肇暉

2014年9月夏季達沃斯論壇上，國務(wù)院總理李克強公開發(fā)出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號召，“雙創(chuàng)”一詞由此開始走紅。盡管聽起來讓人覺得熱血沸騰，但就像社會生活中的大多數(shù)事情都不是一些簡單因素就能決定的一樣，“雙創(chuàng)”也仰賴于復(fù)雜、多維因素的交織。

近期，筆者有幸采訪了上海昊海生物科技股份有限公司（以下簡稱昊海）執(zhí)行董事、總經(jīng)理吳劍英先生。作為國內(nèi)知名的生物醫(yī)藥企業(yè)，昊海用不到10年的時間，從零開始起步，目前已成為擁有4個年銷售額過億品種、市值近百億的香港主板上市公司。談起昊海的成功，吳劍英用四個字做出總結(jié)——天地人和。時代機遇（天）、環(huán)境資源（地）、團隊力量（人）在恰當?shù)臅r機融會貫通（和），并最終促成昊海創(chuàng)業(yè)十年的成就。

“弱弱聯(lián)合”的創(chuàng)業(yè)標桿

2007年，隨著改革開放的逐步推進，中華大地既是一片欣欣向榮又隱藏著各種落寞。這一年，位于上海市松江區(qū)的華源生科松江生物藥廠雖頂著國企的光環(huán)，但在連年虧損之下，已經(jīng)無法維系正常的生產(chǎn)運營。令人惋惜的是這家企業(yè)掌握的玻璃酸鈉注射液、外用重組人表皮生長因子（rhEGF）兩項核心技術(shù)，前者用于治療骨關(guān)節(jié)炎，市場前景可觀，后者是基因工程藥物，可用于治療各種難愈創(chuàng)面，曾獲得2002年國家科技進步二等獎。但這兩項技術(shù)轉(zhuǎn)化后，數(shù)年都沒有打開銷路，每年僅幾萬支的產(chǎn)量讓企業(yè)入不敷出。處于12年行政保護期內(nèi)的國際首創(chuàng)的國家一類新藥rhEGF，就這樣默默躺在“深閨”中。另一家在業(yè)內(nèi)小有名氣的醫(yī)用透明質(zhì)酸鈉生產(chǎn)企業(yè)——上海建華，由于產(chǎn)品單一且質(zhì)量不穩(wěn)定也同樣陷入經(jīng)營困難。

一家國企、一家集體改制企業(yè)，隨著市場競爭的日益激烈，兩家企業(yè)各自深陷泥沼：管理理念陳舊，市場營銷乏力，生產(chǎn)效率低下，人才流失嚴重，空守著廠房和設(shè)備，日子卻難以為繼。

了解狀況后，成立不久的昊海果斷出手，通過拍賣獲得了華源生科松江生物藥廠的控制權(quán)，并緊接著完成了對上海建華的收購。同一年中，另一家同行業(yè)企業(yè)其勝生物在產(chǎn)權(quán)交易所通過公開拍賣方式出讓控股權(quán)，已完成兩次并購的昊海憑借敏銳的商業(yè)嗅覺和果斷的決策力，在與競拍者經(jīng)過40多輪競價后，以比起拍價格近80%的溢價拍得了其勝生物的控股權(quán)。至此，三家原本是競爭對手的企業(yè)走進了一個家門，組成了今天昊海的雛形。

這種“弱弱聯(lián)合”的組合方式，從局外人的角度大多不被看好，但吳劍英和昊海的管理團隊卻在其中找到了行業(yè)整合的機會。吳劍英畢業(yè)于第二軍醫(yī)大學(xué)臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)，有著豐富的臨床工作經(jīng)驗，后來下海從事醫(yī)藥產(chǎn)品銷售，多年在醫(yī)藥行業(yè)摸爬滾打的經(jīng)歷讓他具備了勇于創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)的企業(yè)家精神。

“并購容易整合難”，完成收購后吳劍英便帶領(lǐng)團隊開始迅速著手進行大刀闊斧的改革。一方面穩(wěn)定原有的核心技術(shù)人員，一方面招賢納士為團隊補充新鮮血液，將原來各自為政的三支隊伍進行整合和精編，組建昊海的主力部隊。同時，投入必要的資金改造升級原有的生產(chǎn)設(shè)施，重新規(guī)劃和梳理產(chǎn)品線，重新布局營銷網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商體系……整合的工作千頭萬緒，由三家企業(yè)組合在一起的昊海歷經(jīng)了這個充滿了波折、挑戰(zhàn)、甚至風(fēng)險的階段，慢慢地開始展現(xiàn)出生機和活力。第二年，實現(xiàn)了合并凈利潤2 500多萬元，“企業(yè)開始賺錢了”，利潤有了保障之后，就開始具備自身的造血能力，再用滾存利潤進行新一輪投入，如此循環(huán)往復(fù)，昊海的面貌逐漸煥然一新。公司成立第三年同時引進了三條全世界最先進的全自動生產(chǎn)線，使得產(chǎn)品生產(chǎn)的標準化、可重復(fù)性等方面得到大幅提升。用昊海員工的話說，就是“桑塔納換成了勞斯萊斯”，有了這輛“勞斯萊斯”，昊海的產(chǎn)能和質(zhì)量層次一舉躍升業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。

“企業(yè)管理的效率很重要”，吳劍英強調(diào)，“創(chuàng)業(yè)不僅要對市場、政策保持敏銳的嗅覺，對于昊海這樣的企業(yè)，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)也非常重要?！蓖ㄟ^高效的管理，盡管昊海下屬3個廠生產(chǎn)的是同一類產(chǎn)品，但是彼此之間非但沒有形成惡性競爭或內(nèi)耗，反而實現(xiàn)了差異化的品牌定位和市場協(xié)同。3個工廠的銷售和行政管理中心統(tǒng)一到公司總部，減少重復(fù)建設(shè)，最大程度降本增效。昊海開始讓一個個高科技產(chǎn)品煥發(fā)出蓬勃的生機，自己也邁向了良性發(fā)展的快車道。如今公司全部員工雖然不到600人，卻在2015年創(chuàng)造了凈利潤2.7億元、上繳稅收1億多元的良好業(yè)績。

吳劍英認為：企業(yè)之間，不怕“弱弱聯(lián)合”，“弱弱聯(lián)合”往往蘊藏著經(jīng)過整合做大做強的機會；敢于買企業(yè)，甚至瀕臨破產(chǎn)企業(yè)，需要看得準，有勇氣去做價值發(fā)現(xiàn)者。生物醫(yī)藥領(lǐng)域本就注重創(chuàng)新，高度競爭，原有各企業(yè)具有良好的技術(shù)基礎(chǔ)、市場機會，若能轉(zhuǎn)變舊的管理運營模式就能夠有效釋放生產(chǎn)力，而這正是昊?？梢苑攀忠徊年P(guān)鍵。

創(chuàng)新源自企業(yè)發(fā)展的自然沖動

翻看昊海的產(chǎn)品冊會看到一張醒目的矩陣圖?？v向標著：骨科、止血防粘連、眼科、美容整形及創(chuàng)面護理四大治療領(lǐng)域，橫向分別是以核心原料為主線的四大產(chǎn)品系列，這樣的“矩陣式”產(chǎn)品組合在業(yè)內(nèi)很難找到第二家。昊海做的是應(yīng)用性研發(fā)，以需求為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)化率高，臨床需要什么，昊海就做什么。

依托上海的區(qū)域優(yōu)勢和信息平臺優(yōu)勢，吳劍英帶領(lǐng)的昊海團隊積累了深厚的行業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)品儲備。幾年之間，迅速成長為國內(nèi)醫(yī)用透明質(zhì)酸、醫(yī)用幾丁糖等生物醫(yī)用材料領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

2009年，昊海主導(dǎo)的二代醫(yī)用幾丁糖技術(shù)在繼重組人表皮生長因子技術(shù)之后再次獲得國家科技進步二等獎，公司創(chuàng)立的“高效創(chuàng)新的研發(fā)機制”榮獲上海醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會頒發(fā)的“2011—2012年度上海醫(yī)藥行業(yè)技術(shù)進步獎”。實力過硬，讓昊海多次獲得國家、上海市各級科技項目資助和獎勵，包括國家科技進步二等獎、上海市技術(shù)發(fā)明一等獎、國家863計劃、十二五重大專項、上海市產(chǎn)學(xué)研醫(yī)項目等；并已取得一批自主知識產(chǎn)權(quán)的研究成果，參與制定國家多項醫(yī)藥行業(yè)標準。此外，昊海還作為發(fā)起人牽頭9家三甲醫(yī)院共同成立了“上海醫(yī)用可吸收生物材料產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟”，為我市生物醫(yī)用材料在產(chǎn)、學(xué)、研、醫(yī)領(lǐng)域的合作與發(fā)展探索了全新的模式和路徑。

談起創(chuàng)新，吳劍英認為創(chuàng)新不是無本之木、無源之水，更不是什么突發(fā)奇想。創(chuàng)新首先要善于總結(jié)，在總結(jié)的基礎(chǔ)上不斷探索嘗試找準方向，一旦確定了方向就不要動搖，要敢于堅持、勇于投資?！暗珜τ谄鸩诫A段的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，不要刻意強調(diào)革命性創(chuàng)新，可以首先以仿制為主，適當做一些應(yīng)用型開發(fā)，比如新的劑型、適應(yīng)證等，從而保證良好的現(xiàn)金流。待到企業(yè)逐步發(fā)展到一定階段，再水到渠成地進行創(chuàng)新。創(chuàng)新不是單獨割裂出來的，應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展過程中的必然沖動?！?/p>

2015年4月30日，昊海在歷經(jīng)并購、整合、高速發(fā)展后在成立的第九個年頭里實現(xiàn)了在香港聯(lián)交所主板的成功上市。昊海作為一個兼?zhèn)鋰H先進水平的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、投資平臺和管理團隊的企業(yè)，因其良好的盈利能力和所屬生物醫(yī)藥行業(yè)的高成長性，迅速吸引投資者的關(guān)注。公司IPO獲得178倍超額認購，募得資金23.6億港元。

對于企業(yè)上市，吳劍英也有著自己的理解：“上市不應(yīng)該是一個目標，應(yīng)該只是一個階段。企業(yè)發(fā)展如果完全靠自己的利潤慢慢積累，進程會很慢，可能因為資金不足而錯失投資發(fā)展的機遇。上市不僅能幫助企業(yè)快速融資，而且將自身納入上市公司透明規(guī)范的管理體系內(nèi)，對公司的管理也有很大推進作用，”吳劍英也想用昊海的經(jīng)歷激發(fā)公司員工的創(chuàng)業(yè)精神，“員工可以從中學(xué)到何為創(chuàng)業(yè)、如何創(chuàng)業(yè)?！?/p>

對于人才，吳劍英有著開放的心態(tài)。一方面昊海不斷提升自我，用自己的企業(yè)文化吸納各路英才；另一方面昊海愿意成為創(chuàng)業(yè)人才的“黃埔軍?！?，為社會輸送人才，幫助年輕人實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢想。

細分市場參與國際競爭

眼科是昊海的四大主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一，也是昊海接下來重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)方向之一。2016年3月19日，由昊海發(fā)起、多家科研機構(gòu)聯(lián)合舉辦的“2016全國眼科產(chǎn)業(yè)高峰論壇”上，上海市科學(xué)技術(shù)協(xié)會主席、中國科學(xué)院院士陳凱先在發(fā)言時指出：在國家“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的政策背景下，當前中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)已發(fā)生巨大改變?！暗湍壳爸袊劭飘a(chǎn)業(yè)發(fā)展而言，仍面臨著不少問題和挑戰(zhàn)?！迸c會的眼科領(lǐng)域臨床專家們也表示，國內(nèi)眼科產(chǎn)業(yè)集中度低、缺乏領(lǐng)軍品牌企業(yè)，競爭力、“產(chǎn)學(xué)研”互動水平低，進口產(chǎn)品壟斷市場，不僅阻礙著我國眼科領(lǐng)域的健康可持續(xù)發(fā)展，而且使眾多白內(nèi)障、青光眼等眼科疾病患者承受了巨大經(jīng)濟負擔(dān)和治療風(fēng)險。

看著我們泱泱中華的醫(yī)藥市場被外資產(chǎn)品占據(jù)，吳劍英覺得很痛心，但憑借內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)有的研發(fā)能力，與外資企業(yè)全面抗衡是不可企及的目標。如何和外資醫(yī)藥企業(yè)巨頭展開有效競爭是擺在中國醫(yī)藥界面前的共同命題，對此，吳劍英認為，“可以從細分市場入手，從單一產(chǎn)品上尋求突破”。吳劍英很欣賞毛澤東的“集中優(yōu)勢兵力、各個殲滅敵人”的戰(zhàn)術(shù)原則，他認為昊?？梢约辛α繉Ｗ⒂诳晌丈镝t(yī)用材料領(lǐng)域，以優(yōu)良的性價比和產(chǎn)品質(zhì)量來開拓市場，以完善的技術(shù)服務(wù)和良好的公司信譽來維持和發(fā)展市場。

一直以來，昊海堅持在自己熟悉的領(lǐng)域里發(fā)展，每一步棋都穩(wěn)扎穩(wěn)打，專注于對現(xiàn)有產(chǎn)品進行升級以及發(fā)展可促進垂直整合的增值產(chǎn)品。如今昊海的主要產(chǎn)品，如“騰”牌透明質(zhì)酸鈉注射液、醫(yī)用透明質(zhì)酸鈉凝膠、醫(yī)用幾丁糖、醫(yī)用交聯(lián)透明質(zhì)酸鈉凝膠“海薇”等的產(chǎn)量與銷量，均在國內(nèi)名列前茅，在骨科關(guān)節(jié)腔黏彈補充劑、眼科黏彈劑、手術(shù)防粘連劑等領(lǐng)域牢牢占據(jù)國內(nèi)市場份額第一的行業(yè)龍頭地位，每年造福數(shù)百萬患者。

未來，昊海將考慮進軍國際市場。早在2008年，他們的醫(yī)用透明質(zhì)酸鈉產(chǎn)品就獲得了德國萊茵TüV認證，成為國內(nèi)首個通過歐盟CE認證的醫(yī)用透明質(zhì)酸鈉眼科黏彈劑產(chǎn)品，率先取得了進入海外市場的通行證。在香港上市后，昊海生物科技也積極利用香港資本市場的平臺，逐步向海外拓展業(yè)務(wù)版圖。吳劍英結(jié)合昊海的實際經(jīng)驗指出，隨著國家政策越來越支持行業(yè)并購和重組，跨境投資條件和環(huán)境基本成熟，本土企業(yè)可以通過海外并購的方式來實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品的引進與輸出，昊海也在積極做著相關(guān)工作，力爭將中國品牌推向世界，實現(xiàn)昊海的“中國夢”。