鄭渝川

在很多企業(yè)家和經(jīng)濟學(xué)家眼中，顛覆性創(chuàng)新才算是真正的創(chuàng)新，至于那些小修小補的所謂“微創(chuàng)新”、“漸進式創(chuàng)新”，簡直不值一提。

說起顛覆性創(chuàng)新，幾乎所有的商業(yè)圖書都會提到柯達公司（或諾基亞）的隕落，認為這家公司正是顛覆性創(chuàng)新的受害者，活生生地錯失了本該把握的創(chuàng)新機遇。

但事實上，柯達公司曾長期屬于顛覆性創(chuàng)新者。1835年，路易·蓋達爾發(fā)明了首個商業(yè)攝影方法，后來還陸續(xù)出現(xiàn)了濕板攝影法、干板攝影法。到了1879年，柯達公司的創(chuàng)始人喬治·伊斯曼發(fā)明了自動涂干板機，這是一款革命性的發(fā)明，極大的降低了攝影制作成本，使得攝影人數(shù)大幅增長。之后的1884年，伊斯曼再次推出顛覆性創(chuàng)新，也就是后來的人們所熟知的膠卷，這項發(fā)明讓平民留下自己的影像成為可能，也從無到有創(chuàng)造出了電影行業(yè)。

1888年，柯達公司推出了廉價相機，再往后，這家公司開始開設(shè)實體沖印店。這一連串的顛覆性創(chuàng)新，意義深遠，攝影具備了成為平民藝術(shù)的可能，這一市場日后會變得空前巨大。20世紀，柯達還推出了一次成像相機、彩色膠片等顛覆性創(chuàng)新，長期以內(nèi)，讓追趕者的趕超甚至接近變得根本不可能。盡管美國政府曾強迫柯達公司公開技術(shù)資料，將其照片沖印技術(shù)授權(quán)給競爭對手，以打破壟斷，但到了1970年代，這家公司依然能夠穩(wěn)固的占據(jù)相機和膠卷市場的九成份額。

柯達公司1975年發(fā)明了數(shù)碼相機。公允而言，這家公司并沒有排斥這項新發(fā)明，而是在擱置幾年之后，啟動了數(shù)碼攝影的戰(zhàn)略。但柯達沒有像過去那樣，把數(shù)碼相機作為顛覆、再造市場的機會。

這是為什么？美國著名的創(chuàng)新咨詢公司Innovative Disruption公司首席執(zhí)行官保羅·佩茲解釋指出，顛覆性創(chuàng)新并不是很多人想象的那樣，會在最初就呈現(xiàn)出完美形態(tài)，恰恰相反，顛覆性創(chuàng)新的初識版本的檔次、效能低于現(xiàn)有市場解決方案。數(shù)碼相機的性能曾長期落后于膠片攝影，而互聯(lián)網(wǎng)載體的音樂，更多情況下完全不如CD的音質(zhì)。

所謂顛覆性創(chuàng)新，不是完美創(chuàng)新，而“在于它們滿足了未曾滿足過的需求，創(chuàng)造出了舊產(chǎn)品類別或商業(yè)模式未能提供的新價值維度”，具有簡單、方便、易得、價廉、易用等優(yōu)勢。這種創(chuàng)新通常會讓人覺得檔次較低，所吸引的是新用戶或原本要求不高的用戶，但產(chǎn)品會繼續(xù)改進，直到滿足主流消費人群的要求，即便如此，其價格也會大大低于以前的“更優(yōu)”同類產(chǎn)品。另一種情況是，顛覆性創(chuàng)新創(chuàng)造出一個完全被現(xiàn)有產(chǎn)品忽略的市場細分，創(chuàng)造了新應(yīng)用類別，允許分散使用，低價實現(xiàn)之前被認為不切實際的功能。

保羅·佩茲曾供職于一家接近完美的創(chuàng)新型軟件公司，他和他的團隊竭盡全力也未能接近爆發(fā)式成功，而同期一些并不完美甚至顯得低端、粗糙的產(chǎn)品卻逐漸成為了市場主流。這段經(jīng)歷顛覆了保羅·佩茲對于顛覆性創(chuàng)新的理解。

柯達公司為何會遭邊緣化，并最終走向無法擺脫的困境？為什么在進入數(shù)碼攝影時代之后，柯達公司就顯得完全無法適應(yīng)？保羅·佩茲認為，柯達公司曾長期扮演著業(yè)界顛覆性創(chuàng)新主導(dǎo)者的角色，但在后來，開始滿足于通過持續(xù)性創(chuàng)新（不斷細微、迭代化的改善產(chǎn)品功能）來穩(wěn)定客戶和市場，失去了喬治·伊斯曼的冒險精神。數(shù)碼攝影在誕生之初，只有易用性這個優(yōu)點，而其成像質(zhì)量比起專業(yè)相機相差巨大，柯達公司的高管和工程師們看不上前者，似乎顯得理所應(yīng)當(dāng)。

保羅·佩茲所著的《締造顛覆：如何創(chuàng)造顛覆性產(chǎn)品并引領(lǐng)未來市場》一書，開篇闡發(fā)了克里斯滕森的顛覆性創(chuàng)新理論，對界定創(chuàng)新是否具有顛覆性給出了多項指標。這本書給出了識別并把控顛覆性創(chuàng)新的方法論，指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家讀者如何依次完成顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計、構(gòu)建及投放市場等步驟，具有很強的實用性。

顛覆性創(chuàng)新來自顛覆性機會，辨識和把握后者，需要市場具備三大要素：稀缺性、企業(yè)管理默認行為和人性。所謂“稀缺性”，是指某類特定的需求不能得到很好滿足，存在供不應(yīng)求或者用戶被迫高價購買低質(zhì)服務(wù)，而帶來的稀缺性?；ヂ?lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的不少創(chuàng)新，正是啾準了當(dāng)下金融服務(wù)與需求之間的巨大錯位（稀缺性）。“企業(yè)管理默認行為”，可以被理解為操作慣例、利益分配的現(xiàn)有方式，很多時候并不經(jīng)濟，當(dāng)然就可以通過推出低利潤、低端但具有獨特價值的產(chǎn)品來顛覆?！叭诵浴币睾唵蝸碚f，就是過度自信、狂妄自大。

保羅·佩茲再三強調(diào)，顛覆性創(chuàng)新，必須“剛好”而非完美化地滿足低端消費者的要求，因為現(xiàn)有產(chǎn)品過度滿足了其需求（并因此搭載了高額的溢價）。“剛好”的概念，也可以用“最小化可行產(chǎn)品”來替代。當(dāng)然，要啟動低端顛覆性創(chuàng)新，需要獲得必要的工藝或技術(shù)創(chuàng)新，因此贏得可持續(xù)的生產(chǎn)成本優(yōu)勢，讓占據(jù)現(xiàn)有市場的主流企業(yè)無法通過降價競爭的方式來打壓。

那么，如何預(yù)測和識別顛覆呢？這本書為此給出的方法是，驗證特定市場稀缺性的存在，設(shè)定顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品并評估其性能、目標客戶、用戶用這款產(chǎn)品來解決特定問題的方法，從主流企業(yè)的視角換位思考（判斷主流企業(yè)會否會輕視顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品），認真研究主要的細分市場，進一步挖掘主流企業(yè)、產(chǎn)品忽視或輕視的需求，給出難以跟隨的低定價等。

《締造顛覆：如何創(chuàng)造顛覆性產(chǎn)品并引領(lǐng)未來市場》書中詳細介紹了締造顛覆的方法，包括：正確確定產(chǎn)品的功能，打破懶人式的傳統(tǒng)細分方法、以結(jié)果為導(dǎo)向找出最為理想的顛覆性機會空間，根據(jù)心理學(xué)規(guī)律尋求共鳴、關(guān)聯(lián)并找準在市場中的合適位置，運用心理學(xué)和價格錨定設(shè)定客戶認為值得買的價格，以可信、簡明的方式重點推出顛覆性產(chǎn)品的突出之處（不能面面俱到地進行宣傳）等。

這本書給出了近年來美國市場上不同行業(yè)的顛覆案例，令人印象深刻。除了本文開篇所引述的柯達案例之外，寶潔公司的創(chuàng)新產(chǎn)品空氣清新器紡必適也曾走過一條錯誤的創(chuàng)新道路?？諝馇逍缕鳎▌┢奉愔?，有許多產(chǎn)品，多數(shù)產(chǎn)品都用來噴射掩蓋煙味、寵物雜味、油煙味等異味。紡必適推出之初，也采用了與其他同類產(chǎn)品相似的推廣策略，與之同時也強調(diào)本品能用于織物，還具有無味的優(yōu)點。這款產(chǎn)品贏得的市場反響卻很平淡，寶潔公司上下為此感到困惑，經(jīng)過大量的入戶調(diào)研才發(fā)現(xiàn)，用戶購買使用空氣清新器（劑），多數(shù)情況并不是用來遮蓋或消除異味的，而會在打掃干凈后，噴射一些表示對自己辛苦勞動的肯定。這也意味著，通過傳統(tǒng)研究、常規(guī)宣傳和營銷推出的紡必適，只屬于持續(xù)性創(chuàng)新，功能設(shè)定和產(chǎn)品定位都有失誤，沒有找對用戶的痛點。