朱啟賢

專用車行業(yè)如何應對品牌競爭時代的到來（上）

朱啟賢

隨著國家經(jīng)濟增長速度不斷收縮，目前專用車行業(yè)已經(jīng)從增長期進入到衰退期，整個行業(yè)開始拉開整合的大幕，企業(yè)之間的競爭也將由簡單的產(chǎn)品競爭，轉(zhuǎn)為復雜的品牌競爭，只有真正重視品牌建設的企業(yè)，才會在這一輪的競爭中占據(jù)優(yōu)勢，最終成為專用車行業(yè)的領(lǐng)導品牌。

隨著國家經(jīng)濟增長速度不斷收縮（如圖1），越來越多的專用車企業(yè)感受到了市場寒冬的來臨，特別是2015年突如其來的實體經(jīng)濟增長停滯，更是讓專用車行業(yè)一度出現(xiàn)了危機，很多企業(yè)陷入到停產(chǎn)或者半停產(chǎn)的困境中。

面對如此嚴峻的市場環(huán)境，很多專用車企業(yè)驚慌失措，停產(chǎn)的停產(chǎn)，減員的減員，被動地應對市場的變化節(jié)奏，忙著去做過冬的準備。大部分專用車企業(yè)都在唉聲嘆氣，一方面懷念以前的好行情，另一方面不知道今后該怎么辦。

每個行業(yè)都要經(jīng)歷增長期、衰退期和穩(wěn)定期，當一個行業(yè)結(jié)束了增長期后，產(chǎn)能將遠遠大于市場需求，必定會發(fā)生激烈的市場競爭。同時市場競爭將由簡單的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閺碗s的品牌競爭，大部分專用車企業(yè)正因為沒有意識到這一點，也就沒有做好任何的準備。

在產(chǎn)品競爭階段，市場旺季時是賣方市場，大部分專用車企業(yè)產(chǎn)能飽和，客戶急著用車就會購買不熟悉的品牌。在這樣的情況下，新廠或者小廠都有機會得到訂單，也就意味著得到客戶使用體驗的機會，便于下一步擴大銷售。

在品牌競爭階段，行業(yè)產(chǎn)能大于用戶需求，即使到了傳統(tǒng)旺季，大部分專用車企業(yè)都有余力接單，市場行情轉(zhuǎn)為買方市場。用戶會綜合考慮產(chǎn)品的各項性能，不會輕易購買不熟悉的品牌產(chǎn)品，限制了新企業(yè)和小企業(yè)的客戶體驗機會，這就使其發(fā)展壯大變得異常困難。

當行業(yè)進入到衰退期時，市場首先會淘汰一批投機的企業(yè)，再淘汰一批自身有大問題的企業(yè)，最終剩下的企業(yè)之間發(fā)生激烈的競爭，傳統(tǒng)的價格體系被完全打破，企業(yè)的固有市場遭遇挑戰(zhàn)，一直到競爭結(jié)束，市場進入穩(wěn)定期，才會形成新的產(chǎn)品價格體系，企業(yè)的目光才會從競爭對手轉(zhuǎn)向市場客戶，行業(yè)格局也同時被確定下來。

截止到目前，專用車行業(yè)至少在2008年后經(jīng)歷了三次市場調(diào)整期。從理論上講，專用車行業(yè)應該早就進入到品牌競爭階段，但是因為這三次市場調(diào)整期的時間過短，僅只一年左右，沒有起到有效的調(diào)節(jié)作用。這主要是國家加大基建投入而挽救了專用車市場的頹勢，同時由于買賣合格證的存在，導致非法改裝企業(yè)屢次死灰復燃，打亂了專用車行業(yè)優(yōu)勝劣汰的正常秩序，延緩了專用車行業(yè)整合的步伐。

不管受到多少外力影響，不管產(chǎn)品類別多么復雜，專用車行業(yè)整合的大方向不會改變，每一次的行業(yè)衰退期都會淘汰一批企業(yè)，同時也會增強一批企業(yè)的競爭力。因此，無論行業(yè)整合的時間或長或短，最終肯定會進入品牌競爭階段，形成穩(wěn)定的品牌格局。

筆者不想引經(jīng)據(jù)典地對品牌的定義進行詮釋，特別對于專用車行業(yè)來說，教科書上的品牌運作方式，并不太適合這個行業(yè)小企業(yè)的運作。每一個企業(yè)必須結(jié)合自身現(xiàn)狀，提煉出合適的品牌發(fā)展之路。

對于專用車行業(yè)的品牌強弱辨識，可以簡單地依據(jù)兩點進行判斷：第一點是購買意愿，每個客戶在選擇產(chǎn)品時，其心目中都會有首選的購買品牌，比如集裝箱運輸車優(yōu)先考慮中集，壓縮垃圾站優(yōu)先考慮海沃；第二點是產(chǎn)品的市場定價權(quán)，某個品牌的產(chǎn)品價格，就是該類產(chǎn)品公認的市場價格標桿，那么這個品牌就掌握了市場的定價權(quán)。

一個專用車品牌，如果集合了以上兩點于一身，便可毋庸置疑它就是行業(yè)的一線品牌；如果專用車行業(yè)某類產(chǎn)品的前五大品牌，已經(jīng)控制了該產(chǎn)品60%以上的行業(yè)產(chǎn)量，那么這個產(chǎn)品的行業(yè)格局就已被完全確立，可以說產(chǎn)品競爭已經(jīng)完結(jié)，其他品牌特別是新品牌，很難再有發(fā)展壯大的機會。

對于專用車企業(yè)來說，究竟該如何建立和發(fā)展自己的品牌，這是困擾很多專用車企業(yè)的難題，大部分專用車企業(yè)只有商標而沒有品牌的概念，還是習慣于傳統(tǒng)的產(chǎn)品營銷模式，并且內(nèi)部管理上存在諸多問題，無力支撐品牌的發(fā)展。

為什么這樣說，請同行們先思考一下，自己所在的企業(yè)，近幾年有沒有力不從心的感覺，想盡了辦法還是實現(xiàn)不了新的增長，或者挽救不了銷量不斷下滑的頹勢。如果有的話，請對照下面的問題，逐一檢查下企業(yè)內(nèi)部是不是也存在這些問題。

a.企業(yè)發(fā)展完全依靠慣性，沒有任何規(guī)劃，客戶要什么便做什么，從來沒想過提前規(guī)劃好產(chǎn)品，試驗好產(chǎn)品；一旦產(chǎn)品批量出了問題，嚴重傷害企業(yè)的品牌。

b.企業(yè)沒有質(zhì)量部或者空有質(zhì)量部，沒有完善的質(zhì)量控制措施，產(chǎn)品質(zhì)量沒有可靠的監(jiān)督保障，特別是做工質(zhì)量波動很大，一切都得靠工人的自覺性。

c.企業(yè)采用完全的計件工資，工人只顧效率不管質(zhì)量，產(chǎn)品做工粗糙，客戶即使再提意見也改進不大，始終得不到大客戶的青睞，價格也始終提升不起來。

d.企業(yè)新設備和工裝模具投入較少，配件大部分依靠外購或手工，產(chǎn)品檔次越做越低，最終和其他廠家高度同質(zhì)化，看不到一點自身的特色，也得不到用戶的認可。

e.企業(yè)完全是靠低價競爭，一方面是產(chǎn)品的可靠性在走鋼絲；另一方面年底一算賬，并沒賺到多少錢，原計劃投入的新產(chǎn)品和設備全部擱淺，企業(yè)陷入維持生存的困境。

f.企業(yè)的營銷實行承包制，公司不報銷任何費用，導致業(yè)務渠道不穩(wěn)定，業(yè)務員隨時跳槽或者轉(zhuǎn)賣訂單，企業(yè)經(jīng)營多年，最后發(fā)現(xiàn)銷售渠道不是公司的，全都是業(yè)務員個人的。

g.企業(yè)內(nèi)部沒有正向的激勵制度，只有負向的考核制度，這樣的結(jié)果導致員工只做有把握的事，只做自己份內(nèi)的事情，出了問題首先推卸責任，然后才考慮解決問題。

h.私營中小企業(yè)，機械模仿國營大企業(yè)的管理模式，又舍不得增加必須的人力，畫虎不成反類犬，為了責任分配問題，內(nèi)部成天推諉扯皮，管理從來沒順暢過。

i.當企業(yè)產(chǎn)量出現(xiàn)波動時，因為工資下滑較大，導致有能力的老員工批量流失，企業(yè)只能招入新人頂替，最終員工技術(shù)水平下降，產(chǎn)品不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)明顯地在走下坡路。

以上是專用車企業(yè)最典型的問題，也是嚴重掣肘企業(yè)發(fā)展的問題，當專用車行業(yè)進入品牌競爭階段，主要就是比拼內(nèi)部問題的多少，企業(yè)內(nèi)部問題越少，發(fā)展的潛力也就越大，品牌建設也就越容易成功，實際上這也是管理學中“木桶效應”的具體體現(xiàn)（如圖2）。

企業(yè)究竟該如何進行品牌建設，相信很多專用車企業(yè)都研究過這個問題，也會咨詢專業(yè)的品牌機構(gòu)，甚至有的企業(yè)已經(jīng)做過內(nèi)部調(diào)研策劃。

任何一個專用車企業(yè)的發(fā)展都是從小到大一步步起來的，不會有什么奇跡便讓一個小企業(yè)一步登天，更不可能說今年花錢搞品牌，明年就是知名品牌企業(yè)了。這是一個口碑重于宣傳的行業(yè)，客戶的體驗效果遠遠超過宣傳效果。

對于一般專用汽車企業(yè)，按照通常的企業(yè)發(fā)展過程，可以總結(jié)為三個發(fā)展階段：質(zhì)量階段、管理階段和品牌階段。

第一個階段：質(zhì)量階段

對于任何產(chǎn)品來說，質(zhì)量才是企業(yè)生存的保障，無論你宣傳得多好，廣告打得多好，但是質(zhì)量不可靠，最終的結(jié)果一定是黯然退場，就像央視標王秦池酒的命運一樣（如圖3）。

曾經(jīng)有一批專用車企業(yè)，原本發(fā)展的勢頭很好，在區(qū)域市場的知名度也很高，但是在經(jīng)歷過嚴重的產(chǎn)品質(zhì)量問題后，便馬上開始走下坡路，從此失去了發(fā)展的機會，只能困守一隅，永遠成為二、三線企業(yè)。

特別是在處理批量產(chǎn)品的質(zhì)量問題時，很多專用車企業(yè)為了省錢，抱著僥幸的心理，不主動進行召回補救，等到質(zhì)量問題出現(xiàn)后再進行售后服務，這對企業(yè)品牌來說是最致命的傷害。

質(zhì)量階段不僅僅是抓好產(chǎn)品的可靠性，更要抓好產(chǎn)品的細節(jié)做工，當同質(zhì)化嚴重的產(chǎn)品擺在一起時，在可靠性和價格差別不大的情況下，細節(jié)做工便是客戶最后選擇的標準，特別是對于集團大客戶來說，沒有好的做工，很難得到他們最終的認可。

專用車產(chǎn)品，大部分使用環(huán)境比較惡劣，這也成為了很多企業(yè)不重視做工的借口，加上計件工資的盛行，最終形成了做工粗糙的行業(yè)現(xiàn)狀。但是，隨著專用車行業(yè)進入買方市場后，用戶花同樣的錢，必然會選擇做工更好的產(chǎn)品。

早期用戶主要關(guān)注焊接質(zhì)量和油漆亮度，而現(xiàn)在要求表面平整度和整體外觀效果，未來更會提出更高的質(zhì)量要求。不重視做工的企業(yè)短期憑借低價會取得一定的成績，長期只能是給客戶造成低質(zhì)低價的品牌印象，一旦行業(yè)進入衰退期，如果一線企業(yè)帶頭降價，那么這類企業(yè)立刻陷入困境，逐漸停產(chǎn)倒閉。

質(zhì)量管理是生產(chǎn)中重要的一個管理流程，需要從下料開始，每個步驟都要有相應的措施進行跟蹤監(jiān)督，出現(xiàn)質(zhì)量工藝問題必須立刻糾正，以確保最后制造出來的產(chǎn)品是完全可靠的和高度一致性的。

反觀很多企業(yè)，為了節(jié)約人力，僅僅設置一個空頭質(zhì)量部，只有一個人應付發(fā)車前檢查配置，中途有時間去抽查下過程質(zhì)量，沒有任何完整的檢測制度，這樣的質(zhì)量部就是形同虛設，產(chǎn)品都做完了，就算查出來有何問題，難道企業(yè)還能拆了返工嗎？最后只能是讓步放行，長久下去，哪個質(zhì)量人員都不會再去做吃力不討好的事情，最后企業(yè)覺得質(zhì)量部沒用處，于是便一撤了之……

由此，專用車行業(yè)流傳出一句經(jīng)典的行話：質(zhì)量是做出來的，不是管出來的！

表面看這句話很有道理，但是工人都是計件工資，在生產(chǎn)最忙碌的旺季，一般企業(yè)天天加班到晚上九、十點，沒有任何休息日，在這樣的情況下，企業(yè)僅僅靠一句話，憑什么控制員工做好？如何監(jiān)督他們做好？又如何保證每一臺車都做好？

質(zhì)量階段，其實對應的是企業(yè)發(fā)展的初期，年產(chǎn)量通常在1 000輛以下，開始肯定是各種不規(guī)范的管理操作，產(chǎn)量小的初期，還可以督促員工用心做好產(chǎn)品，但是到了產(chǎn)量大的后期，企業(yè)想要保持穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量，一定是靠制度嚴格管理出來的，絕對不是靠人的自覺性做出來的！

第二個階段：管理階段

當專用車企業(yè)年產(chǎn)量超過千輛以后，特別是跨越3 000輛大關(guān)后，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)按時交車變得越來越困難，物料總是跟不上，產(chǎn)品總是生產(chǎn)不出來，雖然生產(chǎn)部門已經(jīng)一周七天，每天12小時以上的加班加點，但是對于生產(chǎn)進度沒有本質(zhì)的改觀，依然是用加班的工時換取增加的產(chǎn)量。

有兩家專用車企業(yè)，同樣的產(chǎn)品，同樣的100名員工，同樣的工時，有一家企業(yè)可以月產(chǎn)150輛，另一家企業(yè)天天加班而最多月產(chǎn)80輛，這里面就體現(xiàn)出了企業(yè)的管理水平高低，已經(jīng)不是靠加班能夠補充產(chǎn)量的差距，這就是管理出效益！

企業(yè)發(fā)展到了這個時期，處于一個關(guān)鍵的分水嶺，能夠抓好管理，解決好內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，以后的發(fā)展才會順風順水。反之，短暫的銷量高峰將成為企業(yè)永久的紀念，從此失去了發(fā)展的潛力，注定只是一個二、三流企業(yè)。

處于這個階段的企業(yè)，經(jīng)營效益非常好，老板非常容易滿足于現(xiàn)狀，特別會認為管理層出了大力，對他們完全信任，并且企業(yè)所有員工的工作量相當大，想要讓企業(yè)在這個時期改進管理流程非常困難，特別是希望通過空降兵來實現(xiàn)的話，如果沒有老板親自強力去推動，通常都是以失敗告終。

筆者在客車行業(yè)的時候，曾經(jīng)見過10家以上的企業(yè)，在這個階段徘徊了10年以上，隨著行業(yè)品牌競爭的結(jié)束，一線企業(yè)之間達成默契，形成了行業(yè)統(tǒng)一的價格體系，開始聯(lián)手掃蕩市場。短短的兩三年內(nèi)，這些企業(yè)被折騰得欲哭無淚，同樣配置的產(chǎn)品，銷售價格至少比一線品牌低3萬元以上，遇到大客戶招投標時，四家一線企業(yè)的標書朝那一擺，哪里還有他們的位置，很快這些企業(yè)沒落下去，最后行業(yè)里再也見不到他們的身影。

管理階段是企業(yè)騰飛的階段，通常也是市場的黃金時段，如果沒有在這個階段解決好內(nèi)部的管理問題，打造好企業(yè)的管理流程，企業(yè)退出一線行列的競爭便是必然，也就倒在了下一個品牌階段的起跑線上。

第三個階段：品牌階段

當專用車企業(yè)跨越6 000輛大關(guān)，正常產(chǎn)能滿足訂單需求時，肯定會考慮更進一步，爭取穩(wěn)固自己在一線企業(yè)的地位，或者想讓排名更進一步。這時候企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，常規(guī)的產(chǎn)品營銷手段已經(jīng)效果不佳，甚至會讓自己卷入到價格競爭的危險之中。

只有到了這個時候，企業(yè)連續(xù)幾年沒有實現(xiàn)增長，大部分企業(yè)才會尋找出路，將目光轉(zhuǎn)移到品牌上，重新考慮企業(yè)的品牌建設，為企業(yè)進一步的發(fā)展制定長期的品牌戰(zhàn)略。

品牌，并不是單純的宣傳手段，而是對于企業(yè)多年發(fā)展的一個總結(jié)，比如企業(yè)主要的產(chǎn)品是環(huán)衛(wèi)產(chǎn)品，那么企業(yè)的品牌就會圍繞著環(huán)衛(wèi)產(chǎn)品進行定位，通過營銷宣傳聚焦放大，最終加深環(huán)衛(wèi)車用戶對企業(yè)的品牌印象，實現(xiàn)更高的市場占有率，成為環(huán)衛(wèi)產(chǎn)品細分市場的領(lǐng)導品牌，從而掌握最終的定價權(quán)。

很多企業(yè)運作品牌時高調(diào)宣傳，想要成為行業(yè)的攪局者，行業(yè)中的三甲，但是這類企業(yè)最后不但沒有攪局成功，反而快速地成為了失敗者。主要的問題是，這些企業(yè)在前兩個階段的問題都還沒解決的情況下，就直接投入巨資搞品牌宣傳，把品牌建設當成了最初級的廣告宣傳，耗費了企業(yè)大量的流動資金，最終的結(jié)果可想而知。

以上是一般專用車企業(yè)發(fā)展的三個階段，嚴格說起來，三個階段并沒有明顯的時間界線，只不過對于大部分專用車企業(yè)來說，開始的重心肯定是放在了生存發(fā)展上，很難考慮到企業(yè)的品牌建設，也沒有企業(yè)明確的產(chǎn)品方向，只有經(jīng)過幾年的發(fā)展沉淀，才會明確這個問題，同時銷量上升到了瓶頸期，需要利用品牌來推動新一輪的增長。

根據(jù)專用車行業(yè)的現(xiàn)狀，以及上面總結(jié)歸納出來的問題，下期將具體討論專用車企業(yè)想要運作企業(yè)品牌，想要在品牌競爭階段獲得一席之地，究竟需要做什么，或者注意什么。

（下期待續(xù)）

2016-05-28