過(guò)去，創(chuàng)新被認(rèn)為是屬于老板的事、研發(fā)部門(mén)的事、技術(shù)和科研人員的事，但實(shí)際上，創(chuàng)新從來(lái)不是只屬于某些人的事情。對(duì)一個(gè)組織而言，應(yīng)該如何讓偶發(fā)性的創(chuàng)新事件，變成可持續(xù)的系統(tǒng)推動(dòng)力呢？

第一，在任何一個(gè)組織里面，創(chuàng)新是整體組織的事情，一個(gè)公司真正要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的迭代、創(chuàng)新，必須要構(gòu)架創(chuàng)新型組織。這兩年流行阿米巴模式，企業(yè)不一定要講阿米巴，但我們首先要解決的一定是把傳統(tǒng)組織架構(gòu)化小。

上一個(gè)時(shí)代，海爾打造了一個(gè)優(yōu)秀的金字塔結(jié)構(gòu)的組織構(gòu)架，創(chuàng)造出當(dāng)時(shí)最好的制造型企業(yè)。但是過(guò)去兩年以來(lái)，海爾把一個(gè)從上至下的金字塔形的組織構(gòu)架，變成了2 000個(gè)完全不同的小微組織，用無(wú)數(shù)小微組織的創(chuàng)新推動(dòng)公司大平臺(tái)的整體創(chuàng)新。

第二，一個(gè)公司除了組織構(gòu)架要化小，利益單位也可以進(jìn)行阿米巴化。過(guò)去企業(yè)所有的核心利益享有者是企業(yè)的股東，換一句話說(shuō)是老板，在以創(chuàng)新為核心的機(jī)制里面，如果利益歸屬不清，就不可能激發(fā)每一個(gè)個(gè)體的動(dòng)力。

一家以創(chuàng)新力驅(qū)動(dòng)的公司，一定要形成利益分享的創(chuàng)新機(jī)制。創(chuàng)新帶來(lái)的利益，與公司員工，與個(gè)體有沒(méi)有關(guān)系，這個(gè)關(guān)系是弱相關(guān)還是強(qiáng)相關(guān)，決定了公司創(chuàng)新是否具有可持續(xù)的生命力，我們必須用機(jī)制來(lái)合理評(píng)估創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，以及個(gè)體在其中的價(jià)值。

第三點(diǎn)，在公司里一定要有創(chuàng)新的氛圍。如果你是一個(gè)特別僵化的機(jī)制，利益均沾，獎(jiǎng)懲不明，那么沒(méi)有任何一個(gè)人愿意思考公司的進(jìn)步和發(fā)展。支持創(chuàng)新，就必須要鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、容忍失敗，沒(méi)有這樣的土壤，不可能有技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品上的改進(jìn)。

董明珠推動(dòng)格力自主創(chuàng)新時(shí)的理念就是，管理上不允許犯錯(cuò)誤，研發(fā)上允許嘗試。研發(fā)上只要有想法，格力的投入不設(shè)上限。更重要的是，董明珠還在格力推行讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)做決定的作風(fēng)，一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)在做決策的時(shí)候，要讓主管保持沉默，讓團(tuán)隊(duì)的成員做決定。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的研發(fā)主管保持謙虛是很難的，但也只有這樣才能發(fā)揮每個(gè)人的潛力。

最后也是最重要的一點(diǎn)，創(chuàng)新是沒(méi)有范式的，所以以上三點(diǎn)可能都是錯(cuò)的。因?yàn)槊恳粋€(gè)創(chuàng)新都不是按照我們總結(jié)出來(lái)的規(guī)律規(guī)劃出來(lái)的，也不是按照我們具有普適性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)范式經(jīng)營(yíng)出來(lái)的。每一個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特的，就像我們每一個(gè)人一樣。

尊重個(gè)體力量，才是最好的創(chuàng)新之道。

（根據(jù)商界傳媒集團(tuán)總裁、總編輯周忠華在第六屆中國(guó)產(chǎn)品創(chuàng)新高峰論壇上的發(fā)言整理）