文/上海卓代企業(yè)管理咨詢有限公司

國際化工巨頭發(fā)展歷程對中國化工大企業(yè)的啟示（中）

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巴斯夫生產(chǎn)一體化的精髓是：一工廠的產(chǎn)品是另一工廠的投入原來，最終實現(xiàn)全部原料主要來自最上游的大宗品，如油、煤、氣、鹽等，而將所有中間產(chǎn)品都轉(zhuǎn)化為下游直接面向中端的產(chǎn)品。見圖15。

巴斯夫生產(chǎn)一體化最大的優(yōu)勢是將生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的眾多本是廉價對外出售甚至直接當作廢物處理的副產(chǎn)品作為其他產(chǎn)品生產(chǎn)的原料，從而實現(xiàn)廉價副產(chǎn)物的高附加值應(yīng)用。

如：如果選擇直接出售僅價值1歐元的氫氣、一氧化碳和羰基合成氣等副產(chǎn)物，通過一體化再利用，作為生樹脂等功能性化學品，創(chuàng)造的價值將達到40歐元。一體化生產(chǎn)可以使這些副產(chǎn)品和廢物創(chuàng)造出40倍的附加收益。

一體化生產(chǎn)基地模式相對零散工廠的生產(chǎn)模式不僅降低了工業(yè)園運營成本，其綠色經(jīng)濟和循環(huán)經(jīng)濟理念也符合未來化工工業(yè)園建設(shè)的發(fā)展趨勢。一是節(jié)約成本。據(jù)統(tǒng)計，巴斯夫的全球六大一體化生產(chǎn)基地，一體化模式帶來的運行成本降低達到約8億歐元（包括生產(chǎn)成本的節(jié)約和物流成本的降低）。二是節(jié)能環(huán)保。如果不采用一體化模式，巴斯夫集團電力和蒸汽為此要多消耗一倍，相當于440噸原油；此外，減少了化學品在運輸過程中對環(huán)境造成的影響，廢氣物排放量顯著減少。

圖15

第二，運用一系列大規(guī)模的兼并、聯(lián)合、收購、剝離、資產(chǎn)互換等多種資本運作手段，及時快速地對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和地區(qū)結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略性的調(diào)整和優(yōu)化，加快資源向核心業(yè)務(wù)和重點區(qū)域的有效集中，強化巴斯夫的競爭優(yōu)勢。

巴斯夫自20世紀90年代以來穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)先水平，受益于其在系統(tǒng)分析和敏銳判斷經(jīng)營環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，加強資本運作，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，使公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和布局得到優(yōu)化。見圖16。

第三，利用在資金、技術(shù)、裝備、管理、市場等方面的既得優(yōu)勢，著力發(fā)展高附加值型業(yè)務(wù)，構(gòu)筑巴斯夫持續(xù)發(fā)展動力。

采取雙向參與的方式，集團與客戶雙向參與集團的新工藝、新產(chǎn)品及產(chǎn)品新用途的開發(fā)，捕捉市場需求變化，為特定市場、用戶提供特定產(chǎn)品。如：針對汽車行業(yè)開發(fā)具有多種優(yōu)越性能的聚氨酯產(chǎn)品，可用于座椅、靠枕以及地墊下的消音設(shè)施。

圖16

巴斯夫為加快和加強高附加值業(yè)務(wù)的發(fā)展， 提高核心競爭力，對高附加值型業(yè)務(wù)的資本投入比重高于50%。

巴斯夫在整體研發(fā)投入逐年小幅減少的情況下，對技術(shù)含量、附加值和資產(chǎn)回報率高，受行業(yè)景氣周期影響小的特性產(chǎn)品業(yè)務(wù)投入逐年提高。如：如高分子微型膠囊壁材保溫系統(tǒng)，以及在能源轉(zhuǎn)換和存儲方面的新技術(shù)和新材料等。

第四，完善優(yōu)化研發(fā)體系，利用技術(shù)優(yōu)勢構(gòu)筑高進入壁壘，以此鞏固和增強巴斯夫的市場優(yōu)勢地位。

巴斯夫的研發(fā)體系也是一體化的。路德維希的中心實驗室主要從事特殊化學等研究，各業(yè)務(wù)部門和研發(fā)機構(gòu)從事貼近客戶需求的研發(fā)。在巴斯夫的各項研究中，2/3是與大學和研究所，另1/3是初創(chuàng)公司和全球其他行業(yè)的合作，在研發(fā)一體化框架之內(nèi)，各機構(gòu)間以及機構(gòu)與客戶之間共同開發(fā)新產(chǎn)品和解決方案。

巴斯夫還充分利用技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟，加快研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化步伐。在環(huán)氧丙烷技術(shù)研發(fā)方面，巴斯夫和陶氏化學，以及力安德化學和住友化學，分別建立技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟，在雙方原有技術(shù)優(yōu)勢基礎(chǔ)上，加緊研究新一代突破技術(shù)。

此外，巴斯夫還建立風險投資機制，降低前瞻性技術(shù)研發(fā)風險。巴斯夫在研發(fā)體系中成立了未來業(yè)務(wù)發(fā)展公司和風險資金公司，關(guān)注高增長市場對新材料需求的潛力和要求，為創(chuàng)新性研發(fā)業(yè)務(wù)提供利于規(guī)避風險的投融資服務(wù)和支持。

（3）產(chǎn)品與經(jīng)營

經(jīng)過150多年的發(fā)展，目標業(yè)務(wù)范圍廣泛，產(chǎn)品涵蓋化學品、塑料、染料和顏料、分散劑、汽車和工業(yè)涂料、油氣等眾多領(lǐng)域，擁有全球化工公司中最多樣化的產(chǎn)品組合，并被分在化學品部、功能產(chǎn)品部等5個業(yè)務(wù)部門。見表3。

第一，從最近幾年巴斯夫的經(jīng)營狀況來看，資產(chǎn)規(guī)?？傮w呈增長趨勢，2012年、2013年因海外擴張，資產(chǎn)規(guī)模上升幅度較大，近兩年基本穩(wěn)定在880億美元的水平上。2014年前，雖然經(jīng)歷了全球經(jīng)濟的各種變化，但是巴斯夫的營業(yè)收入穩(wěn)定增長，但2015年，受全球經(jīng)濟大幅度放緩、石油天然氣價格大幅度跳水的影響，巴斯夫營業(yè)收入出現(xiàn)較大的下滑。見圖17。

第二，從巴斯夫的經(jīng)營效益來看，在2012-2014三年間，巴斯夫的贏利能力穩(wěn)中有升，2015年受原油價格大幅度波動影響，利潤水平和利潤率大幅度下降，但利潤率仍保持在9%以上。見圖18、圖19。

表3

圖17

圖18 巴斯夫近年盈利能力穩(wěn)中有升

圖19 巴斯夫2015年營業(yè)收入結(jié)構(gòu)

第三，從巴斯夫2015年的產(chǎn)品門類及營收占比來看，石化類產(chǎn)品收入占據(jù)了巴斯夫營業(yè)總收入的近一半。油氣產(chǎn)品在巴斯夫營業(yè)結(jié)構(gòu)中占比明顯高于本文所涉及的其他化工巨頭，故營業(yè)收入受油氣價格波動影響較大。

（4）經(jīng)驗與啟示

啟示一：一體化基地打通全產(chǎn)業(yè)鏈

通過一體化基地，降低成本，維持資源高效利用和保持綜合競爭力。圍繞生產(chǎn)一體化逐步將一體化理念推廣到工業(yè)園物流和能源的一體化，以及整個巴斯夫集團的知識創(chuàng)新一體化。

啟示二：全球化產(chǎn)品研發(fā)布局

在全球化研發(fā)布局，至2020年，研發(fā)工作的50%放到歐洲以外。中國研發(fā)的定位是，研發(fā)面向產(chǎn)品銷售地，實現(xiàn)革新本地化和信息共享。將在歐植物生物技術(shù)研發(fā)部分轉(zhuǎn)移至美國，基礎(chǔ)研發(fā)在德國本土。

啟示三：利用資本運作可以強化公司競爭優(yōu)勢

運用資本運作手段把基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)剝離出去，實行獨立的專業(yè)化運作，使公司將資源更加集中于發(fā)展高性能、高附加值的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，可以快速實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級。

啟示四：銷售與技術(shù)研發(fā)緊密合作

首先是銷售與市場結(jié)合，研發(fā)與客戶需求結(jié)合。面向客戶提供產(chǎn)品解決方案需要銷售和研發(fā)共同努力，有利于提高產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率。

3.4 拜耳（德）

（1）發(fā)展歷程

拜耳公司是世界最為知名的世界500強企業(yè)之一。公司的總部位于德國的勒沃庫森，在六大洲的200個地點建有750家生產(chǎn)廠；擁有120，000名員工及350家分支機構(gòu)，幾乎遍布世界各國。高分子、醫(yī)藥保健、化工以及農(nóng)業(yè)是公司的四大支柱產(chǎn)業(yè)。公司的產(chǎn)品種類超過10，000種，是德國最大的產(chǎn)業(yè)集團。

1863年，拜耳公司創(chuàng)建于德國的勒沃庫森，主要研制和生產(chǎn)苯胺合成染料，在此后的150多年中，拜耳經(jīng)歷了早起的發(fā)展和兩次世界大戰(zhàn)，業(yè)務(wù)不斷轉(zhuǎn)型，從染料到專注于化學藥物的研制。作為一家發(fā)明型企業(yè)，在過去的150多年里，拜耳公司不斷運用自身的發(fā)明成果幫助人們提高生活質(zhì)量。這不僅是拜耳的優(yōu)良傳統(tǒng)，同時也是它一貫秉承的未來承諾和使命：科技創(chuàng)造美好生活?？傮w來看，可把拜耳的發(fā)展歷程分為五個階段。見圖20。

（2）戰(zhàn)略解析

回顧拜耳的成長之路，從專業(yè)生產(chǎn)染料邁向多元化，進入制藥和作物科學領(lǐng)域，隨后又調(diào)整業(yè)務(wù)，并沒有在此基礎(chǔ)上進一步多元化進入其他領(lǐng)域，而是確立主營方向，在醫(yī)藥保健、作物科學和材料科學這幾個領(lǐng)域并購，從多元化向?qū)I(yè)化回歸，在目前的幾個領(lǐng)域內(nèi)打造核心競爭力。見圖21。

第一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域從染料到到多元化再到專注于化學藥物的研制，并向純粹的生命科學轉(zhuǎn)變。

作為一家從事合成染料制造的企業(yè)，拜耳公司較早開始了化學藥物的研發(fā)，始終走在科研和生產(chǎn)的前列。19世紀研發(fā)的消炎藥--非那西汀，以及治療類風濕病的良藥--阿司匹林，奠定了拜耳公司作為化學藥物主要生產(chǎn)商的地位。

歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)的洗禮，拜耳公司最后還是回過頭來集中精力擴大其系列藥品的研制和生產(chǎn)，力圖用科學技術(shù)來提高人類的生活品質(zhì)。在整個上世紀五、六十年代，拜耳公司重建了化學品和藥品的經(jīng)營設(shè)施，同時試圖通過與英美企業(yè)的合作，進入石化和聚合物產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，但成效有限。因此，上世紀七十年代后，拜耳公司主要通過收購方式實施戰(zhàn)后確定的重建方略，專注于藥品的研發(fā)和生產(chǎn)。

圖20

圖21

上世紀八十年代，拜耳公司在化學藥品研發(fā)方面又進行了一次轉(zhuǎn)型，即從原來集中于廣告密集型的非處方藥業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯棵芗偷奶幏剿帢I(yè)務(wù)，并試圖成為能夠制造各種診斷設(shè)備的企業(yè)。到1994年，拜耳公司已躋身于世界五大非處方藥生產(chǎn)商行列，同時開始進軍新型生物技術(shù)領(lǐng)域，但發(fā)展步伐相對緩慢。

經(jīng)過長期的發(fā)展和業(yè)務(wù)凝練，拜爾公司越來越認識到企業(yè)的使命和價值所在。拜爾公司將其文化價值理念濃縮為兩句話，一句是LIFE（生命），（Leader、Integrity、Flexibility和Efficiency四個英文單詞的縮寫），代表著領(lǐng)導(dǎo)和榜樣、正直和誠實、靈活而富有彈性，以及效率；另一句是“科技為更好的生活服務(wù)”，關(guān)注人類的醫(yī)療健康、維持人類生存的農(nóng)業(yè)科技，以及未來可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境保護。

目前，拜耳公司是一家在醫(yī)藥保健、作物科學和高科技材料領(lǐng)域擁有核心競爭力的全球性企業(yè)，其產(chǎn)品種類超過1萬種，拜耳的發(fā)展史體現(xiàn)了人類對更高生活質(zhì)量的不斷追求。

醫(yī)藥保健方面集中力量發(fā)展品牌處方藥、OTC藥品，通過合作研發(fā)、并購等方式獲取療效好、利潤高的品牌專利藥品，剝離無關(guān)的診斷業(yè)務(wù)（盡管診斷業(yè)務(wù)利潤很高）以及低利潤的業(yè)務(wù)。作物科學業(yè)務(wù)通過自主研發(fā)和并購獲得前沿技術(shù)。拜耳材料科技獨立上市之后，拜耳的業(yè)務(wù)更集中（醫(yī)藥和作物科學），開始轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇獾纳茖W公司。

第二，持續(xù)加大研發(fā)投入，以客戶為中心，推動基于新產(chǎn)品、新方法、新方案的科技發(fā)明創(chuàng)新。

拜爾公司有著重視科學研究的優(yōu)良傳統(tǒng)，拜爾公司的科研預(yù)算無論是絕對額還是增速都一直保持很高的水平。2013年拜耳研發(fā)費用預(yù)算為31.89億歐元，2014年達35.7億歐元，2015年拜耳在研發(fā)上投入達42.81億歐元，全球研發(fā)人員總數(shù)達到14，700人。單單新型血液稀釋劑利伐沙班就花費了22億歐元。巨額的研發(fā)投入為拜耳帶來了豐厚的回報，2014年，拜耳息稅前利潤達55.06億歐元，比2013年的49.34億歐元增長11.6%，2015年更是達到了62.50億歐元，增長15.8%。持續(xù)的研發(fā)投入，使得拜耳成為世界上最大的化學知識及化工技術(shù)的集匯點之一，在很多領(lǐng)域技術(shù)上處于領(lǐng)先地位。

拜爾在全球的戰(zhàn)略調(diào)整中，工作重點是發(fā)展生命科學，長期以來，拜爾集團在醫(yī)藥保健品領(lǐng)域投入了巨額發(fā)展經(jīng)費，拜耳醫(yī)藥保健研發(fā)經(jīng)費約占總預(yù)算的70%，作物科學占30%。2015年，拜耳醫(yī)藥保健子集團的銷售額同比上漲19.9%，達228.74億歐元。其中，處方藥業(yè)務(wù)銷售額同比增長9.9%，達137.45億歐元。

除了大力推動新產(chǎn)品發(fā)明以外，拜耳還基于人類，動物和植物研究的共性，為醫(yī)藥保健提供新型治療方案，研究提高作物產(chǎn)量的新方法，構(gòu)建貫穿整條價值鏈的定制創(chuàng)新型作物解決方案。以客戶為中心，沿著整條價值鏈提高客戶滿意度，引領(lǐng)世界生命科學潮流。

第三，通過持續(xù)的并購實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的增長和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。

拜耳通過并購使得營業(yè)規(guī)?？焖偬岣摺０荻?005年銷售額為273.83億歐元，到2015年營業(yè)收入達到創(chuàng)記錄的463.24億歐元，如此龐大的營收規(guī)模下要靠自身的力量增長是很難的，因此拜耳在十年間連續(xù)進行大手筆的收購來保持營業(yè)收入大幅增長。

拜耳通過并購不斷發(fā)明新品種、進入新領(lǐng)域、拓展新業(yè)務(wù)。正是通過不斷的并購使拜耳從單一的染料業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成制藥+作物科學+材料科技多元化業(yè)務(wù)，通過并購不僅使拜耳獲得了品種、渠道和市場，同時使自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展。見圖22。

圖22

拜耳的并購減少了競爭消耗 提高了行業(yè)地位。拜耳很多的并購是通過強強聯(lián)合，減少競爭帶來的不必要消耗，建立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，更高的行業(yè)地位更有助于實施并購，二者互相促進，形成“越并購越容易并購”的局面。

收購羅氏的消費者健康業(yè)務(wù)，拜耳成為全球三大非處方藥企業(yè)之一；

收購加拿大Polysar橡膠公司，成為全球橡膠行業(yè)最大的原料供應(yīng)商；

收購安萬特作物科學成為全球作物保護的領(lǐng)導(dǎo)者；收購杜邦作物保護的多國土地管理業(yè)務(wù)，憑借收購成為作物管理行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；

拜耳醫(yī)藥收購先靈制藥，成為德國最大制藥企業(yè)，也成為全球第七大制藥企業(yè)；

通過收購滇虹藥業(yè)和東盛制藥，在中國成為OTC領(lǐng)域的老大。

……

企業(yè)通過并購擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，進入新領(lǐng)域，其利潤增多，資產(chǎn)增加，盈利能力增強，推動股價上漲，從而公司市值增長，市值增長后公司能夠通過股票對價支付的方式去進行更多的并購，業(yè)務(wù)規(guī)模進一步擴大，推動股價上漲…反復(fù)循環(huán)。明確的戰(zhàn)略定位體現(xiàn)在資本市場給予更好的估值。良好的業(yè)績支撐拜耳的股價一路走高，過去五年拜耳股價漲了5倍，給予投資者很好的回報。拜耳也通過這種“產(chǎn)融互動”的方式從一個小公司成長為全球巨頭。

（3）產(chǎn)品與經(jīng)營

第一，從最近幾年拜耳的經(jīng)營狀況來看，2013年后，因收購美國默克公司保健消費品業(yè)務(wù)以及中國的滇虹藥業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模大幅度增長，2015年，資產(chǎn)規(guī)模近740億美元。隨著拜耳計劃剝離材料科學業(yè)務(wù)、計劃收購孟山都，拜耳的資產(chǎn)規(guī)模還會有一定的增減。

從營業(yè)收入看，拜耳近五年的營業(yè)收入均實現(xiàn)了穩(wěn)定增長，這與其他化工巨頭表現(xiàn)出的營業(yè)收入受周期性因素影響而顯著不同。見圖23。

第二，從拜耳的經(jīng)營效益來看，無論是利潤額和利潤率，在近五年總體平穩(wěn)上升，尤其是2012年以來，兩個指標每年都創(chuàng)歷史新高，這表明拜耳的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了顯著的成功。為拜耳更好地利用資本市場并購擴張，進一步推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。見圖24。

第三，從拜耳的產(chǎn)品門類及營收占比來看，目前陶氏主要產(chǎn)品大類分為功能塑料、功能化學品、農(nóng)用化學品等七大門類。七大門類產(chǎn)品與主要產(chǎn)品營收占比如圖25所示。

（4）經(jīng)驗與啟示

一百多年來，拜耳集團走出了一條以研發(fā)為驅(qū)動力的創(chuàng)新路徑，并不斷推動公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向高附加值領(lǐng)域。通過創(chuàng)新和變革締造了拜耳的成功。正是由于拜耳的創(chuàng)新能力和根據(jù)市場變化不斷調(diào)整的能力，才使得拜耳在其所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位。

圖23

圖24

圖25 拜耳2015年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

啟示一：明晰的定位。公司將業(yè)務(wù)重心更多地轉(zhuǎn)向其核心業(yè)務(wù)，不斷剝離與戰(zhàn)略核心不適應(yīng)的業(yè)務(wù)，醫(yī)藥保健和作物保護業(yè)務(wù)（涉及生命科學）則進行了系統(tǒng)性擴張。

啟示二：持續(xù)的系統(tǒng)性創(chuàng)新。拜耳的創(chuàng)新是系統(tǒng)性的，首先是戰(zhàn)略創(chuàng)新，使得拜耳源于化工而又有超越化工；其次是產(chǎn)品創(chuàng)新不斷發(fā)明新產(chǎn)品、新方法、新方案；在研發(fā)體系上，以客戶需求為指導(dǎo)，在重點領(lǐng)域推行貫穿價值鏈的系統(tǒng)創(chuàng)新。

啟示三：產(chǎn)融互動。拜耳在利用資本市場推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級方面具有卓越的能力，一方面通過并購后的學習效應(yīng)和真正融合，提升了拜耳的贏利能力和企業(yè)價值；另一方面，企業(yè)價值的提升又為拜耳利用資本市場實現(xiàn)新的并購提供了更強大的基礎(chǔ)。

3.5 三菱（日）

（1）發(fā)展歷程

三菱化學控股集團是由三菱化學公司、三菱制藥公司、三菱樹脂公司、三菱麗陽公司、生命科學公司、太陽日酸公司以及6家核心子公司的下屬企業(yè)組成。三菱化學控股集團成立于2005年10月3日，是日本最大的化學品生產(chǎn)商。2014年，公司銷售收入305.69億美元，凈利潤5.07億美元，總資產(chǎn)360.25億美元，擁有員工6.82萬人，在美國《財富》雜志2014年公布的世界500強中排名第334位，在《化工工程新聞》雜志公布的2014年全球化工公司50強中排名第10位。三菱化學工業(yè)的發(fā)展，可按照控股集團成立為標志，分為前后兩個階段。

控股集團成立前的發(fā)展

三菱化學集團的前身是三菱集團與1934年由三菱礦業(yè)和旭硝子公司合資創(chuàng)辦的日本焦油工業(yè)公司。1936年根據(jù)以煤為基礎(chǔ)發(fā)展綜合化工的設(shè)想，改名為日本化成工業(yè)公司。其后，新興人絹公司和旭硝子公司相繼完全并入，于1944年改名三菱化成工業(yè)公司。三菱化成工業(yè)公司，是三菱集團化學工業(yè)的核心企業(yè)。

戰(zhàn)后，由于禁止壟斷，財閥被解體。1950年重設(shè)日本化成工業(yè)公司，同時又分設(shè)了新光人造絲（現(xiàn)三菱人造絲）公司和旭硝子公司。1952年解除禁令后，恢復(fù)三菱化成公司名稱。1994年10月1日，三菱化成公司和三菱油化有限公司合并成立三菱化學公司，成為日本最大的化學公司。2005年10月3日，三菱化學與三菱制藥公司（現(xiàn)田邊三菱制藥）通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，共同成立了控股公司三菱化學控股集團。

控股集團成立后的發(fā)展見表4。

（2）戰(zhàn)略解析

經(jīng)歷2008年金融危機和2010年日本大地震雙重打擊的三菱化學集團，生產(chǎn)經(jīng)營面臨嚴峻挑戰(zhàn)。為了全力阻擊業(yè)績頹勢，公司2008年啟動了轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，致力于由材料供應(yīng)商向產(chǎn)品服務(wù)商轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向高附加值方向轉(zhuǎn)移，創(chuàng)新經(jīng)營模式，經(jīng)營業(yè)績逐漸好轉(zhuǎn)。

第一，由材料供應(yīng)商向產(chǎn)品服務(wù)商轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向高附加值方向轉(zhuǎn)移。

三菱化學認識到，日本化石能源極其匱乏，嚴重依賴進口，公司以石腦油為原料的基礎(chǔ)化學品毛利越來越低，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整；日本社會老齡化問題愈發(fā)突出，制造商和材料商間協(xié)同作業(yè)模式應(yīng)用愈加廣泛，客戶希望獲得更加舒適和便利的消費體驗和服務(wù)。以遠程醫(yī)療服務(wù)為代表的系統(tǒng)化和個性化的業(yè)務(wù)成為市場熱點，缺乏創(chuàng)新和服務(wù)意識的產(chǎn)品將逐步被市場淘汰。因此，公司在2008年啟動了APTSIS10中長期發(fā)展戰(zhàn)略。

公司致力于由材料供應(yīng)商向產(chǎn)品服務(wù)商轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向高附加值方向轉(zhuǎn)移。中短期內(nèi)，公司將增長型和重組型業(yè)務(wù)作為調(diào)整重點，通過擴大產(chǎn)能、兼并資產(chǎn)等措施發(fā)展增長型業(yè)務(wù)，通過淘汰產(chǎn)能、剝離資產(chǎn)等方式重組落后業(yè)務(wù)。

表4 控股集團成立后的發(fā)展

第二，繼續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)組合，發(fā)展有潛力業(yè)務(wù)，淘汰落后業(yè)務(wù)。

在近幾年的轉(zhuǎn)型中，公司推進差異化戰(zhàn)略，著力發(fā)展附加值高、生命周期長的高端業(yè)務(wù)；重組基礎(chǔ)化學品業(yè)務(wù)，將盈利水平不高、不具有發(fā)展?jié)摿Φ幕A(chǔ)化學品業(yè)務(wù)作為重組重點，通過關(guān)停裝置、聯(lián)合生產(chǎn)、退出合資生產(chǎn)企業(yè)等方式，降低和淘汰落后產(chǎn)能；生產(chǎn)向資源國和市場國轉(zhuǎn)移，降低原料成本的同時把握市場機會。從三菱化學轉(zhuǎn)型調(diào)整的結(jié)果來看，近三年高附加值業(yè)務(wù)利潤基本呈增加趨勢，而基礎(chǔ)化學品業(yè)務(wù)幾乎沒有利潤貢獻。見圖27。

第三，確立材料供應(yīng)商向提供解決方案轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新經(jīng)營模式。

三菱化學明確將“由傳統(tǒng)材料供應(yīng)商向產(chǎn)品制造服務(wù)商轉(zhuǎn)型”作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，通過不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式，整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)，參與下游客戶產(chǎn)品研發(fā)，實現(xiàn)向產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域和材料解決方案領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變。以三菱化學的健康護理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為例，2014年以來，三菱化學致力于將制藥為主的健康護理業(yè)務(wù)向為客戶提供個性化客戶解決方案的醫(yī)療服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。通過整合公司已有的目標領(lǐng)域相關(guān)業(yè)務(wù)，納入大數(shù)據(jù)分析、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，創(chuàng)新經(jīng)營模式，比如創(chuàng)建以患者為中心的遠程醫(yī)療模式、為客戶提供從營養(yǎng)方案到健身計劃等一整套完全個性化的解決方案等。

在經(jīng)營模式創(chuàng)新方面，三菱化學作為日本材料制造商的領(lǐng)導(dǎo)者，積極整合業(yè)務(wù)間的專業(yè)優(yōu)勢，推行OSB（開放和分享業(yè)務(wù)）產(chǎn)品開發(fā)和銷售理念，成立專業(yè)化銷售公司，參與客戶產(chǎn)品設(shè)計。一方面提供契合產(chǎn)品特點的材料，另一方面提供技術(shù)支持、材料個性化設(shè)計等服務(wù)。全程參與客戶產(chǎn)品設(shè)計，為客戶提供定制化、系統(tǒng)化、全方位的“產(chǎn)品解決方案”。

（3）產(chǎn)品與經(jīng)營

三菱化學集團業(yè)務(wù)圍繞3個領(lǐng)域，從事5個板塊業(yè)務(wù)的集團和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。其中，3個領(lǐng)域分別是工業(yè)材料領(lǐng)域（包括化學品板塊、聚合物板塊）、健康護理領(lǐng)域（健康護理板塊）、功能產(chǎn)品領(lǐng)域（包括電子材料板塊、特制材料板塊）。見圖28～圖31。

（4）經(jīng)驗啟示

啟示一：通過前瞻性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)對經(jīng)營風險。

日本三菱化學的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，可為中國石油化工企業(yè)提供一些借鑒。三菱化學受創(chuàng)后的增長奇跡，靈活、高效的經(jīng)營管理和對未來市場的瞻顧，亦是中國企業(yè)需要借鑒的范疇。面對經(jīng)營環(huán)境的重大變化，三菱化學通過前瞻性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提前布局，不但應(yīng)對了經(jīng)營風險，而且提升贏利能力。這些經(jīng)驗對于中國石油化工企業(yè)抵御經(jīng)濟和市場動蕩風險、更好地轉(zhuǎn)型發(fā)展、參與國際化競爭都大有裨益。

啟示二：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，向高附加值領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。

圖27

圖28

圖29

圖30

圖31 三菱化學2015年業(yè)務(wù)構(gòu)成與營業(yè)占比

推進差異化戰(zhàn)略，著力發(fā)展附加值高、生命周期長的高端業(yè)務(wù)；對盈利水平不高的業(yè)務(wù)重組剝離、關(guān)停并轉(zhuǎn)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級；同時對業(yè)務(wù)向資源國和市場國轉(zhuǎn)移，降低成本并把握市場機會，提升贏利能力。

啟示：經(jīng)營模式創(chuàng)新，從提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供解決方案。

三菱化學在經(jīng)營模式上向產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域和材料解決方案領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變，通過整合公司已有的目標領(lǐng)域相關(guān)業(yè)務(wù)，充分利用大數(shù)據(jù)分析、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，創(chuàng)新經(jīng)營模式，為用戶提供個性化服務(wù)，致力于改善用戶體驗，走出了一條制造業(yè)服務(wù)化的新路。

3.6 臺塑（臺）

（1）發(fā)展歷程

臺塑成立于1954年，由王永慶家族創(chuàng)辦。臺塑集團歷經(jīng)六十余年之努力，2015年年末資產(chǎn)規(guī)模達423.5億美元，是臺灣最大的民營制造業(yè)集團之一，旗下共有包括臺灣塑膠工業(yè)、臺灣化學纖維、南亞塑膠工業(yè)、臺塑石化四家核心企業(yè)在內(nèi)的30多家分公司與海外公司，2015年總營收500.73億美元，為臺灣第二大民營企業(yè)。根據(jù)美國化學工程學會的統(tǒng)計，臺塑集團在世界化工企業(yè)中的排名第六，成為世界級的化工企業(yè)。

1954，臺塑從米店轉(zhuǎn)型為PVC粉廠，是世界上規(guī)模最小的PVC粉生產(chǎn)工廠，公司成立即面臨重重壓力。

1958年，經(jīng)過認真策劃和精心設(shè)計，擴大生產(chǎn)規(guī)模，以及籌設(shè)南亞公司，使企業(yè)形成中下游一貫經(jīng)營體系，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，業(yè)績十分顯著。同時也經(jīng)格外用心的介紹和推銷使得產(chǎn)品逐漸打開了銷路。

1972發(fā)展與國際接軌，投資直指美利堅。

20世紀70年代，石油危機爆發(fā)，全球經(jīng)濟一片蕭條，臺塑大肆收購美國企業(yè)。第二次石油危機后，臺塑在美國投資建廠、收購企業(yè)：1978年，在得州興建生產(chǎn)氯乙烯單體（VCM），聚氯乙烯（PVC）及二氯乙烷（EDC）工廠；1981年，臺塑收購美國卜內(nèi)門化學公司（ICI）在美國路易斯安那州生產(chǎn)二氯乙烷和氯乙烯單體的工廠，以及收購斯坦?；瘜W公司在特拉華州生產(chǎn)聚氯乙烯工廠。

1992年，臺塑石化公司成立。臺塑石化由臺塑、南亞、臺化、臺塑重工等公司公同出資成立初期投資興建每年煉油量2100萬噸（45萬桶/日）的煉油廠、年產(chǎn)乙烯135萬噸的輕油裂解廠，以及發(fā)電裝置容量180萬瓩的汽電共生廠等。

1994年，臺塑企業(yè)六輕建設(shè)正式動工，在云林麥寮推動六輕建廠計劃，發(fā)展石化產(chǎn)業(yè)垂直整合之工業(yè)園區(qū)。

2000年，臺塑第一期日煉原油15萬桶之煉油廠投產(chǎn)，開始生產(chǎn)LPG、輕油、煤油、財油、重油等產(chǎn)品；臺塑石油正式上市，于加油站供應(yīng)汽油及高級柴油。

2014年，臺塑持續(xù)進行制程改善和擴建新廠以提高產(chǎn)品價值，五碳回收工廠已于2014年順利完工并量產(chǎn)。后致力于開發(fā)輕裂廠四碳、五碳下游產(chǎn)品的應(yīng)用，與Kraton公司合資年產(chǎn)能4萬噸的HSBC案，開展新的擴建工程。

（2）戰(zhàn)略解析

臺塑轉(zhuǎn)型成功并獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是憑借其由上而下的垂直整合能力，以及高瞻遠矚地制定了多角化發(fā)展策略。20余年來，臺塑石化堅持推行“六輕計劃”的同時，以強化麥寮廠區(qū)垂直整合煉化一體之優(yōu)勢和強化產(chǎn)業(yè)國際競爭力為抓手，并根據(jù)全球石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境，采取持續(xù)的一體化、密集型以及多元化交叉的發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)步做強做大。見圖32、圖33。

第一，強化垂直整合和多元化發(fā)展。

通過垂直一體化降低交易成本，避免價格控制，提高產(chǎn)品利潤，確保供需平衡，提高進入障礙，臺塑充分運用麥寮廠區(qū)垂直整合的優(yōu)勢，擴增產(chǎn)能，提高產(chǎn)品附加價值，以此實現(xiàn)公司擴張。

圖32 臺塑王國產(chǎn)業(yè)全貌

圖33 臺塑王國產(chǎn)業(yè)全貌

第二，強化垂直整合和密集型發(fā)展

繼續(xù)推行擴建計劃，強化麥寮廠區(qū)垂直整合、煉化一體之優(yōu)勢，打造國際競爭力，使業(yè)績穩(wěn)定發(fā)展，事業(yè)永續(xù)經(jīng)營。

第三，強化密集型和多元化發(fā)展

以從事產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能達到世界級規(guī)模，居于產(chǎn)業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位為愿景，國際化戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略并舉推進，運營模式同步升級，競爭優(yōu)勢進一步凸顯。

經(jīng)過臺塑集團五十余年的發(fā)展，臺塑集團已成為多角化及國際化的企業(yè)體。六輕四期計劃已完工，接著推動六輕五期計劃，以六輕所具備的各項優(yōu)勢競爭條件，將可帶動臺塑企業(yè)飛躍發(fā)展。除了臺塑石化所具備的堅強實力之外，在其他領(lǐng)域，如電子產(chǎn)業(yè)，也建立了相當好的發(fā)展基礎(chǔ)，將協(xié)同石化發(fā)展。

（3）產(chǎn)品與經(jīng)營

臺塑集團經(jīng)營范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導(dǎo)體、汽車、發(fā)電、機械、運輸、生物科技、教育與醫(yī)療事業(yè)等。尤其是在石化工業(yè)領(lǐng)域，建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，這在臺灣是獨一無二的企業(yè)集團。

圖34

過去20多年以來，作為臺塑“四寶”之一，臺塑石化實現(xiàn)了飛速增長。臺塑石化在保持大體量的前提下，收入在近10年內(nèi)增長了3倍。

（4）經(jīng)驗啟示

啟示一：經(jīng)濟蕭條時期鍛煉實力，化危機為契機。

凡是經(jīng)濟不景氣與市場蕭條的時刻，正是企業(yè)鍛煉實力的最好時機。經(jīng)濟形勢好的好壞，大都遵循一定的周期在轉(zhuǎn)。所以一定要蓄勢待發(fā)，等市場逐漸復(fù)蘇，便能搶先的點，化危機為契機。

啟示二：混合運用垂直一體化、密集型、多元化戰(zhàn)略。

控制上游大宗原材料供應(yīng)，充分利用一體化加工體系匹配、產(chǎn)業(yè)聯(lián)系緊密、原料互供、物流傳輸完善、公用工程共享、資源利用高效等優(yōu)勢，降低成本，提高競爭力。通過大型化、規(guī)?；途奂瘜崿F(xiàn)密集型發(fā)展降低生產(chǎn)成本。通過向電子、交通、醫(yī)療教育等行業(yè)發(fā)展，拓展新增長點。通過混合運用各種發(fā)展戰(zhàn)略，臺塑成功地實現(xiàn)了反周期布局。

啟示三：持續(xù)地推動內(nèi)部管理改善。

多元經(jīng)營的臺塑，對所屬企業(yè)公共事務(wù)實行集中控制，將行政工作與幕僚工作明確劃分。實行軌道式的管理控制，臺塑頒布實施的制度都有標準，都有可控流程；實行出軌異常管理，持續(xù)地追求管理合理化，堵塞管理漏洞。

啟示四：塑造執(zhí)行適合東方企業(yè)的文化。

臺塑沒有明確的使命愿景、核心價值觀這些企業(yè)文化專家報告里必不可少的東西，但臺塑儉樸、務(wù)實、高效的文化是非常成功的。這都得益于臺塑創(chuàng)始人王永慶的家庭背景和少年時代的生活經(jīng)歷。這些文化理念應(yīng)用到了企業(yè)的經(jīng)營之中，發(fā)明了“魚骨理論”、“瘦鵝理念”，打開了臺塑的成功之門，并達于“至善”。（未完待續(xù)……）