李寧

在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)和員工的關(guān)系可以簡單表述為雇傭關(guān)系——企業(yè)提供勞動(dòng)機(jī)會(huì)和報(bào)酬，員工付出勞動(dòng)和時(shí)間。而在呼喚創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種缺乏信任的雇傭關(guān)系越發(fā)顯得不合時(shí)宜，因?yàn)閯?chuàng)新需要員工與企業(yè)之間建立起高度的信任，并且保持充分的合作。于是，美國人霍夫曼重新定義了新形勢(shì)下的企業(yè)與員工關(guān)系。他在《聯(lián)盟：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才變革》一書中指出，企業(yè)和個(gè)人應(yīng)相互投資，結(jié)成強(qiáng)大的聯(lián)盟，共同擁有持續(xù)的創(chuàng)新與豐富的智慧寶庫。只有這樣，員工、企業(yè)，乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)才能繁榮發(fā)展。

“聯(lián)盟”，意味著在招聘人才、管理人才、留住人才這三個(gè)決定企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，允許企業(yè)和員工對(duì)彼此做出承諾，通過一份由雙方達(dá)成的、有明確條款的互惠協(xié)議，把商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ莼ダ穆?lián)盟關(guān)系，使雇主與員工之間從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系。

招聘實(shí)施：協(xié)調(diào)目標(biāo)和價(jià)值

傳統(tǒng)的員工關(guān)系管理中，企業(yè)往往對(duì)員工宣傳一種大家庭文化，管理者說得激情滿懷，員工聽得熱淚盈眶?？墒菍?shí)際情況卻是企業(yè)和員工的關(guān)系并不十分融洽。這是因?yàn)?，企業(yè)對(duì)員工根本不能用家庭關(guān)系來管理。在家庭中，孩子再不好，父母也不會(huì)拋棄（開除）孩子，但企業(yè)在運(yùn)營中卻隨時(shí)可能因?yàn)閱T工違紀(jì)而將其開除。所以霍夫曼不主張企業(yè)向員工傳遞“我們是一個(gè)大家庭”的觀念。相反，應(yīng)該用“一支職業(yè)球隊(duì)”來形容企業(yè)與員工的關(guān)系——雙方之間有明確的目標(biāo)，隊(duì)員們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)而聚在一起，有人不合適就會(huì)離開，適合的人則留了下來。球隊(duì)經(jīng)理可以決定裁減或者交易球員。沒有一個(gè)球隊(duì)宣稱終身雇傭，但大家依然可以團(tuán)結(jié)一致。這是因?yàn)?，球員們從中看到了聯(lián)盟的作用。這也是構(gòu)建聯(lián)盟型員工關(guān)系的意義所在。

在構(gòu)建聯(lián)盟型員工關(guān)系過程中，企業(yè)和員工關(guān)系的基礎(chǔ)是他們?yōu)閷?duì)方增加價(jià)值的能力。因此，在最初的招聘中，要避免給應(yīng)聘者太多的承諾和美好的愿景，而是向其說明他可以和企業(yè)共同成長的空間，使其主動(dòng)思考在預(yù)計(jì)期限內(nèi)想在公司獲得的目標(biāo)是什么。有目標(biāo)、有理想的人，才會(huì)珍惜眼下的工作并且努力奮斗。這一點(diǎn)，企業(yè)不妨向小米CEO雷軍學(xué)習(xí)。在小米公司，重要的員工不分級(jí)別，都由CEO親自面試。因?yàn)镃EO是企業(yè)的靈魂，只有CEO才最清楚什么樣的人是企業(yè)需要的，什么樣的價(jià)值是企業(yè)推崇的。至于專業(yè)技能，可以交給用人部門主管去衡量。把控好招聘入口關(guān)，這在一定程度上決定了進(jìn)入企業(yè)的人力資源的價(jià)值。

目標(biāo)和價(jià)值的協(xié)調(diào)既是一門藝術(shù)，又是一門科學(xué)。招聘是實(shí)施這項(xiàng)工作最好的切入點(diǎn)。具體可以分三個(gè)步驟進(jìn)行：（1）建立和傳播公司的使命和價(jià)值觀；（2）了解每位員工的核心理想和價(jià)值觀；（3）協(xié)調(diào)員工、管理者與企業(yè)的使命和價(jià)值觀，一定是一種合作，而不是從上至下的命令。須知，一致的興趣、價(jià)值觀和目標(biāo)將增加企業(yè)與人才之間維持長期、穩(wěn)固聯(lián)盟的概率。

任期管理：重建信任與忠誠

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，交易型雇傭關(guān)系的弊端日益顯現(xiàn)。從企業(yè)角度來看，一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，業(yè)績下滑，需要控制成本時(shí)，企業(yè)首先會(huì)從削減人力成本出發(fā)，裁減員工。員工本該是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，但在現(xiàn)實(shí)中卻是替代性最強(qiáng)的資源。從員工角度來看，不管員工在職時(shí)表現(xiàn)得如何忠誠，一旦有了更好的選擇就會(huì)另謀高就。這都是因?yàn)榻⒐蛡蜿P(guān)系的基礎(chǔ)是不誠信的、脆弱的。而聯(lián)盟式的員工關(guān)系，需要建立在信任與忠誠的基礎(chǔ)上。

首先我們要清楚，員工職業(yè)生涯的任期可以分為三類：

進(jìn)入期。主要針對(duì)高度可替換的崗位，提供標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，應(yīng)用于基礎(chǔ)性崗位員工以及校園招聘員工。進(jìn)入期幫助企業(yè)獲得大量員工，來從事穩(wěn)定的、易于理解的工作，從而幫助企業(yè)提供了規(guī)?；芰?。

成長期。這是個(gè)性化設(shè)計(jì)的一個(gè)時(shí)期。重點(diǎn)不是一段時(shí)間，而是注重完成某項(xiàng)特定任務(wù)。其核心在于，員工將有機(jī)會(huì)改變自己的職業(yè)生涯和所效力的企業(yè)，應(yīng)用于基層管理者和業(yè)務(wù)核心崗位員工。處于成長期的員工具有一定的適應(yīng)力，可以為企業(yè)帶來所需的專門技能和經(jīng)驗(yàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，技術(shù)變革更迅速，人才爭(zhēng)奪更加白熱化。這意味著企業(yè)需要更高比例的成長期員工。

成熟期。企業(yè)與員工保持高度的一致性，企業(yè)成為員工職業(yè)甚至生活的基礎(chǔ)，而員工也成為企業(yè)根基的一分子。成熟期有助于企業(yè)留住核心員工，從而保證發(fā)展的連續(xù)性。理想情況下，多數(shù)高管處于成熟期，他們與企業(yè)共享相同的經(jīng)驗(yàn)背景，能更好地交流、決策。

一般來說，入門級(jí)員工將從進(jìn)入期或者成長期開始，而高級(jí)員工將從成長期開始，過渡到成熟期，在心理上建立起對(duì)企業(yè)長期目標(biāo)的主人翁意識(shí)。

處于任意任期的員工沒有優(yōu)劣之分，絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)使用全部三類任期的員工，雖然每類任期針對(duì)的人群不同。三種任期的最優(yōu)組合取決于企業(yè)所處的具體市場(chǎng)環(huán)境。創(chuàng)新型企業(yè)主要依賴成長期員工加上少量進(jìn)入期和成熟期員工，這樣的組合可以讓他們獲得績效卓越、適應(yīng)力強(qiáng)的人力資源；相反，處于穩(wěn)定市場(chǎng)和準(zhǔn)壟斷地位的企業(yè)可能更多地依賴于進(jìn)入期（低價(jià)值工作）和成熟期（積累的經(jīng)驗(yàn)）員工。面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)和瞬息萬變的技術(shù)變革，對(duì)適應(yīng)力的需求已經(jīng)使任期最優(yōu)組合從進(jìn)入期轉(zhuǎn)向成長期。

通過將員工的職業(yè)生涯重新規(guī)劃為一系列連續(xù)的任期，企業(yè)可以更好地吸引和留住核心員工。麥肯錫在管理員工時(shí)總會(huì)問這樣一系列問題：你準(zhǔn)備什么時(shí)候離開公司，在離開之前你想達(dá)到什么目標(biāo)？當(dāng)你離開麥肯錫的時(shí)候，你下一個(gè)目標(biāo)是哪家公司？這就會(huì)使員工在頭腦中出現(xiàn)“任期”的概念。任期制讓員工承擔(dān)一系列對(duì)個(gè)人有意義的不同任務(wù)，從而幫助他們謀求在一家企業(yè)中的長期職業(yè)發(fā)展。

在每一段任期中，管理者和員工都要制訂一個(gè)任務(wù)目標(biāo)，讓雙方都能長期受益。任期代表雇主和員工對(duì)某項(xiàng)具體任務(wù)的道德承諾。任期制讓企業(yè)和員工建立信任、相互投資，也保留了雙方適應(yīng)變化的靈活性。任期計(jì)劃一般控制在2-5年，執(zhí)行可以遵循以下步驟：（1）溝通并確定目標(biāo)。明確任期的整體目標(biāo)，預(yù)估成功的任期為企業(yè)和員工帶來哪些益處；（2）定期檢查、交流反饋，至少每個(gè)季度要進(jìn)行一次雙向?qū)υ?，既檢驗(yàn)員工為企業(yè)做出了哪些貢獻(xiàn)，也考量企業(yè)對(duì)員工提供了哪些幫助；（3）在任期臨近結(jié)束前，由管理者和員工制訂下一個(gè)任期計(jì)劃，或者雙方都認(rèn)為應(yīng)該解除“聯(lián)盟”，員工則去其他企業(yè)任職。

人脈維護(hù)：打造前員工聯(lián)盟

如果詢問一家企業(yè)有多少員工，大部分HR會(huì)給出一個(gè)具體的數(shù)字，即在職人員數(shù)量，鮮少會(huì)有人將已經(jīng)離職的前員工計(jì)算在內(nèi)。但是，未來企業(yè)要想在行業(yè)中穩(wěn)步發(fā)展，就必須對(duì)企業(yè)的人脈資源進(jìn)行維護(hù)，尤其要維護(hù)好離職員工這一特殊資源。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)重視起離職員工資源的維護(hù)工作，比如阿里巴巴的前橙會(huì)，百度的百老匯，騰訊的南極圈，都是企業(yè)打造的“前員工聯(lián)盟”。眾所周知，華為和中興都是非常優(yōu)秀的企業(yè)，但是任正非從前公司離職創(chuàng)業(yè)時(shí)，與前公司搞得很不愉快，而中興的老總侯為貴從前公司離職創(chuàng)業(yè)時(shí)卻得到了前東家的支持。至今，任正非基本不會(huì)提起他之前服務(wù)過的公司，但是侯為貴的前公司現(xiàn)在每年都能從中興公司獲得分紅。這也說明，處理好離職員工和企業(yè)的關(guān)系對(duì)企業(yè)來說越來越重要。

盡管終身雇傭制很難實(shí)現(xiàn)，但終身關(guān)系仍然是人們所追求的?；舴蚵J(rèn)為，企業(yè)不可能永遠(yuǎn)留住員工，但只要維護(hù)措施得當(dāng)，聯(lián)盟關(guān)系在員工完成任期之后仍然可以存在。在人才流動(dòng)日趨頻繁的現(xiàn)在，建立前員工聯(lián)盟就是“永遠(yuǎn)”留住人才，維持相互信任，相互投資、共同受益的重要方法。而且，一旦良好的前員工聯(lián)盟開始運(yùn)作，企業(yè)便會(huì)發(fā)現(xiàn)，聯(lián)盟帶來的人際網(wǎng)能帶來諸多回報(bào)。首先，前員工有助于企業(yè)招聘到優(yōu)秀人才?？紤]到專業(yè)招聘人員的成本和背景調(diào)查的價(jià)值，選擇前員工推薦對(duì)企業(yè)來說，是一條提高招聘效率的有效途徑。其次，前員工是競(jìng)爭(zhēng)者信息、有效的商業(yè)實(shí)踐、新興行業(yè)趨勢(shì)等人脈信息的重要來源。再次，前員工可以幫助企業(yè)提升品牌美譽(yù)度。傳統(tǒng)廣告可以宣傳品牌，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社交媒體上的輿論優(yōu)勢(shì)也很明顯，企業(yè)員工是品牌推廣的第一人選，尤其當(dāng)他們不屬于企業(yè)現(xiàn)任員工時(shí)，他們還擁有更為客觀的第三方優(yōu)勢(shì)。

在實(shí)際操作中，建立前員工聯(lián)盟需要注意以下策略。（1） 不是所有員工都能被納入“聯(lián)盟”，存在糾紛和法律、道德風(fēng)險(xiǎn)的前員工不宜成為“前員工聯(lián)盟”成員。（2）企業(yè)應(yīng)明確定義與前員工關(guān)系的期望和收益，如員工推薦獎(jiǎng)金、產(chǎn)品折扣、為前員工頒發(fā)榮譽(yù)等。（3）建立周詳?shù)碾x職機(jī)制，在離職面談中收集員工信息進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，保證現(xiàn)員工和前員工的聯(lián)系暢通。在這方面，阿里巴巴做得相當(dāng)周到。馬云一直宣揚(yáng)“一天的阿里人，就是終身的阿里人”，公司每年都組織一次前員工聚會(huì)，這使得前員工變成了阿里巴巴一個(gè)巨大的資源池，而這個(gè)前員工聯(lián)盟對(duì)現(xiàn)有員工也是一種促進(jìn)，會(huì)激勵(lì)他們好好工作，并使他們認(rèn)識(shí)到老板和組織都是可信的。

聯(lián)盟合作是一種鼓勵(lì)企業(yè)和個(gè)人相互投資的工作模式，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)和員工的相互合作可以為雙方創(chuàng)造巨大的價(jià)值，改善職場(chǎng)微環(huán)境，同時(shí)也將對(duì)社會(huì)發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。總而言之，構(gòu)建企業(yè)與員工的聯(lián)盟關(guān)系是一種值得當(dāng)今企業(yè)管理者借鑒的管理方法。

責(zé)編/張曉莉