潘 越 吳智敏 浙江樹人大學(xué)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)學(xué)院 浙江杭州310015

中國服裝品牌的跨國并購問題研究

潘 越 吳智敏 浙江樹人大學(xué)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)學(xué)院 浙江杭州310015

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和世界范圍內(nèi)并購浪潮的持續(xù)，越來越多的中國服裝企業(yè)通過跨國并購來參與國際貿(mào)易合作和國際競爭。本文分析中國服裝品牌的跨國并購現(xiàn)狀，探討在跨國并購中遇到資金籌集難、團(tuán)隊(duì)管理難、并購后企業(yè)文化難融合、并購時(shí)機(jī)與并購對(duì)象難以選擇、并購品牌培養(yǎng)增值問題，并在此基礎(chǔ)上提出相對(duì)應(yīng)的建議。

中國服裝品牌；跨國并購；策略

一、引言

當(dāng)下，中國企業(yè)海外并購規(guī)模不斷擴(kuò)大，近幾年中國海外并購的交易金額也不斷創(chuàng)歷史記錄，2013年總交易金額為519億美元，2014年總交易額為569億美元，2015年的總交易金額更達(dá)到1119億美元。隨著中國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，很多的中國服裝企業(yè)趁此機(jī)會(huì)來開拓品牌的海外市場，通過品牌跨國并購的方式使中國服裝品牌快速的打入國際市場，雅戈?duì)柌①徝绹鳮ELLWOOD公司的香港新馬集團(tuán)，溫州商人收購皮爾·卡丹，2016年山東如意收購SMCP公司的股權(quán)。中國服裝品牌的跨國并購加快了中國服裝品牌國際化的進(jìn)程，進(jìn)一步提升了中國服裝企業(yè)的品牌形象，同時(shí)也縮小了和其他國家的差距。

二、中國服裝品牌跨國并購現(xiàn)狀

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)下，中國制造開始被很多消費(fèi)者所知。近年來中國服裝業(yè)的發(fā)展勁頭很猛，在男式西服襯衫和針織內(nèi)衣方面特別突出，當(dāng)下已經(jīng)有一些國內(nèi)的品牌開始被消費(fèi)者認(rèn)可，市場份額也在不斷擴(kuò)大，已經(jīng)準(zhǔn)備開始打入國際市場。其中如像雅戈?duì)?、紅豆以及太平鳥等一些品牌已經(jīng)被中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì)納入中國名牌產(chǎn)品。雅戈?duì)栐?015年1月到6月期間，其營業(yè)收入為227179.96萬元，同比增長4.52%。在品牌的銷售額方面同比增長3.7%；在服裝代工業(yè)務(wù)方面，其營業(yè)收入為8833.83萬元。海瀾之家在2015年1月到6月期間，其營業(yè)收入為663129.44萬元，同比增長了37.89%。中國服裝企業(yè)巨頭，在國內(nèi)的營銷成績非常的好，在企業(yè)的管理和營銷模式方面都有明顯的進(jìn)步。這為中國服裝企業(yè)進(jìn)行跨國并購做好了充足的準(zhǔn)備。

歐美、日本等國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度減緩，使得很多國際知名服裝企業(yè)的發(fā)展受阻，很多國內(nèi)的服裝企業(yè)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)紛紛對(duì)一些國外知名品牌進(jìn)行并購，都希望通過這一跳板使中國服裝品牌快速走向世界，參與國際競爭。

2015年，很多的中國服裝企業(yè)希望通過跨國并購來幫助企業(yè)走出困境并且以全新的面貌出現(xiàn)在國際市場上，參與國際競爭。2015年卡奴迪路3.01億元收購意大利品牌LEVITAS51%股權(quán)，歌思力8400萬收購德國品牌Laurel，朗姿收購韓國嬰幼兒品牌Designskin Co，利標(biāo)集團(tuán)2.18億元收購PS BRAND大部分資產(chǎn)，曹其峰家族1.28億元收購美國時(shí)尚品牌THAKON。

2016年山東如意再次以48億元收購SMCP的控股權(quán)，創(chuàng)造佳績。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，2016年第一季度的海外交易總額已經(jīng)接近2015年全年的交易額，預(yù)計(jì)在2016年新一輪的服裝跨國并購潮又將到來。近期，除了山東如意收購SMCP外，中國永盛公司也和法國高端品牌Desseilles，簽署了收購協(xié)議；另外，安踏也和國外幾家國際運(yùn)動(dòng)品牌公司商討并購的計(jì)劃。不難看出，中國服裝品牌的跨國并購道路已經(jīng)起航。

三、中國服裝品牌跨國并購存在的問題

并購本身就有一定的風(fēng)險(xiǎn)，品牌在更換擁有者的時(shí)候也會(huì)有一定矛盾的出現(xiàn)。很多企業(yè)選擇并購這條出路來促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展，但在并購過程中，不斷的出現(xiàn)問題。

（一）并購資金籌集難

資金是品牌并購的物質(zhì)條件，并購企業(yè)在短期內(nèi)利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道籌集到所需的資金是關(guān)系到并購能否成功的關(guān)鍵。企業(yè)在并購后出現(xiàn)債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，資金鏈供應(yīng)不上，缺乏短期融資現(xiàn)象，導(dǎo)致支付困難的相關(guān)問題會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。并購活動(dòng)大量占用企業(yè)的流動(dòng)性資源，會(huì)降低企業(yè)在應(yīng)對(duì)其他風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的調(diào)節(jié)能力，另一方面也增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。中國動(dòng)向收購日本Phenix公司的時(shí)候，動(dòng)向公司董事長陳義紅就決定拋售中國動(dòng)向的股票，這使中國動(dòng)向股票大跌。Phenix有1500萬美元的債務(wù)，中國動(dòng)向的第二大股東摩根士丹利就擔(dān)心中國動(dòng)向會(huì)不會(huì)被虧損1500萬美元的日本公司所拖累，增加動(dòng)向公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）并購后團(tuán)隊(duì)管理難

不同企業(yè)的經(jīng)營方式和管理模式存在差異，在企業(yè)并購后，這些差異不可能馬上消除。一方面，并購企業(yè)本身就自視為強(qiáng)勢(shì)的一方，在企業(yè)的經(jīng)營和管理方面會(huì)要求被并購企業(yè)一定要按照其意愿來行事，被并購企業(yè)原有的管理方式、模式，處理事情的權(quán)力會(huì)被剝奪，企業(yè)的職工容易產(chǎn)生抵觸情緒。如果管理者對(duì)此不妥善處理，任由這種負(fù)面的情緒不斷滋生，就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。團(tuán)隊(duì)之間合作不利，企業(yè)的辦事效率大大降低，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常不利。中國動(dòng)向并購日本的phenix，該公司擁有Kappa在日本市場的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，而兩個(gè)企業(yè)的管理方式和經(jīng)驗(yàn)方式也存在差異，這就意味著中國經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和日本經(jīng)營團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)過長時(shí)間的整合。日本市場具有其特殊性，這也是中國企業(yè)面臨的一個(gè)巨大的問題。

（三）并購后企業(yè)文化難融合

在企業(yè)參與并購時(shí)，公司及其管理人員、普通員工業(yè)務(wù)發(fā)展和職業(yè)生涯會(huì)隨企業(yè)并購而改變。在這一過程中，個(gè)人的世界觀，價(jià)值觀，處事方式就會(huì)和外來文化產(chǎn)生矛盾。如果并購企業(yè)的管理者以自身的文化觀念，強(qiáng)加在被收購企業(yè)的員工上，往往會(huì)給員工帶來不適感，企業(yè)員工的工作動(dòng)力會(huì)大大降低，企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力就會(huì)逐漸喪失，對(duì)于企業(yè)來說無疑是一個(gè)重大危機(jī)。中國動(dòng)向收購Phenix時(shí)就意識(shí)到，日本企業(yè)本身就有著特殊的企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部人員關(guān)系與中國不同。日本企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)很關(guān)心，不會(huì)輕易裁員，對(duì)員工很重視；而中國企業(yè)就是一個(gè)老總一個(gè)文化。同時(shí)日本的消費(fèi)者對(duì)“時(shí)尚運(yùn)動(dòng)”的定位又不感興趣，他們更喜歡運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚品牌的嚴(yán)格分化，動(dòng)向公司要成功融合兩國的企業(yè)文化是具有一定困難的。

（四）并購時(shí)機(jī)與并購對(duì)象難以選擇

近幾年，很多知名品牌都遭受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，需要強(qiáng)大的資金來支撐企業(yè)未來的發(fā)展，這正是中國服裝企業(yè)跨國并購的一個(gè)契機(jī)。然而選擇并購對(duì)象也是一個(gè)問題，國外企業(yè)擁有很多的品牌，良莠不齊，如何選擇符合自身企業(yè)定位和形象的品牌，是并購者需要考慮的問題。品牌選的好，那么跨國并購對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用會(huì)十分明顯，反之，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展不利。在跨國并購中，收購時(shí)機(jī)和收購對(duì)象也是十分重要的。

（五）并購品牌培養(yǎng)增值問題

對(duì)于品牌的管理問題，中國國內(nèi)企業(yè)對(duì)此研究很少，系統(tǒng)性的認(rèn)識(shí)存在嚴(yán)重不足，在品牌收購?fù)瓿珊笃髽I(yè)不知如何發(fā)揮品牌自身的價(jià)值也是一大問題。一個(gè)品牌最有價(jià)值的是它的文化和歷史。而銷售渠道、質(zhì)量管理、創(chuàng)意設(shè)計(jì)等方面的問題也是中國企業(yè)在海外并購中需要面對(duì)的問題。一旦經(jīng)營不善，就會(huì)降低原有品牌的檔次，那么品牌的并購就毫無意義。就如同Kappa一樣，曾經(jīng)的“背靠背”標(biāo)志風(fēng)靡市場，但在并購后企業(yè)沒有很好的對(duì)品牌進(jìn)行培養(yǎng)，導(dǎo)致后期階段Kappa銷售一直處于平淡的狀態(tài)。近年來Kappa對(duì)于自身渠道、產(chǎn)品、庫存等方面進(jìn)行了相對(duì)的改變，在未來的時(shí)間里能否再創(chuàng)之前的奇跡，依然無法預(yù)估。

四、中國服裝品牌跨國并購的對(duì)策

（一）多渠道募集并購資金

現(xiàn)在企業(yè)資金募集主要通過以下幾個(gè)途徑：（1）從證券市場上的獲得資金；（2）向銀行借貸，利用其他金融渠道的融資實(shí)現(xiàn)自有現(xiàn)金流的充裕；（3）組團(tuán)收購，可以分?jǐn)傄粋€(gè)人難以完成的挑戰(zhàn)；（4）分階段收購，類似于分期付款，對(duì)一個(gè)品牌由淺到深直至最后的完全收購。如果只靠這些資金募集的渠道并不能充分保證資金鏈的有效配置，企業(yè)還應(yīng)從資金支付方式、時(shí)間和數(shù)量上合理安排，降低融資風(fēng)險(xiǎn)，多渠道多方想辦法。

并購企業(yè)在開始籌集資金時(shí)要優(yōu)先創(chuàng)建流動(dòng)性資產(chǎn)組合，因?yàn)橘Y金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)屬于資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)，是衡量一個(gè)企業(yè)資金軟實(shí)力的基本標(biāo)準(zhǔn)。通過調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債匹配來降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)營運(yùn)資金的管理加強(qiáng)。但是如果只降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，資金流動(dòng)性也會(huì)降低，收益也會(huì)隨之降低。要解決這個(gè)問題，就必須建立流動(dòng)性資產(chǎn)組合，流動(dòng)性與收益性同時(shí)兼顧，滿足并購企業(yè)流動(dòng)性資金需要的同時(shí)還能降低流動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）有效實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)與文化的融合

團(tuán)隊(duì)和文化兩者的整合在并購后需要十分注意。在并購前并購方必須對(duì)被并購方足夠了解，了解被并購品牌的核心技術(shù)、文化和理念。雅戈?duì)柺召徯埋R后派大批員工去被收購地學(xué)習(xí)，這樣就很利于兩個(gè)團(tuán)隊(duì)間的文化融合。通過員工的學(xué)習(xí)可以快速學(xué)習(xí)國際服裝業(yè)的經(jīng)營理念，在團(tuán)隊(duì)注入新的思維模式時(shí)，大大減緩了矛盾，對(duì)企業(yè)的整合來說具有很大的促進(jìn)作用。香港YGM成功并購英國高級(jí)服裝品牌雅格丹獅就是因?yàn)閅GM自身就是其總代理，而且兩家企業(yè)的文化和管理具有很高的契合度；而中國動(dòng)向?qū)τ趫F(tuán)隊(duì)的整合，采取的策略更為嚴(yán)謹(jǐn)，只派駐了一個(gè)社長和一個(gè)財(cái)務(wù)官到Phenix公司，其他管理人員都是Phenix之前的負(fù)責(zé)人，全部都是日本人。最大程度地集合資源，巧妙的融合管理團(tuán)隊(duì)與文化，才是資源有效集合的方式。

（三）選擇合適的并購對(duì)象

在并購道路中中國企業(yè)應(yīng)該注意的是并購對(duì)象必須是自己比較熟知的而且具有一定知名度或者有潛力的，要與企業(yè)本身的品牌操縱能力相結(jié)合，要考慮企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在并購中是否會(huì)因資金問題而耽擱，并且并購對(duì)象的市場定位和并購方發(fā)展戰(zhàn)略必須具有一致性，同時(shí)要注意雙方企業(yè)文化融合的問題。迪桑特是日本的一個(gè)專業(yè)功能性很高的運(yùn)動(dòng)服裝品牌，這和安踏的國內(nèi)的市場定位相符，是一個(gè)完全適合中國國內(nèi)市場的一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝品牌，而在中國國內(nèi)，戶外運(yùn)動(dòng)品牌基本以休閑為主，對(duì)裝備的要求不高，專業(yè)性不強(qiáng)，產(chǎn)品定價(jià)也比較低。由于找到了一個(gè)合理的并購對(duì)象，安踏此次成功的并購就可以在國內(nèi)專業(yè)戶外運(yùn)動(dòng)的市場上占有一定的銷售份額。

（四）品牌并購后培養(yǎng)與增值對(duì)策

并購后在國際市場的銷售不能因?yàn)椴①彿降牡乩砦恢酶淖冏屖袌鲆哺淖?，要讓消費(fèi)者覺得品牌價(jià)值絲毫未變。在中國動(dòng)向收購Phenix后，Kappa不需要參照中國服飾的設(shè)計(jì)樣式，去為日本人設(shè)計(jì)時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)相結(jié)合的功能性產(chǎn)品，而是讓研究中心繼續(xù)按照日本消費(fèi)者的需求，生產(chǎn)日本消費(fèi)者所需求的產(chǎn)品。其次，如果在國內(nèi)銷售，也要讓國內(nèi)的消費(fèi)者覺得這個(gè)品牌和原來相比變化不大，只是更加符合消費(fèi)者需求。要將品牌的價(jià)值延伸，多渠道營銷，精心管理。在并購品牌以后，要正確的管理品牌原有的文化架構(gòu)，不能一味地拋棄所有，將好的部分保留下來，提高品牌的性價(jià)比使其沖破國家、地區(qū)和文化的干擾繼續(xù)前行，促使企業(yè)更好地發(fā)展。

五、結(jié)論

當(dāng)今國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國服裝企業(yè)的跨國并購已經(jīng)成為中國服裝品牌走向世界的必然趨勢(shì)。很多的企業(yè)嘗試突破，選擇并購來拓展自身的海外市場，但也有許多企業(yè)沒有正確的處理在并購中出現(xiàn)的問題，盲目的提升自身的品牌形象忽略了品牌的內(nèi)在本質(zhì)，沒有做到品牌的延續(xù)發(fā)展。未來，一定會(huì)有越來越多的中國服裝企業(yè)通過跨國并購的方式登上世界舞臺(tái)，國際服裝市場上也一定會(huì)出現(xiàn)更多的知名的中國服裝品牌。企業(yè)在跨國并購的過程中，妥善處理期間遇到的一系列問題，并且針對(duì)這些問題找出相應(yīng)的解決對(duì)策，仍然是一個(gè)值得關(guān)注和探討的課題。

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潘越，浙江樹人大學(xué)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)學(xué)院國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易系學(xué)生。

吳智敏，浙江樹人大學(xué)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)學(xué)院國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易系講師。