劉毅，劉斌

中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院血液病醫(yī)院（血液學(xué)研究所），天津300000

公立醫(yī)院績效改革需注意5個重點(diǎn)環(huán)節(jié)

劉毅，劉斌

中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院血液病醫(yī)院（血液學(xué)研究所），天津300000

隨著醫(yī)改進(jìn)程的不斷深入，績效分配與考核制度的改革成為許多公立醫(yī)院亟待解決的關(guān)鍵問題。該文結(jié)合中國醫(yī)學(xué)科學(xué)血液病醫(yī)院績效改革工作的經(jīng)驗(yàn)，對公立醫(yī)院績效改革過程中績效管理體系的構(gòu)建、基礎(chǔ)配套工作的完善、績效分配方案的制定、績效考核指標(biāo)的設(shè)置、績效管理循環(huán)推進(jìn)這5個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一分析與闡述，為公立醫(yī)院績效改革工作的推進(jìn)提供參考。

公立醫(yī)院；績效考核；分配；改革

國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》中明確指出：公立醫(yī)院要建立符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度，鼓勵多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，合理拉開收入差距。同時，意見中再次明確了醫(yī)務(wù)人員的個人薪酬不得與醫(yī)院的藥品、耗材、大型醫(yī)學(xué)檢查等業(yè)務(wù)收入掛鉤［1］。目前我國大量的公立醫(yī)院仍采用全成本核算后從收支結(jié)余中提取績效的方法進(jìn)行收入分配，該模式的直接結(jié)果是鼓勵了“多收多得”而非“多勞多得”，給予了醫(yī)務(wù)人員創(chuàng)收的壓力，這顯然與當(dāng)今醫(yī)改方向和相關(guān)規(guī)章政策背道而馳。大規(guī)模的公立醫(yī)院績效分配與考核制度改革已是勢在必行。建立科學(xué)、先進(jìn)的績效管理體系是醫(yī)院精細(xì)化管理的重要環(huán)節(jié)，也是熱點(diǎn)和難點(diǎn)之一。結(jié)合國務(wù)院與國家衛(wèi)生計(jì)生委今年來發(fā)布的相關(guān)政策，醫(yī)院的分配機(jī)制應(yīng)滿足按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑幕疽?，同時將工作質(zhì)量、技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、患者滿意度等因素納入到醫(yī)務(wù)人員的績效考核當(dāng)中，形成覆蓋全員的績效管理體系［2］。但是收入分配體制和考核機(jī)制的變革涉及面廣、利益性強(qiáng)、敏感度和關(guān)注度極高，直接影響著員工的積極性和醫(yī)院管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該文旨在結(jié)合本院在績效改革中積累的經(jīng)驗(yàn)針對該過程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行介紹和探討，為各級公立醫(yī)院的績效改革提供相關(guān)參考。

1　績效管理體系的建立

績效管理是“一把手”工程，院長和領(lǐng)導(dǎo)層的思路和決心是績效改革成功與否的關(guān)鍵因素。但其絕不僅僅是“一把手”工程，績效改革方案的制定涉及到包括人事、財(cái)務(wù)、醫(yī)療管理等眾多行政職能部門，同時方案的推行需要全院所有的部門和科室的配合，如何建立一個覆蓋醫(yī)院各階層的績效管理體系是績效改革需解決的首要問題。該院在進(jìn)行績效改革時設(shè)置了委員會級別的戰(zhàn)略引導(dǎo)層以及辦公室級別的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層?？冃瘑T會涵蓋了院級領(lǐng)導(dǎo)及主要職能科室負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)績效戰(zhàn)略的制定，資源的配置，績效方案的研討與最終審核，是績效改革的最終決策單位?？冃мk公室在績效委員會的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)績效分配與考核方案的擬定與實(shí)施、分析與改進(jìn)，受理績效申訴和收集各科室、員工的意見和建議?？冃Ц母锕ぷ鬟^去常常由人力資源部門或財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌謀劃，而設(shè)立專職的辦事機(jī)構(gòu)有利于績效數(shù)據(jù)的收集及績效實(shí)施效果的監(jiān)控。除了委員會與辦公室外，在科室層面設(shè)立績效工作小組，科室負(fù)責(zé)人任組長并發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，組內(nèi)設(shè)績效秘書，負(fù)責(zé)科室內(nèi)部工作量及分配情況的記錄、管理以及與績效辦溝通相關(guān)事宜。管理體系的構(gòu)建在很大程度上統(tǒng)一了全院的思想和認(rèn)識，保障了員工溝通渠道的暢通，減少了改革的阻力，為醫(yī)院績效精細(xì)化管理提供了組織架構(gòu)。

2　基礎(chǔ)配套工作的完善

績效改革作為醫(yī)院的一段時期內(nèi)的核心工作，需要較為完善的配套工作為其提供支撐，主要包括了定崗定編、信息化建設(shè)、績效文化建設(shè)、績效管理培訓(xùn)等方面工作。定崗定編工作有益于人力資源配置和工作量評價的開展。同時，醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、科研、管理等不同的崗位人員工作性質(zhì)不同、評價方式迥異，較早厘清人員關(guān)系，根據(jù)工作性質(zhì)設(shè)計(jì)不同的考核和分配方案是績效改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。該院首先在行政、后勤與科研部門推行定崗定編，明確“人-事-崗”的關(guān)系，在尊重現(xiàn)有崗位和人員設(shè)置的基礎(chǔ)上調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，合理分配工作負(fù)荷和壓力。

績效標(biāo)準(zhǔn)的可量化原則決定了管理環(huán)節(jié)會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，如一線科室工作量的統(tǒng)計(jì)、科研人員研究成果的匯總等等，成建制的信息化建設(shè)可以有效地提高醫(yī)院管理水平，為績效改革提供數(shù)據(jù)支持。該院在原有的HIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)等信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)數(shù)據(jù)管理程序，設(shè)置績效數(shù)據(jù)的提取、審核、匯總標(biāo)準(zhǔn)，對數(shù)據(jù)的來源和路徑進(jìn)行對口管理。例如全院科研項(xiàng)目、研究成果及發(fā)表論文的統(tǒng)計(jì)工作由科教處負(fù)責(zé)并對保證其準(zhǔn)確性；醫(yī)療質(zhì)量的考核由醫(yī)務(wù)處主導(dǎo)進(jìn)行，所有數(shù)據(jù)由績效辦統(tǒng)一匯總。

此外，通過舉辦績效講座、內(nèi)網(wǎng)宣講、微信普及等形式宣揚(yáng)績效文化，在全院范圍內(nèi)營造“注重醫(yī)療質(zhì)量，提高工作效率，改善患者體驗(yàn)，合理取得酬勞”的輿論氛圍?？冃мk除組織醫(yī)院中層干部、科室負(fù)責(zé)人、職能部門考核員、績效秘書進(jìn)行專場培訓(xùn)外，有計(jì)劃、分批次的針對科室普通員工進(jìn)行培訓(xùn)，講解政策，答疑解惑。

3　績效分配方案的制定

績效改革的核心內(nèi)容即在于分配模式的轉(zhuǎn)變，變“多收多得”為“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”，因此對醫(yī)院各系列人員的工作量進(jìn)行科學(xué)的量化與評價就成了工作的關(guān)鍵。通過近些年的探索，我國部分醫(yī)院借鑒歐美國家或是臺灣地區(qū)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極摸索適合自身的績效分配模式，諸如“以資源為基礎(chǔ)的相對價值體系（Resource-Based Relative Value Scale，RBRVS）”“疾病診斷相關(guān)分類（Diagnosis Related Groups，DRGs）為參考的績效分配模式”“工作量點(diǎn)數(shù)積分法”等方法得到一定程度上的應(yīng)用［3］。

無論采用哪一種方案，合理的設(shè)置薪資結(jié)構(gòu)都是首要步驟，該院將每月績效工資設(shè)置為三大部分：①基本績效，用以反映員工職稱和專業(yè)技術(shù)等級上的差別，差異較??；②崗位績效，以管理責(zé)任、技術(shù)含量、風(fēng)險程度、壓力負(fù)荷為衡量標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)崗位差別；③獎勵績效，占醫(yī)療、醫(yī)技系列員工績效總金額60%以上，以工作量和工作效率為依據(jù)獎勵其勞動成果。以專家委員會對工作量與業(yè)績績效的費(fèi)率進(jìn)行全面審定，可以有效改變了過去薪酬與收入掛鉤的情況，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性的同時體現(xiàn)了公立醫(yī)院的公益性特征。同時，該院通過設(shè)置多種單項(xiàng)獎勵充分發(fā)揮績效分配的導(dǎo)向性作用。例如通過設(shè)置科研績效調(diào)動職工參加科研活動的積極性；設(shè)置特殊人才獎勵表彰取得突出成績的個人和團(tuán)體，促進(jìn)特色學(xué)科的成長與發(fā)展。

4　績效考核指標(biāo)的設(shè)置

績效考核指標(biāo)的設(shè)置是建立在醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上的，是將醫(yī)院組織戰(zhàn)略與員工個體行為連接在一起的紐帶。隨著關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）、平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）等績效工具在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，為醫(yī)院績效評價提供了很好的借鑒模板。但公立醫(yī)院作為保障人民健康的衛(wèi)生事業(yè)單位，在績效考核中過分偏向經(jīng)濟(jì)效益會嚴(yán)重?fù)p害其公益性特質(zhì)。故而，在經(jīng)濟(jì)效益與社會效益間尋找到平衡點(diǎn)應(yīng)作為各公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)設(shè)置的重要思想。

該院績效考核指標(biāo)的設(shè)置以原衛(wèi)生部《醫(yī)院管理評價指南（2008版）》《國家衛(wèi)生計(jì)生委委屬委管醫(yī)院績效評價與考核辦法（征求意見稿）》等相關(guān)政策以及該院原有自查方案為參考，采用專家咨詢法（Delphi法），組織院內(nèi)外專家進(jìn)行問卷調(diào)查并與個別專家深入訪談，選取最能反映科室業(yè)績的指標(biāo)納入體系，并采用層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）對專家評分結(jié)果進(jìn)行分析，設(shè)定權(quán)重。最終形成涵蓋醫(yī)療質(zhì)量與安全，學(xué)科建設(shè)與人才培養(yǎng)，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)與社會評價，財(cái)務(wù)管理與成本控制四個方面的績效考核指標(biāo)體系。并定期組織考核責(zé)任部門對指標(biāo)的有效性和執(zhí)行情況進(jìn)行分析說明，根據(jù)運(yùn)營情況對細(xì)則進(jìn)行適度調(diào)整。

5　績效管理的循環(huán)推進(jìn)

績效計(jì)劃的制定、績效的實(shí)施與輔導(dǎo)、績效考核評價、績效考核結(jié)果的應(yīng)用與績效目標(biāo)的提升形成一個循環(huán)過程［4］，這一循環(huán)持續(xù)推進(jìn)才能使績效管理成為醫(yī)院的常態(tài)工作，促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

PDCA循環(huán)法，又稱“戴明環(huán)”，是廣泛應(yīng)用于組織管理的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化循環(huán)體系。該院將績效管理的各環(huán)節(jié)歸類至計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處置（Action）四個階段中來，充分利用這一工具循環(huán)推進(jìn)績效管理過程，鞏固績效改革成果。見圖1。

在這一過程中我們尤為注重績效方案執(zhí)行過程中的溝通環(huán)節(jié)，每月績效考核結(jié)果和得分細(xì)則會由績效辦準(zhǔn)時反饋至各部門、科室，并組織醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、財(cái)務(wù)處，人力資源處、科教處等考核部門與存在問題的科室進(jìn)行面對面溝通，共同擬定改進(jìn)方案督促其執(zhí)行。同時，績效辦對該過程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析并提交績效委員會作為科室綜合評價和資源優(yōu)化配置的依據(jù)。

圖1　中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院血液病醫(yī)院績效管理PDCA循環(huán)圖

綜上所述，公立醫(yī)院績效改革是一個環(huán)節(jié)眾多關(guān)系復(fù)雜的過程，在這一過程中找準(zhǔn)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，厘清重點(diǎn)關(guān)系，狠抓重點(diǎn)工作對改革的順利進(jìn)行與績效管理的持續(xù)推進(jìn)都具有重要的意義。通過公立醫(yī)院的績效改革，在醫(yī)院內(nèi)建立合理的薪酬制度，完成醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)一步促進(jìn)公立醫(yī)院回歸其公益性特質(zhì)也符合當(dāng)今醫(yī)改的要求與方向。

［1］國務(wù)院辦公廳.國務(wù)院辦公廳關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見（國辦發(fā)〔2015〕38號）［EB/OL］.http：//www. gov.cn/zhengce/content/2015-05/17/content_9776.htm，2015-05-17/2015-10-29.

［2］秦永方.現(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營績效管理實(shí)務(wù)［M］.北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2014：7.

［3］蔡戰(zhàn)英.RBRVS在績效獎金分配體系中的應(yīng)用［J］.中國醫(yī)院，2015，19（7）：56-57.

［4］闞全程.PDCA循環(huán)在醫(yī)院戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用［J］.中國醫(yī)院管理，2010，29（8）：47-49.

Five Key Links Needing Attention in the Public Hospital Performance Reform

LIU Yi，LIU Bin
Blood Disease Hospital of Chinese Academy of Medical Sciences（Institute of Hematology），Tianjin，300000 China

With the continuous deepening of medical reform process，the performance allocation and examination system reform has been the key issue that must be solved quickly in the public hospital.The paper analyzes and elaborates the five key links of the construction of performance management system in the public hospital performance reform course，improvement of infrastructure，formulation of performance distribution plan，setting of performance examination indicators and promotion of performance management circulation thus providing reference for the promotion work of the public hospital performance reform.

Public hospital；Performance examination；Distribution；Reform

R197.1

A

1672-5654（2016）10（b）-0001-03

10.16659/j.cnki.1672-5654.2016.29.001

劉毅（1986-），男，河北邢臺人，碩士，研究實(shí)習(xí)員，主要從事醫(yī)院績效管理方面研究。

劉斌（1973-），男，四川資陽人，碩士，副研究員，碩士生導(dǎo)師，主要從事醫(yī)院管理方面研究，E-mail：binliuwcums @163.com。

（2016-07-11）