尚春萍

“老板，單位的網又斷了，大家都上不了網了。”

“好的，我立馬聯系聯通公司?！?/p>

“老板，今天我要去談一個客戶，我把話述發(fā)給您，您幫我把把關唄。”

“好的，我馬上幫你修改?！?/p>

“老板，今天有一家廣告公司要找我們合作，我把他們的資料發(fā)給您，您看看是否有必要再聯系。”

“好的，我一會兒看?！?/p>

三年前，王祥創(chuàng)辦一家網絡公司。創(chuàng)業(yè)初期，為了節(jié)約人力成本，王祥把自己一人分成兩半，大小事情都親自操刀。隨著公司規(guī)模逐漸擴大，部門多起來，員工也隨之增加，可是他那事必躬親的作風卻依然如舊。員工漸漸掌握老板的脾氣，也是事事請示。有時，王祥自己也納悶：為何員工越來越多，自己反而處理的事情越來越瑣碎。斷網這種小事兒，應該是后勤部門的職責??！

王祥作為管理者，之所以越來越累，簡言之，就是不懂得放權。抓權，對于管理者來說，在特定時期是必要的。但如果想把公司做大，一定要聚集公司所有員工的智慧，充分授權，激發(fā)其內在潛力。

抓權淚滿襟

歷史上最不懂得放權的人，要屬諸葛亮了。《三國志·蜀書·諸葛亮傳》中記載：“政事無巨細，咸決於亮?！薄段菏洗呵铩酚涊d：“罰二十以上，皆親攬焉。”作為軍中主帥，一國之相，縣吏的任免都要親批，試問要吏部官員何用？士兵二十板子也要過問，試問軍中將領與執(zhí)紀官有何用？

所有事情親力親為，即使晝夜不休不眠，也無法顧及全面。就像司馬懿所說：“孔明食少事繁，其能久乎？”果不其然，諸葛亮積勞成疾，終病死在五丈原。而在他死后，蜀國又成為三國中最快滅亡的一方。

這種“其人存，則其政舉；其人亡，則其政息”悲劇的發(fā)生，與他事事追求完美而不敢放權是有直接關系的。假如諸葛亮能善于放權，三國的歷史又會怎樣改寫呢？

作為管理者，諸葛亮個人能力極其優(yōu)秀，自我要求也極其嚴格。在諸葛亮眼里，下屬的能力都在自己之下，他用起來自然不放心，所以權力不敢輕易下放。

偌大的國家要有多少事處理？就算日理萬機，也未必能夠盡數做完。更何況一個人的效率始終太慢。優(yōu)秀的管理者應該是用人多過做事，而不是以一當十地辦盡所有事?？酌骼鬯懒俗约阂采枇怂耍浣Y果乃是雙輸。憑借一己之力根本改變不了國家滅亡的大局。幾經朝代更迭，正如那句詩詞，出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。說到底，諸葛亮還是缺少海納百川的大格局大氣魄。

放權喜笑顏

前幾日，和一好友N先生聊天。人逢喜事精神爽，N先生眉宇間透著一股喜悅之情。問及原由，原來是職場得意。N先生是一家電器公司的人力資源總監(jiān)，近幾年生意慘淡，公司上下員工士氣低落。一次參加業(yè)內展會，N先生認識一位瑞士公司中國區(qū)的總經理，二人相談甚歡，這位總經理很是欣賞N先生的個人魅力，并拋出橄欖枝，想要和N先生的公司合作。

N先生立馬向老板匯報情況，老板聽后當即決定，將此次合作所有事項全權交由N先生負責。經過三個月的考察、參觀、談判，最后瑞士公司決定與N先生的公司合作，并簽署了三千萬元的訂單。在正式簽合同的前三天，N先生將擬好的合同呈交給老板，告訴老板簽署合同的時間、地點和具體事項。

老板卻說：“整件事情都是由你獨立完成，因此三天后，你代表我去簽字?！盢先生很吃驚，對方是由總經理簽署合同，而自己僅僅是公司的人力資源總監(jiān)。老板接著說：“如果換作是我去負責這個項目，都未必有你做得好，因此你完全有資格去簽這個合同。這個項目使公司扭虧為盈，作為首席功臣，你要用力蓋好我們的公章！”

老板的一席話讓N先生既興奮又感動。自己三個月的努力沒有白費，還能代表公司與對方公司的總經理簽署合同，這是一種信任，更是一種榮譽。一種職業(yè)自豪感瞬間爆棚。

N先生和他公司的故事還在繼續(xù)，相信他們會創(chuàng)造更多的驚喜和輝煌。在我們給N先生記頭功的同時，也不要忘記給他的老板點個贊。試想，如果老板不懂放權，親力親為，可能這個項目就無法順利談成。因為許多時候，對方是先認可個人，再有興趣了解其背后的公司。更值得嘉許的是，在簽合同這樣隆重的事情，老板也能交給N先生去辦，要知道，公司已經連續(xù)幾年虧損。一筆簽下去，代表的是公司的效益和未來。在落筆和蓋章的那一刻，是無限榮耀的。想必，那一剎那，N先生也是心懷感恩的吧。

這讓我不禁想起當年阿里在美國上市的情景。2014年9月19日晚間，阿里巴巴集團在紐交所正式上市。敲響開市鐘的那一刻，八張陌生的面孔站在臺上接受整個世界的注目，他們是當晚的敲鐘嘉賓?！拔覀儕^斗了這么多年，不是為了讓我們自己站在那里，而是為了讓他們站在臺上?！瘪R云在紐交所現場說。

敲鐘人共有八位——兩位網店店主、快遞員、用戶代表、一位電商服務商、網絡模特和云客服，還有一位是來自美國的農場主皮特·維爾布魯格，他的果園盛產車厘子，而這些水果通過天貓賣到了遠在地球另一端的中國。

和絕大多數公司完全不同，阿里巴巴的敲鐘人并不是公司高管和他們的朋友。在這一刻，馬云和阿里巴巴的合伙人們、員工代表一起站在臺下，為敲鐘人久久鼓掌。

上市敲鐘是交易所最隆重的慶祝儀式，阿里巴巴此刻選擇“全球最獨特”的敲鐘方式向世人亮相，馬云說，“我們不是靠某幾項技術創(chuàng)新，或者幾個神奇創(chuàng)始人造就的公司，而是一個由成千上萬相信未來，相信互聯網能讓商業(yè)社會更公平、更開放、更透明，更應該自由分享的參與者們，共同投入了大量的時間，精力和熱情建立起來的一個生態(tài)系統(tǒng)?！?/p>

N先生的公司雖不及阿里規(guī)模，但其老板的智慧與馬云如出一轍。再智慧的管理者，也必須要靠成千上萬人的創(chuàng)新來造就公司。而現實中許多像諸葛亮一樣的領導卻遲遲不肯放權。一是不敢放，即對外聘的經理人心里沒底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經理人手中，尤其作為本來家底就不厚實的中小企業(yè)，實在是折騰不起，擔心一旦出現失誤可能就會使公司陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己對企業(yè)的控制，喪失在公司中的權威，甚至可能會受制于手中掌握大量市場資源的經理人，這對長期在企業(yè)內部一言九鼎的中小企業(yè)老板來說是個相當大的挑戰(zhàn)。

在公司內從頭開始推動放權確實相當困難。但是，一旦推動成功，能讓上下員工主動思考，怎樣做才是對顧客、對自己單位最好的抉擇。筆者在這里為老板推薦成功放權的十項要訣：

要訣一：不要只問“懂了嗎”

管理者習慣性會問員工“懂了嗎”、“我講的你明白了嗎”。這種情況下，許多對細節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當場被主管看扁。

要訣二：明確績效指標與期限

員工必須了解自己在放權下必須達到哪些具體目標，以及在什么時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。放權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者的預期目標。

要訣三：放權后也要適時聞問

放權以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務特別需要“準時”，也可以提醒他注意進度與時間。

要訣四：為下次放權做“檢討”

每次的放權后，管理者應找員工討論他這次的表現，以便檢討改進。管理者可以讓員工描述自己在這次過程中學到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，作為下次放權的參考。

要訣五：放權不一定要是大事

即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“放權”，未必一定要是關乎生死存亡的大方案、大計劃，才叫放權。尤其對于新進員工，從小事放權起，可以訓練他們負責任的態(tài)度，也建立他們的自信。

要訣六：先列清單再放權

簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。

要訣七：放權的限度要弄明白

有些員工會自作主張，做出一些超出放權的事。因此最好在放權時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。

要訣八：找對你打算放權的人

你所指定的人，如果經驗多但對于該項任務不擅長或意愿較低，未必會比經驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。

要訣九：排定支持措施

告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當管理者把自己的工作分配給員工時，確定也把權力一起轉交。此外，還要讓員工了解，他們日后還是可以尋求領導的意見和支持。

要訣十：放了權就該適度放手

與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。

想必文章開始提到的王祥老板還在為公司斷網的事情奔波，勸君一句，有一種格局叫放權，及早脫身吧。

責編/齊向宇