文/上海摩波彼克半導(dǎo)體有限公司　劉穎

從HR到業(yè)務(wù)合作伙伴
——淺談人力資源管理變革中的HRBP勝任力構(gòu)建與發(fā)展

文/上海摩波彼克半導(dǎo)體有限公司劉穎

人力資源業(yè)務(wù)伙伴是近幾年人力資源管理領(lǐng)域的熱門詞匯。HR BP的定位是業(yè)務(wù)伙伴，他們的出現(xiàn)解決了長(zhǎng)期以來(lái)業(yè)務(wù)部門抱怨的“HR不懂業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)支持不夠”等問(wèn)題。本文從企業(yè)戰(zhàn)略人力資源角度出發(fā)，結(jié)合筆者所在A公司構(gòu)建HR BP管理模式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，深入探討HR BP體系化建設(shè)的要點(diǎn)，旨在通過(guò)提供全新的視角和思路實(shí)現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型，成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力。

HR BP；HR轉(zhuǎn)型；業(yè)務(wù)伙伴；勝任力構(gòu)建

一、人力資源三支柱體系和HRBP角色

HRBP，是英文Human Resource Business Partner的縮寫(xiě)，中文名稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源管理各方面的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源角度確保組織的高效運(yùn)行，維系業(yè)務(wù)單元和整個(gè)組織人力資源體系之間的有效溝通。在學(xué)界，大家普遍公認(rèn)HRBP的起源是美國(guó)戴維尤里奇在1997年《人力資源最佳實(shí)踐》提到的人力資源新四角色模型：戰(zhàn)略伙伴、行政專家、變革推動(dòng)者，員工代言人。

說(shuō)到HRBP，首先要提一下人力資源三支柱體系，也稱為“三駕馬車”的管理理念：即穩(wěn)扎穩(wěn)打做好基礎(chǔ)服務(wù)的HRSSC（人力資源共享中心）、深入業(yè)務(wù)解決組織問(wèn)題的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）以及精通理論提供專業(yè)技術(shù)支持的HRS（人力資源專家）。隨著三支柱體系被認(rèn)知和推廣，已成為人力資源領(lǐng)域最炙手可熱的工具模型，也有越來(lái)越多的企業(yè)紛紛效仿，試圖用三支柱模型取代傳統(tǒng)的“六大模塊”，重構(gòu)企業(yè)的人力資源管理體系。

但據(jù)調(diào)查顯示，許多組織的HRBP不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行針對(duì)性輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)所需求的客戶化、集成的解決方案，因此也無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)三支柱所要求的“戰(zhàn)略伙伴”“變革推動(dòng)者”的角色。因此，要讓三駕馬車并駕齊驅(qū)，必須充分發(fā)揮HRBP的紐帶作用，通過(guò)HR專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累，發(fā)現(xiàn)并解決業(yè)務(wù)單元中存在的問(wèn)題，或交付給人力資源專家設(shè)計(jì)并改進(jìn)更合理的工作流程?？偠灾?，HRBP必須從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，將人力資源和其自身的價(jià)值內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)中，成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力。

二、HRBP模式在業(yè)界的應(yīng)用和實(shí)踐

在微軟研發(fā)中心，HRBP是研發(fā)部門與HR體系的中間界面，對(duì)各部門的短期目標(biāo)、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、上下游關(guān)系、內(nèi)外部客戶等情況都非常熟悉。同時(shí)，HRBP負(fù)責(zé)人才盤點(diǎn)，梳理員工現(xiàn)狀，利用專業(yè)的人力資源知識(shí)和工具輔助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題，從而達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

華為公司在人力資源管理方面設(shè)立了人力資源管理委員會(huì)、人力資源管理部和干部處三個(gè)職能機(jī)構(gòu)，其中干部處相當(dāng)于HRBP，負(fù)責(zé)在統(tǒng)一框架內(nèi)把各項(xiàng)政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，具有可操作性的實(shí)施辦法，完善人力資源管理工作。

阿里巴巴的HRBP承擔(dān)了公司文化的推動(dòng)和實(shí)踐，HRBP將企業(yè)文化觀，價(jià)值觀和行為方式用標(biāo)準(zhǔn)化的形式呈現(xiàn)出來(lái)，作為人才選、育、用、留的原則和基準(zhǔn)。HRBP既要解決組織和人的問(wèn)題，也要推動(dòng)實(shí)現(xiàn)人力資源的開(kāi)發(fā)和增值，是企業(yè)文化的貫徹者和詮釋者。

A公司成立于2000年初，是一家創(chuàng)業(yè)型高科技公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為通訊芯片產(chǎn)品及解決方案的設(shè)計(jì)、研發(fā)和銷售。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展成長(zhǎng)為擁有員工近4000人，具備自主創(chuàng)新能力并連續(xù)保持高速增長(zhǎng)。由于把人才視作企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源部門在成立之初就被賦予全新的角色定位，通過(guò)HRBP模式找到人力資源支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的成功之路。

綜上所述，HRBP是伴隨著人力資源部門職能分化和升級(jí)而出現(xiàn)的，源于企業(yè)的土壤，站在業(yè)務(wù)的視角，切實(shí)解決組織和人的問(wèn)題，才能真正成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴。

三、HRBP的崗位職責(zé)和工作模式

作為人力資源管理三支柱體系的HRBP，明確HRBP的崗位職責(zé)是發(fā)揮其最大功效的關(guān)鍵。HRBP職能歸納如下：1.精準(zhǔn)理解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)分解、制訂并執(zhí)行HRBP工作計(jì)劃；2.對(duì)組織人員的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵(lì)給予建設(shè)性意見(jiàn)，參與業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)；3.與人力資源專家、人力資源共享中心合作實(shí)現(xiàn)HR項(xiàng)目落地，并給予有效性反饋；4.面向未來(lái)，與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，輔助推動(dòng)必要的組織變革。

HRBP有兩種工作匯報(bào)模式，一種是直線匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，即HRBP不隸屬于人力資源部門，人力資源部門只負(fù)責(zé)專業(yè)方面的指導(dǎo)，不對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)，弊端是可能過(guò)多強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元自身的利益，忽視公司整體人力資源的統(tǒng)一性。另一種是直線匯報(bào)給人力資源部門，HRBP由總部派駐到各業(yè)務(wù)單元，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理開(kāi)展人力資源管理工作，弊端是通常被理解為上傳下達(dá)的傳聲筒，可能在融入業(yè)務(wù)部門方面存在一定困難。

結(jié)合上述兩種工作模式的優(yōu)勢(shì)和弊端，A公司采用了平衡發(fā)展型的優(yōu)化模式，即HRBP雖由人力資源部派駐，但拋棄本位主義，完全置身業(yè)務(wù)導(dǎo)向，采取橫向協(xié)調(diào)和垂直溝通，實(shí)施雙線匯報(bào)模式，接受來(lái)自雙方的KPI考核。使HRBP角色真正融入，發(fā)揮HRBP的核心價(jià)值。

四、A公司HRBP在“崗位稱重”項(xiàng)目中的作用

在A公司，HRBP把與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)“共贏”作為目標(biāo)，深入業(yè)務(wù)，建立合作互信，并聚合人力資源專家團(tuán)隊(duì)和共享中心的支持，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)解決方案。以A公司推行的“崗位稱重”項(xiàng)目為例，繼公司整體組織架構(gòu)調(diào)整后，如何做好后續(xù)的人才差異化，為直線經(jīng)理提供適應(yīng)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的管理工具就顯得尤為重要?！皪徫环Q重”即崗位價(jià)值評(píng)估，從關(guān)鍵崗位入手，使組織橫向及縱向的崗位有明晰的崗位描述及能力要求，從而建立關(guān)鍵人才地圖，吸引核心技術(shù)人員，保留核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第一步，HRBP成立項(xiàng)目推進(jìn)小組，進(jìn)行項(xiàng)目前期宣導(dǎo)，使業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人充分了解項(xiàng)目的整體背景和崗位稱重的必要性，進(jìn)而使業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人從被動(dòng)參與到主動(dòng)接受。

第二步，HRBP負(fù)責(zé)梳理部門職責(zé)，組織架構(gòu)和崗位等級(jí)等數(shù)據(jù)，與業(yè)務(wù)部門主管一起討論輸出關(guān)鍵崗位職責(zé)和崗位能力描述，確保評(píng)估過(guò)程的客觀性和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一致性。

第三步，HRBP發(fā)布崗位評(píng)估結(jié)果，不僅運(yùn)用于人才招聘，崗位說(shuō)明書(shū)制訂，也與績(jī)效考核，學(xué)習(xí)發(fā)展以及薪級(jí)評(píng)定等人力資模塊掛鉤，為部門人員配置和發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐。

五、HRBP的勝任力構(gòu)建和發(fā)展

如前文所述，為了使人力資源部門更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，大小企業(yè)紛紛尋求轉(zhuǎn)型建立HRBP體系，HRBP已然成為人力資源從業(yè)者熱衷的職業(yè)發(fā)展方向。然而，企業(yè)如何構(gòu)建HRBP模式，HRBP如何贏得組織信任？如何發(fā)展HRBP技能來(lái)提高HRBP的影響力與勝任力？傳統(tǒng)的人力資源管理技能包含了績(jī)效、招聘、薪酬、培訓(xùn)，員工關(guān)系，當(dāng)人力資源部從單點(diǎn)服務(wù)演進(jìn)為面向業(yè)務(wù)提供完整的人力資源解決方案時(shí)，則進(jìn)一步需求更深入更全面的人力資源管理技能：戰(zhàn)略管理、診斷輔導(dǎo)、人才管理，變革推動(dòng)等。

（一）戰(zhàn)略管理?；趹?zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)有力的支撐措施，并輔助實(shí)施。HRBP需要能夠從公司戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度，將人力資源管理與業(yè)務(wù)發(fā)展很好地結(jié)合，這就要求HRBP必須具備較好的戰(zhàn)略思維和全局視野，并以此作為指導(dǎo)日常工作的方向和標(biāo)準(zhǔn)。

（二）診斷輔導(dǎo)。根據(jù)業(yè)務(wù)部門亟待解決的問(wèn)題給出精準(zhǔn)分析和診斷。HRBP能用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言闡述問(wèn)題，所推廣的管理工具也要考慮業(yè)務(wù)部門的可操作性，通過(guò)建立起信息共享的機(jī)制和平臺(tái)，循序漸進(jìn)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，完善業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理模式。

（三）人才管理。對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)和人才機(jī)制進(jìn)行盤點(diǎn)，確保適才適崗。HRBP必須有Mapping能力：一方面是對(duì)業(yè)務(wù)部門急需的人才供給量、人才地圖有充分了解，另一方面能夠廣泛地挖掘人選，快速推人識(shí)人斷人，關(guān)注核心崗位繼任者計(jì)劃并落實(shí)為行動(dòng)。

（四）變革推動(dòng)。提升變革管理能力，參與組織戰(zhàn)略決策的實(shí)施和修正。HRBP應(yīng)充分了解組織內(nèi)外部客戶和上下游關(guān)系，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知和把控，轉(zhuǎn)化為具體的管理行為，幫助組織形成應(yīng)對(duì)變革和防御風(fēng)險(xiǎn)的能力，促成革新并整合成為HR的新實(shí)踐。

HRBP作為HR與業(yè)務(wù)部門之間的橋梁和紐帶，還須具備優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)能力，沖突管理能力，善于整合資源驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成，出色的多任務(wù)、多角色平衡能力以及良好的個(gè)人信譽(yù)。

當(dāng)企業(yè)面臨越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不確定性和復(fù)雜性程度越來(lái)越高，人力資源部門的戰(zhàn)略伙伴角色也日漸突出。新經(jīng)濟(jì)下，勝利源于組織能力，HRBP應(yīng)站在更高的角度思考和解決問(wèn)題，確保企業(yè)的戰(zhàn)略、文化和價(jià)值導(dǎo)向在業(yè)務(wù)部門得以一脈相承，形成了一個(gè)自下而上、自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，推動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的開(kāi)疆?dāng)U土，贏得未來(lái)。

［1］徐升華.解密HRBP發(fā)展與體系構(gòu)建［M］.中關(guān)村圖書(shū)大廈旗艦店，2015.

［2］詹姆斯.羅賓遜.人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴［M］.機(jī)械工業(yè)出版社，2011.

［3］康至軍.HR轉(zhuǎn)型突破［M］.機(jī)械工業(yè)出版社，2013.