摘 要：從2015年起國家進一步加強了對國有企業(yè)負責人薪酬限制，擴大了限薪令的范圍，國企從此進入了“限薪”的整體大環(huán)境。在“限薪”環(huán)境下，如何提高員工的滿意度和工作效率，是國有企業(yè)在績效考核工作必須面對的問題。一方面，由于傳統(tǒng)國有企業(yè)深厚的歷史背景，在業(yè)績考核和激勵機制的實際運用上僵化，效率低下；另一方面，由于近年來國有企業(yè)的薪酬整體水平限制，物質化手段激勵更加難以運用。本文嘗試使用非貨幣化激勵，通過關系型正強化、工作性正強化以及引導性正強化等方式，對國有企業(yè)績效有效性提高進行探索。

關鍵詞：限薪；正強化；非物質化激勵；國有企業(yè)；績效考核

2015年，在原人力資源和社會保障部等六部門于聯(lián)合出臺《關于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見》的基礎上，限薪令政策加碼，進一步擴大限薪央企范圍和25個省市地方國企進行負責人薪酬改革。決策層下決心對國企領導人的錢袋子“動刀”，凸顯了中國經(jīng)濟的嚴峻環(huán)境和國有企業(yè)內(nèi)部普遍存在的嚴重問題?！安粌H僅是盈利表現(xiàn)，目前中國的人力資源價格還不完善，尤其是在央企和國企，在業(yè)績考核和激勵機制上都存在很嚴重的僵化問題，這會造成很多企業(yè)的人才流失”。中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長李錦說。

正如李錦副會長所擔心的那樣，自從90年代績效考核隨著外資企業(yè)進入中國，績效考核體系中一些可以運用的科學工具逐漸嘗試和推廣的同時，國企中的績效考核和激勵機制卻并沒有那樣像意想中成為經(jīng)營效率顯著提高的有效武器，反而如雞肋一般，成了眾多國企中不得不做，但做了又沒有得到更多改變的一種管理方式。據(jù)國務院的相關部門的調查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的公司中，59.1%的企業(yè)選擇績效考核效果一般，選擇非常好和很好的企業(yè)合計才20%，選擇非常好的企業(yè)才18家，占比11.7%。

縱然有績效考核科學理論研究的支撐，但由于國有企業(yè)自身體系的多重多樣，在各種績效考核措施落地的過程中，總會出現(xiàn)這樣或那樣的偏差，理論的研究和實際的推進中存在著無法跨越的鴻溝，也是目前國企所普遍存在困惑。進入2016年以后，由于限薪令范圍的不斷擴大，國有企業(yè)“限薪”整體的大環(huán)境下，利用“獎金”等物質化激勵手段的運用比以往更為艱難。為此，如何避開需要物質化獎勵的同時，通過非物質化激勵手段使得國企員工產(chǎn)生歸屬和滿足感，留住人才，是本文需要分析和探討的問題。

一、現(xiàn)狀及存在問題（what）

目前國企在發(fā)展過程中也不斷的通過自身的努力，建立起了較為適應自己體系發(fā)展的績效考核體系，也有部分企業(yè)，通過建立的績效考核體系的指揮棒下，較好的完成了政府主管部門或國資委等指導性企業(yè)下達的各項任務和指標。國企在績效考核中，除了各種學者研究中普遍發(fā)現(xiàn)存在的如考核目的不明確，績效主要僅為薪酬掛鉤，作為員工發(fā)放績效獎金甚至的工資的依據(jù)，而不能全面反映員工的成長情況；如考核指標中定性指標過多，定量化指標過少，僅用描述性的語言憑借個人主觀感受和評判來進行打分；如考核周期過長，絕大多數(shù)國企采取一年一考核的方式，不能及時指導跟蹤指標的完成情況等。在績效考核的目標和設計以及執(zhí)行方面，還存在以下問題：

1.指標設定單一。在國企的KPI設計體系中，最高指標是完成某項工作，從而能得到相應分數(shù)；而極少出現(xiàn)超越核定指標分數(shù)的指標設定項目。因此，從心理學角度上看，每項指標在員工看來，就為負強化指標引導，即只要達到某項指標的要求就不會受到懲罰，而不會去思考如何做的更好。

2.考核機制單一。國企的指標設計體系中，KPI基本只是和績效薪酬進行掛鉤，考核除了為年終發(fā)績效獎服務外，考核機制基本不會與員工的晉升、培訓、榮譽等一系列個人發(fā)展有太大關聯(lián)。

3.結果不反饋。國企的績效考核中，基本在考核打分結束后，就認為該項考核已經(jīng)結束，績效獎金發(fā)放已經(jīng)有了依據(jù)。而不再會將考核結果反饋給員工，讓員工得知被加分或扣分的選項，已經(jīng)被嘉獎或懲罰的愿意，從而能對自身績效導向有所改善。

二、原因（why）

1.橫向比較與外企績效考核區(qū)別

績效考核中重要工具的運用，在外企中能得到有效的執(zhí)行，而在國企中卻在執(zhí)行中走樣?？冃Э己俗鳛闅W美國家的舶來品，并不能完全適應于中國的國企文化土壤，激勵手段在二者的應用環(huán)境有較大差異，主要幾個方面：

（1）考核文化的差異性

①目的性。由于絕大多數(shù)國企，在一定程度上并不是完全參與市場化競爭，甚至有些國企是不以營利性為目的。所以在高層的認知中，整個公司的努力程度與自身利益相關性不大，而和諧穩(wěn)定性才是最終目的。所以國企高層往往認為績效考核的最終目的就是對員工發(fā)放獎金有個依據(jù)，走過場應付上級檢查，并無較多動力來推進員工的發(fā)展和公司效率提高，所以績效考核在國企中落地往往比較困難。而外企和民企，公司盈利是作為第一目的，外企高層有動力來改善員工的工作能力，民企高層有動力來用此降低成本費用，最終提高公司的整體盈利水平。

②妥協(xié)性。由于集團化國企的歷史文化原因，如老牌的國企員工具有鐵飯碗，終身制等性質，新興的國企存在嚴格執(zhí)行國家的勞動關系，絕大多數(shù)員工都簽訂了無固定期限合同。所以在人事權上，只要沒有給公司造成無法彌補的損失，一般情況下，國企是沒有權利對員工進行解雇，國企員工穩(wěn)定性遠超于外企和民企是顯而易見的。這也使得國企高管在面對某些員工的異議時，為保持政治要求的和諧穩(wěn)定性，避免出現(xiàn)上訪或其他過激行為時，一般會采取協(xié)商或妥協(xié)的方式，來處理績效考核中對員工不利的結果，盡管這個結果有可能會對整個公司的士氣帶來不利影響。而在制度化運作的外企和老板有絕對話語權的民企中，考核結果不利的基本上就會面臨被解雇的危險。

（2）考核結果的運用

①薪酬差距小。在集團化國企的績效考核中，績效考核的過程流于走形式和過場，考核結果有的完全不與薪酬體系掛鉤，就算掛鉤，由于國企在薪酬設計上，績效考核獎金只占到員工工資的小部分，且員工之間的薪酬差距也不大，所以考核中所體現(xiàn)出的微弱差距，并不能給被考評者者帶來多大的心里沖擊。而在外企和民企中，薪酬差距相對于國企較大，有些薪酬績效評定部分都達到的80%，與國企薪酬系統(tǒng)設計成反向關系，績效考核結果造成的薪酬差異較大。

②與晉升不掛鉤。在傳統(tǒng)國有企業(yè)中，考核主要用來發(fā)放獎金。晉升對考核結果的參考性較弱，不會作為主要評定依據(jù)。而在民企和外企中，在外企特別是世界500強的晉升體系中，制度化的要求嚴格，考核結果能夠被作為量化指標運用到員工的晉升發(fā)展體系當中，所以在執(zhí)行過程中必然會比較慎重。

2.縱向查找國企自身特有的原因

在國企的績效考核執(zhí)行過程中，國企體制中特有的因素，也讓考核有效性推進受到較大阻礙，主要體現(xiàn)以下幾個方面：

（1）激勵手段運用有限

近些年在國企特別是壟斷國企中，薪酬水平受到上級主管單位嚴格的控制。監(jiān)督體制的完善和審計的頻繁，讓絕大多數(shù)國企并不愿意通過較大開支的貨幣化的激勵手段，來造成額外的費用支出，從而給自己造成多余的需要解釋費用開支向的麻煩。所以在考核指標的設計上，對于上級下達的經(jīng)營者考核指標，國企只要做到層層分解保證任務的完成，發(fā)放給其相應約定的薪酬即可。而并不愿通過提成等“多勞多得”等激勵化手段，造成薪酬成本不可控的支出。

（2）績效考核變?nèi)司壙己?/p>

在國企中，績效考核中所運用到的激勵手段極為有限。一般年終評定優(yōu)秀員工為最為國企最常見的激勵手段。但由于相關評定時，相關考核人員由于自身對企業(yè)業(yè)務了解的有限性，無法用度量化指標概括不同部門的員工，所以沒有量化指標的評“優(yōu)秀”變成評“人緣”，平時把精力花在人際關系培養(yǎng)而非工作上的員工，更容易獲得該獎項，從而造成劣幣驅逐良幣效應，給員工造成一種“工作努力不如拉關系重要”的錯覺，從而降低激勵效果。

（3）激勵過程和結果不反饋

國企在績效考核的過程中，考評人基本不會和員工進行溝通，根據(jù)考核指標打分完畢；有些國企中，員工甚至連自己最終被評定多少分，考核成績在整個企業(yè)中處于哪個等級也不知曉。甚至最終結果和薪酬沒有直接關系，有最終被扣除和被嘉獎的員工，均不知原因。考核完成后束之高閣以備上級檢查。員工并無從知道上級對自身的具體工作能率要求，無法改進，到下一年工作時還出現(xiàn)同樣的狀況。

作為國企考核主體的中層要維護內(nèi)部人際關系，爭取部門間利益平衡，也沒有動力來執(zhí)行這一變革，因此壟斷國企的績效容易走向形式化。往往在一套科學完整健全的人力資源體系下運行潛規(guī)則，從而形成“從下而上”應付的局面。

三、措施（how）

從績效考核分析來看，考核中的若干工具的運用，離不開激勵措施中在其中發(fā)揮的作用。而激勵中的正強化和負強化所能達到的效果完全不同。由于國企的特殊性，使用績效考核不能完全照搬照抄，學會合理有取舍的用，是至關重要的。在上述原因分析中，我們已經(jīng)得知，由于近年來國企的薪酬總額的限定性，使得貨幣化獎勵的空間越來越小；另一方面，貨幣化獎勵額度心理刺激的逐步淡化。實證性調查研究顯示，在對國企員工的非物質激勵機制中，對員工主要激勵機制起著重要性作用即和同事之間關系、工作和興趣符合程度、工作內(nèi)容和工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性。因此，從國企員工所最關注的激勵因子作為切入點，適應國企員工“穩(wěn)定性”特點的要求，避開負強化的刺激，采用正強化的激勵方式提高績效考核有效性，在國有企業(yè)限薪的大環(huán)境下留住企業(yè)真正需要的人才。

1.關系型正強化（改善同事和直接上級關系）

（1）改善同事關系

由于國企的薪酬總額的限定性，使得貨幣化獎勵的空間越來越小，且同事關系為國有企業(yè)員工滿足感歸屬感的重要因素。根據(jù)因此根據(jù)企業(yè)的不同情況，設計出不同的改善同事關系，促進團隊和諧的激勵方案，就顯得尤其重要。如增加員工團隊拓展、團隊旅游，親子活動、師徒互助等增進同事間關系和諧，提高同事之間關系的和諧性。

（2）直接上級反饋考核結果

有大量研究成果表明，直接上級與員工關系和諧與否，是導致員工離職的首要因素。由于絕大多數(shù)國有企業(yè)并未設立HRBP的崗位，因此直接上級對考核結果的反饋，就顯得尤為重要?？己说淖罱K目的和意義，對于員工來說，除了和收入掛鉤外，更多的是希望知道公司特別是直接上級對自己的評價，以及日后工作改進的方向。國有企業(yè)直接上級對員工的考核結果進行溝通，不僅能讓直接上級了解到員工對于考核結果的想法，讓員工迅速找到日后努力的方向，對于消除雙方誤會、改善關系、提高員工對工作關系的滿意度和工作績效有極大推動作用。

2.工作型正強化（利用好工作本身的激勵作用）

（1）調整工作和興趣符合度。對中國電信舟山分公司的186位員工的實證性研究也發(fā)現(xiàn)，從工作本身提升有效性是值得期待的。郝茨伯格的雙因素理論認為，工作所帶來的成就感、認同和賞識等這類激勵因素的改善，往往能給員工帶來很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿足感，有利于充分、有效、持久的調動員工的積極性。所以，根據(jù)員工各自不同的性格特點，在允許的范圍內(nèi)，盡力給予其與興趣和工作匹配的工作內(nèi)容，對于提高工作結果的自發(fā)性熱愛尤為重要。

（2）給予難度更具有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容。對于員工，特別是知識型員工來說，更具有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，往往比獎金等激勵更能夠激發(fā)滿足感和成就感。所以，將高難度的工作或項目，作為對知識型員工的獎勵，讓其進行主持或參與，能最大程度發(fā)揮其潛力，提高工作的績效程度。

3.引導型正強化（人際關系和工作本身以外關鍵因素）

（1）增加KPI激勵型指標設計引導

對于國企來說，員工“無固定期限”的合同、幾乎的終身雇傭制會讓整個企業(yè)處于無競爭的狀態(tài)中。若長期在KPI考核中設立負強化的指標，即做不到即扣分獲得懲罰，整個組織的“達標”氛圍就會比較濃厚。長此以往，不求更好只要及格，員工對工作績效改善無更高要求。因此在指標引導中，通過轉化指標的設計方式，如扣分選項變?yōu)榧臃猪?，將企業(yè)的“達標”要求設定為分值中間項，設定若超出企業(yè)基本要求的加分項。這種指標設計體系能引導員工朝向更好的狀態(tài)努力，能從一定程度上提高員工績效成績。

（2）設立多種榮譽獎項給予力度

對于限薪條件下國企貨幣化激勵的減弱，因此對員工的榮譽感獎勵就顯的更為重要，通過精神激勵將正強化作用發(fā)揮到極致：如在親子活動對優(yōu)秀員工頒發(fā)榮譽證書和獲獎感言，增加優(yōu)秀員工的家庭粘合度和子女崇拜感、又如獲得與總經(jīng)理共進午餐交流的機會、甚至是以該優(yōu)秀員工給某間會議室命名的權利等各項非物質化獎勵的內(nèi)容。這個可以在公司內(nèi)部集思廣益，會收到各種不需要公司太大的貨幣化額外開支，但又具有良好激勵作用的點子。

（3）獎勵非正式組織中的領導角色

對于傳統(tǒng)國有企業(yè)來說，員工之間由于收入差距較小，整體氛圍相對競爭性企業(yè)更為和諧，較難從中甄別出具有領導才能的人員。因此，在無法給予正式領導崗位鍛煉的同時，非正式組織中的領導角色可以作為精神獎勵給予。如公司可以建立各種類型的非正式興趣小組，如羽毛球隊、乒乓球隊、或是以某個臨時任務組建的競賽小組，以工會名義頒發(fā)聘書，將其中小組領導角色作為精神正強化的獎勵方式之一。不僅可以較大程度提升員工的責任意識，也能為企業(yè)間接培養(yǎng)后備干部和領導型人才。

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作者簡介：石曉莉，女，職稱：中級經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理