穆勝

在實(shí)踐中，即使放棄了有的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域，但這也只是讓企業(yè)更聚焦于堵點(diǎn)，其他的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域，由企業(yè)其他的管理系統(tǒng)來支撐，不用將其提到一個(gè)企業(yè)“最高的戰(zhàn)略級(jí)”來關(guān)注。但是，“放棄”仍然是高風(fēng)險(xiǎn)的。畢竟，我們的假設(shè)是企業(yè)有其他的管理系統(tǒng)來支撐那些關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域。但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)可能并不存在這些“其他的管理系統(tǒng)”，以至于堵點(diǎn)解決了，卻會(huì)因?yàn)槠渌麘?zhàn)略領(lǐng)域的問題而導(dǎo)致功虧一簣。另外，大家對(duì)于關(guān)鍵戰(zhàn)略的理解各異，關(guān)鍵戰(zhàn)略本身就不可能執(zhí)行得很完美。

我們可以通過重做戰(zhàn)略地圖達(dá)到兩個(gè)目的：一方面讓企業(yè)建立更加平衡的管理系統(tǒng)，能夠關(guān)注到相對(duì)全面的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域；另一方面讓高層統(tǒng)一思路，站在公司的高度明確每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略的深層意義。

高層任務(wù)描述

先提一個(gè)問題：高管們做的事情都是“戰(zhàn)略性”的嗎？并非如此。由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略地圖，高管們往往各自為政，做著自以為重要卻不一定對(duì)企業(yè)重要的事情。事實(shí)上，他們也缺乏面對(duì)老板這個(gè)用戶的“用戶思維”。

這不怪他們，而要怪老板，如果企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略不能夠讓大部分高管都聽懂，顯然就是他的問題。我接觸高管時(shí)，他們會(huì)抱怨老板的思路不清，說得有理有據(jù)；但在接觸老板時(shí)，他們其實(shí)早就有謀篇布局，說得更有高度。其實(shí)，這就是個(gè)溝通問題，需要用高效的“對(duì)話武器”來解決。

不妨聽聽高管們會(huì)說什么，并這樣描述今年要做的三件大事：

*我今年要做……

*這件事要做到……（程度、目標(biāo)）

*這件事對(duì)于公司的意義是……（最好連接到財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)，但不強(qiáng)求）

這一步的意義有二：一是摸清“事”。了解高管們心中“實(shí)際的”重點(diǎn)工作是什么。老板的思路絕對(duì)是要有所突破的（相對(duì)一般趨勢(shì)），如果這種思路在有的方面居然沒有高管承接，并“放在心上”，那么企業(yè)的走勢(shì)基本不會(huì)與去年有太大區(qū)別。所以，走完這一步，專家教練心中應(yīng)該有一幅基本的戰(zhàn)略地圖，接下來就是要填補(bǔ)那些沒有被承接的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域或關(guān)鍵戰(zhàn)略；二是弄清“人”。這相當(dāng)于高手對(duì)決時(shí)的“搭手”，很快就能摸清對(duì)方的“內(nèi)力”。有的高管描述自己的重點(diǎn)工作根本就不在戰(zhàn)略主線上，那么，他一定就是局外人或者半個(gè)局外人。在組織討論時(shí)，專家教練既可以更有針對(duì)性地面對(duì)“主力”，又可以有針對(duì)性地激發(fā)“替補(bǔ)”主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)。平時(shí)大家都是高管，似乎“只有分工不同，沒有高低貴賤之分”，但后面的戰(zhàn)略地圖一旦形成，所有人就會(huì)發(fā)現(xiàn)誰是“主力”，誰是“替補(bǔ)”。

某高管團(tuán)隊(duì)描述完任務(wù)后，我居然發(fā)現(xiàn)80%的任務(wù)都?jí)旱揭粋€(gè)人頭上?？梢韵胂螅耙蝗烁?，多人看”的戰(zhàn)略執(zhí)行又怎能落地？

常見的誤區(qū)是，高管們?nèi)菀讓⒛繕?biāo)當(dāng)大事，例如：將管理費(fèi)用降低30%。另外，他們還往往喜歡說大目標(biāo)，但目標(biāo)越大，事情就越虛。此時(shí)，專家教練一定要逼問：“您做的事情是什么？”只有說到具體點(diǎn)上，工作才會(huì)被他人所理解，才能放到戰(zhàn)略地圖里，成為系統(tǒng)中的一個(gè)部分，并得到相應(yīng)的支持。

戰(zhàn)略地圖一：平衡積分卡

一定要有一幅高管們都認(rèn)可的戰(zhàn)略地圖，否則在企業(yè)內(nèi)部沒有統(tǒng)一的語種。但選擇什么樣的模板？這至關(guān)重要。好的戰(zhàn)略地圖模板能夠讓所有的資源更有效率地指向結(jié)果，反之則會(huì)把路帶偏。這里，有兩種常用的戰(zhàn)略地圖模板供參考。

第一是針對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，我推薦卡普蘭和諾頓基于平衡積分卡（BSC）開發(fā)的戰(zhàn)略地圖。這個(gè)工具首先確認(rèn)了企業(yè)在財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)，而后倒推到用戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，幾乎能夠囊括從核心競(jìng)爭(zhēng)力理論到定位理論等主流的戰(zhàn)略學(xué)派觀點(diǎn)。

從財(cái)務(wù)層面上看，要確定企業(yè)究竟是要采用“生產(chǎn)率戰(zhàn)略”還是“增長(zhǎng)戰(zhàn)略”。前者需要改善成本結(jié)構(gòu)，擠出成本中的水分或提高資產(chǎn)利用率，將現(xiàn)有的資產(chǎn)盤活；后者要尋找“增長(zhǎng)點(diǎn)”，增加收入機(jī)會(huì)（開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新伙伴）或提高客戶價(jià)值（現(xiàn)有客戶挖出更多盈利）。

從客戶層面上看，要確定企業(yè)的用戶和產(chǎn)品；從內(nèi)部流程上看，要確定為支撐價(jià)值主張，需要什么樣的核心流程；從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度看，要確定為支撐上述核心流程需要什么樣的無形資產(chǎn)。

當(dāng)一幅戰(zhàn)略地圖被制定出來，所有的高管都會(huì)明確企業(yè)的戰(zhàn)略思路，也會(huì)明確自己的位置，老板的布局謀篇被用最簡(jiǎn)單、直觀的方式進(jìn)行了呈現(xiàn)。

戰(zhàn)略地圖二：宙斯模型

第二是針對(duì)新興互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，我推薦海爾首創(chuàng)的宙斯模型。這個(gè)模型的特色是，其并非從財(cái)務(wù)出發(fā)來進(jìn)行戰(zhàn)略布局，而是首先關(guān)注用戶。因?yàn)?，互?lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)是“用戶即財(cái)務(wù)”，用戶就是企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，代表盈利空間，代表估值。極端的情況下，一些并不擁有實(shí)際資產(chǎn)的項(xiàng)目，僅僅依靠用戶數(shù)，也可以獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，羅輯思維、Papi醬等擁有用戶數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)偶像能夠獲得投資，就是典型例證。

另外，沒有與用戶之間的交互，在平衡積分卡上定位出來的產(chǎn)品可能是錯(cuò)誤的。

傳統(tǒng)的商業(yè)分析是以“產(chǎn)品”為核心的。產(chǎn)品是滿足用戶的單維需求，要將不同的產(chǎn)品放到一起分析，產(chǎn)業(yè)也是疆域的邊界。這種邏輯中，產(chǎn)業(yè)分析沿用S-C-P的框架，即行業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure）、企業(yè)行為（C o n d u c t）、經(jīng)營(yíng)績(jī)效（Performance）。確定行業(yè)結(jié)構(gòu)是所有分析的基礎(chǔ)，包括行業(yè)里的供需情況、產(chǎn)品的差異性、市場(chǎng)集中度、進(jìn)入壁壘等。

正如張瑞敏所言，沒有經(jīng)過“用戶交互”的生產(chǎn)都應(yīng)該被叫停，因?yàn)椋菢O有可能是庫(kù)存。探究一下這句話，如果僅僅分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，看到有空間就進(jìn)入，看到?jīng)]空間就止步，肯定是錯(cuò)誤的。因?yàn)椋翱臻g”的存在既不是充分條件，也不是必要條件，用戶的心智有多重，關(guān)鍵是在某個(gè)層次上找到能夠觸動(dòng)他們的“點(diǎn)”。找到了，即使原來有舊愛，產(chǎn)品也會(huì)變成新寵；沒有找到，即使產(chǎn)品各個(gè)方面表現(xiàn)得再好，也無法進(jìn)入用戶心智。

從交互用戶上看，這一模型要求回答四個(gè)問題：我的用戶是誰？我能為用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？我能分享什么價(jià)值？我的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和客戶戰(zhàn)略是否一致？這就是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式分析中驗(yàn)證場(chǎng)景或用戶剛需的步驟。

從人力資源上看，互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是人，而且是要有企業(yè)家精神的人——?jiǎng)?chuàng)客。確定有創(chuàng)客能夠做事了，這個(gè)項(xiàng)目才能啟動(dòng)，之后就需要確保FU（職能模塊）、中平臺(tái)主、大平臺(tái)主能夠協(xié)同支持項(xiàng)目。

從預(yù)算零差上看，項(xiàng)目的目標(biāo)應(yīng)該在“零庫(kù)存、零簽字、零冗員”的“三零原則”下才能實(shí)施。

從閉環(huán)優(yōu)化上看，是要確保每個(gè)階段里，項(xiàng)目的利益攸關(guān)者都能分享到“用戶付薪”，即分享到項(xiàng)目為用戶創(chuàng)造的機(jī)制。具體的方法包括設(shè)置基本酬、拐點(diǎn)酬、對(duì)賭酬等，好似一個(gè)嚴(yán)密的風(fēng)投鎖定機(jī)制，確保風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益共享。

簡(jiǎn)單來說，完成了這幅戰(zhàn)略地圖后，企業(yè)就以用戶為起點(diǎn)，確認(rèn)了有人做事，有錢投入，而且控制了過程風(fēng)險(xiǎn)，確保了即時(shí)分享，想成了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制。

重找堵點(diǎn)與關(guān)鍵戰(zhàn)略

無論選擇哪條路徑，戰(zhàn)略地圖被制定出來以后，我們能夠根據(jù)這個(gè)基礎(chǔ)來尋找堵點(diǎn)，并制定關(guān)鍵戰(zhàn)略。在原來的模式中，我們通過使命—愿景—遠(yuǎn)期目標(biāo)—近期目標(biāo)—關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域的分解步驟，得到的堵點(diǎn)可能不夠全面。原因很簡(jiǎn)單，原來是“感性地”從遠(yuǎn)期目標(biāo)分解到近期目標(biāo)再到關(guān)鍵戰(zhàn)略，更多的是依靠經(jīng)驗(yàn)而不是模型。

而一旦我們按照戰(zhàn)略地圖尋找堵點(diǎn)，基本上就不可能有遺漏。一般來說，在企業(yè)的戰(zhàn)略地圖中，會(huì)有幾條明顯的邏輯，穿越幾個(gè)維度指向最終的目標(biāo)。這幾條邏輯中，一定有若干的“堵點(diǎn)”，否則就不會(huì)上升到戰(zhàn)略層面（戰(zhàn)略地圖），成為企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)必須有所突破的關(guān)鍵。

例如：有的企業(yè)流程是正常的，但缺乏關(guān)鍵的人力資本來支撐，那么，人力資本的缺失就是“堵點(diǎn)”，關(guān)鍵戰(zhàn)略就是要“打造關(guān)鍵的人才隊(duì)伍”，我們?yōu)槠渲贫ā鞍俅☉?zhàn)略”，要求百川匯流，“搶奪”行業(yè)內(nèi)一切的優(yōu)秀人才，甚至制定人盯人的挖獵任務(wù)。

當(dāng)然，上述例子是以平衡積分卡為模板，屬于“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”和“內(nèi)部流程”兩個(gè)內(nèi)部維度上的堵點(diǎn)。有時(shí)，內(nèi)部是沒有問題的，但外部找錯(cuò)了方向，此時(shí)，就應(yīng)該對(duì)“財(cái)務(wù)層面”和“客戶層面”進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

例如，有的企業(yè)定錯(cuò)了目標(biāo)客戶群，執(zhí)著于老用戶的深挖，但其實(shí)，這已經(jīng)是一片紅海，而且老用戶的消費(fèi)潛力已經(jīng)被挖掘殆盡。此時(shí)，我們?yōu)槠渲贫ā靶麓箨憫?zhàn)略”，提出要轉(zhuǎn)化一批最大可能的新用戶，將產(chǎn)品勢(shì)能遷移到“新大陸”去，隨后，企業(yè)所有的流程和無形資產(chǎn)的資源都自然指向這個(gè)新的方向。

所以，最后一步是尋找邏輯鏈條上的堵點(diǎn)，并確定能夠突破這個(gè)堵點(diǎn)的關(guān)鍵戰(zhàn)略。平衡積分卡和宙斯模型這樣的專業(yè)工具會(huì)呈現(xiàn)出企業(yè)需要的戰(zhàn)略邏輯，總裁教練只需要引領(lǐng)企業(yè)的高管層檢視堵點(diǎn)即可。

在戰(zhàn)略地圖被確定以后，各個(gè)環(huán)節(jié)的操作方向都會(huì)呈現(xiàn)出來，這些操作一定要鎖定指標(biāo)和目標(biāo)，而指標(biāo)和目標(biāo)一定要背到高管身上，否則再好的戰(zhàn)略地圖也會(huì)被架空。在堵點(diǎn)和關(guān)鍵戰(zhàn)略確定之后，每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略都需要有高管來牽頭執(zhí)行，假設(shè)今年企業(yè)有三大戰(zhàn)略，就相當(dāng)于要打“三場(chǎng)硬仗”，高管需要“領(lǐng)仗”。

今天的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，互聯(lián)網(wǎng)改寫了商業(yè)底層邏輯。大概有80%的企業(yè)需要補(bǔ)上這一課。甚至一些優(yōu)秀的企業(yè)也愿意“浪費(fèi)”2—3天的時(shí)間重新做戰(zhàn)略地圖，為的是“好上加好”。