劉寶森+李斌+王敏

“這次采訪是自我展示創(chuàng)業(yè)項目的機會?！焙柤瘓F總部辦公樓里，6位海爾員工在微信群里“搶單”后與記者見面。

“搶單”采訪機會，這與海爾推行的“人單合一”不謀而合——用戶想要什么樣的產(chǎn)品，下單后，由海爾平臺上的各個小微來搶單。

海爾究竟發(fā)生了怎樣的變化？要去向何方？從這些小微主的故事中，也許能一見端倪。

取消層級

1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾秉持“自以為非”的觀念，不斷自我否定。

如同20多年前海爾將有缺陷的電冰箱砸碎一般，最近幾年這家傳統(tǒng)大企業(yè)將內(nèi)部層級打破，1萬多人的中間管理層被砍掉。

如今在海爾，只有三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客，而這三類人沒有崗位層級高低，身份只根據(jù)為用戶創(chuàng)造價值的角度來區(qū)分。

海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說，龐大的企業(yè)中間層沒有了，集團與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，原來集團的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺主，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

楊曉衛(wèi)通過“搶單”坐在了記者對面。他說，自己曾是電商物流部門的員工，如今的身份是海爾營銷平臺上負責(zé)天貓家電項目的小微主，為天貓電器城上大家電提供物流解決方案。他原來的“上級”海爾集團二次運營部部長于貞超，如今是向他提供資源和支持的營銷平臺平臺主，兩人針對固定經(jīng)營項目組成團隊，借助海爾這個大平臺資源，共同出資，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。

于貞超說，海爾的資源為所有的創(chuàng)業(yè)者所用，所有平臺主、小微主在這個平臺上調(diào)配資源，共同出資與企業(yè)“對賭”，超過了與企業(yè)約定的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)、平臺主、小微都可享受增長“紅利”。

楊磊的名片上仍然印著企劃部“部長”頭銜，實際身份卻已是干了3年的熱泵項目的小微主，2014年他成立的熱泵小微，借助海爾資源和影響力，銷售額目前已突破兩億元。

“以前在企劃部，當(dāng)年某一時間點，要拿出下年企劃方案，但這個方案實際上和市場業(yè)績不掛鉤。過去是串聯(lián)，各干各的，現(xiàn)在變成了并聯(lián)，項目團隊每個人都關(guān)心熱泵的競爭力，因為業(yè)績與每個人的收益掛鉤。”楊磊說。

海爾將這一新模式稱為“人單合一”。“人”是員工，“單”是用戶價值，“合一”指員工的價值變現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值匹配。通過這一模式，讓每個員工直面市場和用戶，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)價值分享，推動整個企業(yè)商業(yè)模式和管理范式的改革。

目前，在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上活躍著平臺主、小微主和創(chuàng)客共7萬多人。

張瑞敏認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略以企業(yè)為中心，以長期利潤最大化為目的，是一個相對封閉的系統(tǒng)，而互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)戰(zhàn)略必須從“有圍墻的花園”變成“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”。組織變成互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點后，企業(yè)為員工創(chuàng)造的不是就業(yè)崗位而是創(chuàng)業(yè)機會，希望這里面每個人都能夠成為自己的CEO。

工廠互聯(lián)

在海爾的生產(chǎn)一線，處處可見“以用戶需求為導(dǎo)向”的烙印。

2005年，海爾就提出了從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制的目標(biāo)，互聯(lián)工廠應(yīng)運而生。

在青島膠州海爾空調(diào)互聯(lián)工廠，記者看到：等待組裝的空調(diào)不同于傳統(tǒng)生產(chǎn)線清一色的產(chǎn)品，外殼顏色圖案各異——這些空調(diào)每一臺都是用戶在網(wǎng)絡(luò)端口根據(jù)自身喜好和實際需求定制的。

互聯(lián)工廠廠長喬剛說，海爾構(gòu)建了用戶、網(wǎng)器、全流程的三類互聯(lián)模式。交互用戶定制平臺、開放創(chuàng)新平臺、模塊商資源平臺……在多個交互平臺支撐下，互聯(lián)工廠打造出了一個生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。全球用戶能隨時隨地通過移動終端定制產(chǎn)品，并通過定制的全流程可視化滿足用戶最佳體驗。

有著鳥巢外觀的定制家電天鉑空調(diào)“顏值”不俗，其創(chuàng)意正是來自用戶靈感。喬剛說，用戶在海爾交互定制平臺“眾創(chuàng)匯”上發(fā)布需求，30多名發(fā)燒友一起設(shè)計，得到了網(wǎng)上1700多名用戶的建議和支持，設(shè)計者不斷修改、調(diào)整方案，再利用包括中科院、供應(yīng)商資源等“外腦”，提供給海爾獨有的解決方案，實現(xiàn)了這個產(chǎn)品的顛覆。

個人定制目前僅占海爾總銷量的10%，但勢頭喜人。2015年上海家博會上，天鉑空調(diào)正式發(fā)布，由于已經(jīng)和用戶產(chǎn)生互動，上市前就已有近萬名用戶預(yù)約、咨詢。

互聯(lián)改變的不僅僅是產(chǎn)品外觀，傳統(tǒng)電器變網(wǎng)器更實現(xiàn)了眾多資源方的互聯(lián)。“我們不僅賣電器，更賣流量入口。”喬剛說。

融合了用戶定制需求的馨廚冰箱，顛覆了傳統(tǒng)冰箱只做儲存食物空間的功能性特點，而是作為一個流量入口，吸引眾多資源方加入這一平臺：用戶可在冰箱門觸摸屏上完成購物、娛樂消費、飲食制定、健康分析。中糧、加多寶等27家企業(yè)加入馨廚生態(tài)圈，變傳統(tǒng)買冰箱一次性消費為多頻次內(nèi)容消費，實現(xiàn)第三方付費社會化。

因為與用戶互聯(lián)互通，馨廚的軟件系統(tǒng)從2015年6月研發(fā)之初到上市，迭代次數(shù)超過300次，最多時一天3次，對傳統(tǒng)冰箱而言，這個迭代速度是完全不可想象的。

“互聯(lián)工廠表面上看是硬件的互聯(lián)網(wǎng)化或自動化，但真正內(nèi)涵是把互聯(lián)網(wǎng)思維的基因注入工廠，讓用戶能參與到工廠設(shè)計、制造、營銷過程中?！焙柊纂姰a(chǎn)業(yè)智能制造平臺小微主張維杰說。

目前，海爾已完成5大產(chǎn)業(yè)線28個工廠800多個工序的智能化改造，建成沈陽冰箱、鄭州空調(diào)、佛山洗衣機、青島熱水器、膠州空調(diào)等七大智能互聯(lián)工廠，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短20%以上，交貨周期縮短為7天到15天。

大膽試錯

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

“顛覆”“互聯(lián)”“創(chuàng)業(yè)”，逐漸成為描述如今海爾的關(guān)鍵詞。

從一個虧空147萬瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白色家電第一品牌，30多年來海爾的壯大正是得益于堅持走自主創(chuàng)新之路，不斷自我否定。

在經(jīng)歷名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略等發(fā)展階段后，從2005年起，海爾直面“互聯(lián)網(wǎng)+”，在沒有路標(biāo)的情況下，大膽試錯、持續(xù)迭代。

“與其讓別人折騰死，不如自殺重生！”這句話，海爾員工時常掛在嘴邊。

“沒有哪個百年企業(yè)不是自殺重生，可能都自殺過很多次?！睆埲鹈粽f，互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)制度和管理模式均遭遇顛覆性挑戰(zhàn)，全世界的企業(yè)都站在了同一起跑線上。

海爾的探索，愈加引發(fā)業(yè)界關(guān)注。

美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇這樣評價：“互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏正用錘子摧毀傳統(tǒng)組織的舊觀念。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾重構(gòu)了具有競爭力的組織，使所有員工都有成為企業(yè)家的可能，并且創(chuàng)造了一種能夠快速適應(yīng)市場新機會的創(chuàng)新文化?！?/p>

并購日本三洋白色家電，引入“人單合一”模式，使虧損八年的三洋八個月止損；在俄羅斯建廠，在其整體家電市場下降30%情況下，海爾俄羅斯取得美元收入同比增長8.2%、本幣收入同比增長79%的優(yōu)異成績……海爾模式還為全球企業(yè)制度創(chuàng)新提供“中國方案”。

從2007年到現(xiàn)在，海爾的年利潤復(fù)合增長率達33%，并連續(xù)7年蟬聯(lián)全球家電第一品牌。

2015年，哈佛商學(xué)院的學(xué)者專門到海爾調(diào)研寫作了《海爾：與用戶零距離》的教學(xué)案例，成為哈佛課堂上第一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)模式的案例。