì)，那么21世紀(jì)將是創(chuàng)意階層的世紀(jì)。依據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家理查德·佛羅里達(dá)（Richard Florida）的定義，創(chuàng)意階層是工作中包含較多創(chuàng)造性成分的群體，比如傳統(tǒng)意義上的科學(xué)家、工程師、藝術(shù)家和娛樂業(yè)從業(yè)者等。創(chuàng)意階層不一定只有受過高等教育的人才能擔(dān)當(dāng)，任何能產(chǎn)生有新意的想法，并能持續(xù)不斷地為社會(huì)提供價(jià)值的人，都能歸入創(chuàng)意階層，比如傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)的理發(fā)師等。創(chuàng)意階層將帶來生產(chǎn)力的巨大釋放，并有可能引發(fā)職業(yè)形態(tài)的又一次轉(zhuǎn)型。

在華盛頓大學(xué)，一個(gè)與人類艾滋病毒相類似的課題遇到了困難。實(shí)驗(yàn)室里重建酶的三維模型的進(jìn)展極其艱難。課題組的師生們以游戲的心態(tài)設(shè)計(jì)了一款“折疊它”的游戲，邀請網(wǎng)上愛好者前來攻關(guān)。出乎意料的是，來自世界各地的網(wǎng)游愛好者參與進(jìn)來，他們被劃分為互相競爭的小組。華盛頓大學(xué)游戲中心的創(chuàng)意總監(jiān)說：“當(dāng)放完假回來的時(shí)候，我們看了一下分?jǐn)?shù)最高的玩家發(fā)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)，令人驚訝的是玩家提出的解決方案，確實(shí)解決了蛋白質(zhì)的結(jié)構(gòu)問題，我們非常興奮，玩家竟然能夠想到?！边@些曾困擾全球醫(yī)學(xué)界近十年的問題，就這樣被僅留下ID的游戲玩家解決了。

職場內(nèi)外的創(chuàng)意者將會(huì)越來越受到尊重，在知識(shí)分散化和復(fù)雜度增加的時(shí)代發(fā)揮重要的價(jià)值。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，吸納和釋放外部智慧，開展開放式創(chuàng)新，是管理領(lǐng)域的一大突破。世界上最早實(shí)施威客眾包模式的網(wǎng)站——?jiǎng)?chuàng)新中心（InnoCentive）聚集了兩類人：一方是問題的尋求者，包括波音、杜邦和寶潔這樣的跨國公司，它們把最頭痛的研發(fā)難題拋在網(wǎng)站上；另一方是難題的破解者，包括來自于世界170個(gè)國家的9萬多名眾包人才。中國是注冊增長最快的地區(qū)。不少自由職業(yè)者出于興趣或是自我價(jià)值的需要，向難題發(fā)起進(jìn)攻。很多難題被跨領(lǐng)域的外行解決，并得到一筆不菲的報(bào)酬。多元化的知識(shí)背景、別出心裁的創(chuàng)意產(chǎn)生了“松綁的力量”。

工作時(shí)間與地點(diǎn)更加靈活

移動(dòng)技術(shù)的發(fā)展，使得勞動(dòng)者不需要在某個(gè)固定的時(shí)間身處某個(gè)固定的空間。電腦和智能手機(jī)將人們串聯(lián)起來，為靈活工作提供了支持。早在二十多年前，美國IBM公司開始了一次全新的探索，實(shí)施在家辦公計(jì)劃和機(jī)動(dòng)員工計(jì)劃。今天IBM有12.8萬員工回家上班，這是它員工總數(shù)的三分之一。IBM智慧城市項(xiàng)目主管指出：“人們希望改變自己的工作方式，希望工作有更多的靈活性，尤其是女性希望工作中有更多的靈活性。”

工作時(shí)間的靈活性曾被視為一項(xiàng)額外福利，但對未來的員工來說，這將是一個(gè)必須滿足的條件。根據(jù)勞務(wù)派遣公司Mom Corps的調(diào)查，45%的在職人士愿意用降薪9%來換取更靈活的工作時(shí)間表。Mom Corps還發(fā)現(xiàn)，73%的在職人士尋找新工作或選擇雇主時(shí)，將彈性工作視為最重要的因素之一。

在未來，移動(dòng)辦公和聯(lián)合辦公模式將擁抱更多的自由職業(yè)者和初創(chuàng)企業(yè)，更適合流動(dòng)勞動(dòng)力的需求。創(chuàng)立于紐約的眾創(chuàng)空間WeWork公司按月收費(fèi)，提供小型共享辦公室的靈活使用權(quán)。除了提供家具齊全、網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、設(shè)備完善的辦公場所，還致力于打造人脈社交、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、融資的共享生態(tài)系統(tǒng)；針對靈活性需求更高的人士，流動(dòng)空間（Liquid Space）復(fù)制Airbnb模式，讓使用者可以選擇當(dāng)天理想的工作地點(diǎn)，通過手機(jī)移動(dòng)應(yīng)用程序便可輕松操作。它們正基于工作地點(diǎn)靈活化的理念來發(fā)展壯大。

工作內(nèi)容更加自主

美國直覺（Intuit）公司在關(guān)于“什么是影響未來10年的20個(gè)趨勢”的研究中指出，到2020年，美國40%的勞動(dòng)者將成為“或有勞動(dòng)者”（contingent worker），這些分散的勞動(dòng)力沒有固定工作，他們不再和一個(gè)組織建立歸屬關(guān)系，而是為互聯(lián)網(wǎng)帶來的各種機(jī)會(huì)工作。雇傭關(guān)系的一個(gè)關(guān)鍵特征是，員工不再尋求組織帶來的安全感和認(rèn)同感，而是努力搜尋一種個(gè)性化安排，即丹尼斯·盧梭（Denise Rousseau）所說的“特異性交易”。

眾包平臺(tái)為自由職業(yè)者獲取獨(dú)立自主的工作任務(wù)提供了可能。LiveOps、Elance、跑腿兔（TaskRabbit）和土耳其機(jī)器人（Mechanical Turk）等公司，正投資打造匯集全球人才的平臺(tái)，這些平臺(tái)都基于一個(gè)個(gè)自主任務(wù)。LiveOps是一家僅有150名員工的公司，它與2萬多人簽署了合同，運(yùn)作虛擬的呼叫中心。這些人可以居家工作，根據(jù)自己的日程靈活安排時(shí)間，保證工作安排的自由度。亞馬遜旗下的土耳其機(jī)器人是目前最成熟的智能任務(wù)眾包機(jī)構(gòu)了。得益于亞馬遜龐大的用戶群和成熟的支付系統(tǒng)，任務(wù)提交者在平臺(tái)上發(fā)起任務(wù)，邀請個(gè)人用戶參與完成，并支付小額報(bào)酬。土耳其機(jī)器人的工作者遍布全球100多個(gè)國家，超過10萬人完成特定的任務(wù)。

為了適應(yīng)這一變化，成熟企業(yè)也越來越多地開放員工的工作內(nèi)容自定義權(quán)限。德勤美國公司實(shí)施了一個(gè)“大規(guī)模職業(yè)生涯定制計(jì)劃”（Mass Career Customization），以使員工能夠隨時(shí)調(diào)整工作內(nèi)容和職業(yè)生涯規(guī)劃。員工可以在四個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行自主選擇：職業(yè)進(jìn)步的節(jié)奏（從加速到減速）、工作量（從多的到少的）、工作場所和日程表（從受限到不受限），以及扮演的角色（從領(lǐng)導(dǎo)者到個(gè)體貢獻(xiàn)者）。在前沿的工作場所如Google、3M，員工的行為可以像“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”（intrapreneur），積極地不斷重新定義自己的工作。

工作形式更加開放

組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從最簡單的直線式、科層式組織結(jié)構(gòu)，向事業(yè)部制、矩陣制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。而今，越來越多的企業(yè)通過項(xiàng)目小組形式構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)、激活創(chuàng)意，自由職業(yè)者也“組團(tuán)作戰(zhàn)”。在《自由工作者的國度》一書中，丹尼爾·平克（Daniel Pink）預(yù)測，新興經(jīng)濟(jì)將以項(xiàng)目小組為核心。他舉例說，從消耗巨資拍攝的大片到小成本藝術(shù)片，都是由臨時(shí)團(tuán)隊(duì)快速組建并完成的。專業(yè)人員基于一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目協(xié)同工作，項(xiàng)目完成之后團(tuán)隊(duì)解散。倫敦商學(xué)院教授朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）也指出，未來金字塔體系不會(huì)消失，但大眾的智慧容易被貢獻(xiàn)和呈現(xiàn)出來，成功的企業(yè)可以通過引入?yún)f(xié)作和激勵(lì)制度，有效地使用這些智慧。

正在發(fā)生以及可預(yù)見的是，組織中除了固定崗位，也將發(fā)布越來越多的動(dòng)態(tài)任務(wù)，邀請外部自由職業(yè)者完成。企業(yè)建立起任務(wù)導(dǎo)向的短期項(xiàng)目，以此適應(yīng)自由職業(yè)者模式。公司參考一個(gè)人以前的工作和技能、獲得的評價(jià)和反饋，決定是否邀請他加入某一個(gè)項(xiàng)目。在這些項(xiàng)目中，絕大部分是在虛擬環(huán)境中完成的。項(xiàng)目內(nèi)容包括搜索引擎優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、市場營銷和公關(guān)等。這是一個(gè)完全虛擬的設(shè)置，背后是整個(gè)全球市場。

成為創(chuàng)意人：做自我命運(yùn)的CEO

你應(yīng)該還記得故事開頭的蘇拉，在大型企業(yè)倦怠地工作多年后，她開始了解未來工作的趨勢，并尋求做出積極改變。她意識(shí)到“家長式公司時(shí)代”正向“創(chuàng)業(yè)公司時(shí)代”轉(zhuǎn)型，作為職場人，她希望自己從“授權(quán)模式”進(jìn)入“精英模式”（如表1），理想狀態(tài)是從框架三進(jìn)入框架二，做“自我命運(yùn)的CEO”，即成為“創(chuàng)意人”（見圖1）

蘇拉問自己：“如果脫離了現(xiàn)有組織的背書，我的核心競爭力是什么？這些核心競爭力如何創(chuàng)造價(jià)值？”這是很困難的問題。曾經(jīng)的她和組織捆綁在一起，組織的光環(huán)似乎就是她的光環(huán)。而今她需要想清楚什么是獨(dú)立于組織平臺(tái)之外的自我核心競爭力。她對多年工作的知識(shí)、思維和資源有自信，開始嘗試并不劇烈的改變。她和公司協(xié)商一種新的雇用條件：不做正式員工，而是以咨詢師的身份工作。公司權(quán)衡良久，同意了她的要求。她開始按自己的時(shí)間安排遠(yuǎn)程辦公。

慢慢地，蘇拉擴(kuò)大職業(yè)視野，將自己開放于其他機(jī)會(huì)中。她在國外威客網(wǎng)站Elance和Freelancer上嘗試尋找來自世界各地的工作任務(wù)。在積累了資源之后，她逐漸全職從事自由職業(yè)。蘇拉知道，今后不會(huì)再有上司時(shí)刻盯著她，確保她在工作。她需要自主承擔(dān)工作任務(wù)。“客戶在哪里？客戶真正的需求是什么？在滿足客戶需求的同時(shí)，如何體現(xiàn)自己的價(jià)值？”她時(shí)常反思這樣的問題。自由職業(yè)要求自我負(fù)責(zé)，在工作時(shí)保持高績效狀態(tài)，盡力交付高質(zhì)量的成果。她偶爾會(huì)遇到解決不了的難題，還是會(huì)有很多的困難，但她有更高的探索意愿，去前沿的論壇交流學(xué)習(xí)，與優(yōu)秀的人組建臨時(shí)項(xiàng)目小組一起工作。

開放、自主、充滿創(chuàng)意的工作帶來了生活中一些最美好的時(shí)刻，她比以前更清晰地認(rèn)識(shí)到什么才是真正重要的。在聯(lián)合辦公場所工作的時(shí)候，蘇拉時(shí)常會(huì)想起祖父。祖父是手藝人，雕琢木料、自我決策、精益求精，眼睛里閃爍著光芒。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)多年之后，她好像又回到小時(shí)候陪伴祖父工作的快樂時(shí)光。