趙俊

低利率市場環(huán)境下，企業(yè)的貧富差距加大，反應(yīng)快的公司擴(kuò)張迅速，反應(yīng)慢的公司則更容易被兼并或消亡，領(lǐng)先企業(yè)才能更好地生存下去，攫取更多的利潤。而技術(shù)變革和產(chǎn)業(yè)迭代加速在帶來更多新機(jī)會的同時(shí)，也對企業(yè)提出更高的要求。

在此背景下，創(chuàng)新成為比以往任何時(shí)候都重要的推動企業(yè)乃至經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的因素。唯有不斷創(chuàng)新和自我迭代的公司，才能確保自己始終站在引領(lǐng)行業(yè)潮流的前端。

從農(nóng)耕時(shí)代到工業(yè)時(shí)代再到信息時(shí)代，科技的進(jìn)步不斷推動人類創(chuàng)造新的世界。18世紀(jì)60年代英國發(fā)起了第一次工業(yè)革命，機(jī)器制造開始代替手工制造。19世紀(jì)70年代以后，世界由“蒸汽時(shí)代”進(jìn)入“電氣時(shí)代”，出現(xiàn)了電氣、化學(xué)和石油等新興工業(yè)部門。進(jìn)入20世紀(jì)40、50年代，電子計(jì)算機(jī)的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，開啟了信息時(shí)代的大門。

將時(shí)間快速推進(jìn)至21世紀(jì)，世界步入信息化向智能化過渡的時(shí)期。與過往相隔數(shù)十年甚至上百年的技術(shù)革命不同，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以前所未有的速度譜寫著改變世界的產(chǎn)業(yè)傳奇和創(chuàng)業(yè)人生。2001-2016年，隨著iPhone出世，手機(jī)代替PC成為最重要的終端，伴隨而來的是以迅雷之勢取代桌面互聯(lián)網(wǎng)的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

在智能硬件的助推之下，桌面互聯(lián)網(wǎng)掀起的線上改造線下的風(fēng)潮以巨大的加速度推進(jìn)，傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)之間的融合達(dá)到了前所未有的程度，沒有一個(gè)行業(yè)可以置身事外高高掛起。這也成為了過去15年最重要的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。

雷軍在其互聯(lián)網(wǎng)七字訣“專注、極致、口碑、快”中提到，“最后一個(gè)要訣就是快，快就是一種力量，快了之后可以掩蓋很多問題，企業(yè)在快速發(fā)展的時(shí)候往往風(fēng)險(xiǎn)是最小的，當(dāng)速度慢下來了，所有的問題都暴露出來了” 。

借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，創(chuàng)業(yè)公司如果把握住了風(fēng)口，通?？梢灾笖?shù)級的速度迅速發(fā)展。雷軍曾有一句關(guān)于移動互聯(lián)網(wǎng)的“飛豬理論”—站在風(fēng)口上，豬都會飛?；ヂ?lián)網(wǎng)在規(guī)模效應(yīng)、長尾效應(yīng)以及馬太效應(yīng)的綜合影響下，企業(yè)成長速度有了飛速突破。從0到千億收入，萬科用了27年，海爾用了24年，蘇寧用了20年，聯(lián)想用了22年，京東用了17年，而小米只用了6年。工業(yè)時(shí)代的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是逐漸的、線性的，小投入獲得小收益?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)卻是以指數(shù)級增加價(jià)值，一旦形成規(guī)模效應(yīng)，效益就像滾雪球一樣迅速加大。

創(chuàng)業(yè)公司得以迅速成長的背后，是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的巨大危機(jī)—產(chǎn)業(yè)迅速迭代，原有商業(yè)模式損耗加快，如果沒能及時(shí)創(chuàng)新跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的浪潮，前浪就會迅速死在沙灘上。過去15年，一批難以適應(yīng)科技發(fā)展浪潮的公司已經(jīng)衰落或正在衰落，也有一批公司很幸運(yùn)的，有意識或無意識地站在了技術(shù)革命的浪尖之上（附表）。

這其中既有及時(shí)創(chuàng)新擴(kuò)張跟上移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展步伐的傳統(tǒng)科技巨頭，也有移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)運(yùn)而生的超級獨(dú)角獸。它們代表著當(dāng)代科技的浪潮，直至下一波浪潮的來臨。

老將新手齊聚 軟硬巨頭匯集

如果以第一代iPhone推出的2007年作為移動互聯(lián)網(wǎng)元年，上述價(jià)值超過百億甚至千億美元的15家超級公司多半創(chuàng)立于移動互聯(lián)網(wǎng)來臨之前，它們中間很多都挺過了21世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，繼而在桌面互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代牢牢占據(jù)了一席之地。

連接“人與商品”的電子商務(wù)早在上世紀(jì)90年代初期就開始萌芽。1995年，亞馬遜和eBay同時(shí)成立。4年后，馬云帶領(lǐng)“十八羅漢”在杭州正式成立了阿里巴巴集團(tuán)。如今，亞馬遜市值達(dá)到3876億美元，不包含螞蟻金服在內(nèi)的阿里巴巴市值也達(dá)到2556億美元，二者成為引領(lǐng)趨勢的電商企業(yè)的代表，eBay卻以357.2億美元的市值被兩者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

與“甩手掌柜”eBay不同，亞馬遜打造了一個(gè)完整的交易閉環(huán)。進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，亞馬遜在云服務(wù)和物流自動化方面也是首屈一指。2015年，亞馬遜云服務(wù)營收為78億美元，是全球云服務(wù)收入最高的企業(yè)，碾壓微軟和谷歌。支撐阿里巴巴千億美元市值的不僅是占其上半年85%營收的核心業(yè)務(wù)電商，還包括資本市場對其創(chuàng)新業(yè)務(wù)的看好，云服務(wù)和數(shù)字娛樂等業(yè)務(wù)也將成為其未來的發(fā)展引擎。根據(jù)德銀的報(bào)告，阿里云現(xiàn)在已經(jīng)超過了谷歌云服務(wù)成為全球第三的云服務(wù)供應(yīng)商。而固步自封的eBay在這輪科技浪潮中乏善可陳，成為沒落的巨頭。

與電子商務(wù)向云看齊不同，幾乎與之同步興起的搜索巨頭則更為積極地探索智能領(lǐng)域。

搜索起家的谷歌，目前已經(jīng)發(fā)展成為全球市值第二的公司，僅次于“一哥”蘋果。憑借優(yōu)異的搜索功能，谷歌在桌面互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就發(fā)展成為全球最大的搜索引擎。進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，谷歌將業(yè)務(wù)拓展至更多智能化領(lǐng)域，布局未來的增長點(diǎn)，也成為全球科技公司的標(biāo)桿。2015年，谷歌重組為Alphabet，旗下業(yè)務(wù)既包括搜索等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，還包括筆記本和手機(jī)等硬件產(chǎn)品、虛擬現(xiàn)實(shí)、智能家居以及生命科學(xué)公司等，“面向未來”的Alphabet已成為全球最有影響力的高科技公司之一。而全球最大的中文搜索引擎百度在移動互聯(lián)時(shí)代的布局較則稍顯保守，通過創(chuàng)立愛奇藝、投資去哪兒和糯米網(wǎng)等，從連接“人與信息”向連接“人和服務(wù)”轉(zhuǎn)型，不過如今它也將人工智能作為了未來的發(fā)力方向。

根據(jù)安迪·比爾定律，在IT工業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，處于上游的是“看不見摸不著”的軟件和IT服務(wù)業(yè)，下游才是“看得見摸得著”的硬件。要想獲得高利潤，就要從上游入手。從亞馬遜、谷歌，到社交網(wǎng)絡(luò)巨頭Facebook和騰訊，再到后來的O2O領(lǐng)域剩者為王的美團(tuán)點(diǎn)評和共享經(jīng)濟(jì)鼻祖Uber，無一不是如此。

當(dāng)然，雖然軟件公司在過去15年風(fēng)光無限，并主導(dǎo)了移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮的多個(gè)重要領(lǐng)域，但是每次科技革命的到來和大的產(chǎn)業(yè)浪潮興起，都是由終端變化帶來的。這次從桌面互聯(lián)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變，也起源于蘋果公司帶來的終端革命，它也是目前全球市值最大的公司。

iPod是蘋果第一款非電腦的成功產(chǎn)品。在其上市的第一年2001年，只有13萬用戶。而十年后的2009年底，用戶數(shù)增加到2.5億。iPod在給蘋果帶來巨額利潤的同時(shí)，也顛覆了整個(gè)音樂唱片行業(yè)。1999年，全球音樂唱片的銷售額是400億美元，2009年，CD幾乎消失。在iPod改變了音樂市場之后，iPhone顛覆了通信行業(yè)，引領(lǐng)了移動互聯(lián)時(shí)代的新潮流。2010年蘋果公司推出的iPad，可以替代90%的PC功能，也成為了顛覆整個(gè)PC工業(yè)生態(tài)鏈的重要一環(huán)。

與蘋果依靠“創(chuàng)新”稱霸消費(fèi)電子市場不同，華為依靠“中國制造”的低成本優(yōu)勢撕開了本由愛立信和思科等公司主導(dǎo)的通信和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場。華為剛成立時(shí)就直接定位國際上最先進(jìn)的技術(shù)，以行業(yè)龍頭為目標(biāo)，公司可以生產(chǎn)與愛立信和思科匹敵但價(jià)格便宜很多的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)品。華為的發(fā)展也受益于移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的海量信息數(shù)據(jù)需求，其著力于擴(kuò)充數(shù)據(jù)流通的管道，并通過發(fā)展智能手機(jī)業(yè)務(wù)獲得高速增長。目前，除了美國市場之外，華為在全球其他市場基本都已占據(jù)領(lǐng)先份額。

新一輪的“中國制造”接力棒則交到了大疆創(chuàng)新和小米手中。2006年成立于香港科技大學(xué)宿舍的大疆創(chuàng)新目前已經(jīng)占據(jù)了全球消費(fèi)級無人機(jī)市場七成的份額，并向企業(yè)級無人機(jī)市場拓展，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》將其評為“全球最具影響力機(jī)器人產(chǎn)品”之一。媒體報(bào)道指出大疆銷售收入從2012年的2600萬美元高速增長至2015年的約10億美元。而小米更是引領(lǐng)了中國的互聯(lián)網(wǎng)思維，僅用6年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了銷售收入從0到千億元的突破，雖然如今，這家公司面臨增長的難題。

獨(dú)角獸群畫像

在硅谷，獨(dú)角獸一詞是用來指在新一輪融資時(shí)估值超過10億美元的創(chuàng)業(yè)公司。10億美元是獨(dú)角獸俱樂部的敲門磚，而百億美元?jiǎng)t是向超級獨(dú)角獸的進(jìn)階標(biāo)識。那么，什么樣的公司可以晉升成為超級獨(dú)角獸呢？

2C公司更容易誕生獨(dú)角獸

在引領(lǐng)行業(yè)趨勢的15家公司中，除了華為是以2B業(yè)務(wù)為主，其余公司基本都是主打2C業(yè)務(wù)，這與GGV紀(jì)源資本管理合伙人童士豪之前提出的理論完全一致。他在分析了美國84家獨(dú)角獸公司后指出：“獨(dú)角獸公司大部分是做2C業(yè)務(wù)的，而且他們成長為獨(dú)角獸的時(shí)間越來越短。”

為什么2C領(lǐng)域更容易誕生超級公司呢？

因?yàn)橄噍^企業(yè)，消費(fèi)者的需求共性比較高，所以面對消費(fèi)者的公司比做企業(yè)服務(wù)的公司更易全球化，從而形成高市值。此外，針對個(gè)人消費(fèi)者的產(chǎn)品通常都屬消耗性的，這些產(chǎn)品相比針對企業(yè)的產(chǎn)品，營業(yè)額相對穩(wěn)定。而專營企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的公司，更容易受到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響。

不管是已經(jīng)從超級獨(dú)角獸成為上市巨頭的蘋果、谷歌、亞馬遜、BAT等公司，還是大疆創(chuàng)新、Uber、小米科技和美團(tuán)等現(xiàn)階段的獨(dú)角獸，它們都是以消費(fèi)者業(yè)務(wù)為主。如今，華為在通信業(yè)務(wù)接近天花板之后，也把觸角伸向了消費(fèi)者業(yè)務(wù)，陸續(xù)推出智能手機(jī)和機(jī)頂盒等終端產(chǎn)品。2015年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入達(dá)到1291億元，同比大增73%，該業(yè)務(wù)在華為內(nèi)部收入占比也已提升到了33%。

擇時(shí)而生 風(fēng)口捕手

對于初創(chuàng)公司而言，外部環(huán)境能夠起到的作用往往比想象中要大。一些有前途的公司因?yàn)閯?chuàng)辦的時(shí)機(jī)不對，很容易就會隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的衰退而夭折，比如2000年成立的公司就鮮有成功的，能生存下來的都是鳳毛麟角。

創(chuàng)業(yè)公司需要順應(yīng)大勢，找到切入點(diǎn)，以迅速的自然成長來證明模式的可行性，并讓客戶喜歡并使用它們的產(chǎn)品。GGV紀(jì)源資本統(tǒng)計(jì)顯示，2015年，美國未上市獨(dú)角獸公司成立的時(shí)間，多半在2007年（2005年10家，2006年11家，2007年23家）。而2007年一個(gè)標(biāo)志性事件就是iPhone的誕生，智能手機(jī)的普及帶來了巨大的商業(yè)機(jī)會。

在中國，未上市的38家獨(dú)角獸公司里，有30家在2005年前后成立，這正是中國人口紅利爆發(fā)和移動互聯(lián)網(wǎng)崛起的黃金年代。

小米創(chuàng)立6 年銷售收入即可實(shí)現(xiàn)從0 到千億的突破，要訣之一就是搭上了移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)、智能手機(jī)迅速增長的風(fēng)口，成為了很多用戶的第一臺智能手機(jī)。小米的創(chuàng)業(yè)思路是提高效率，一方面專注于一款手機(jī)，將產(chǎn)品做到極致的同時(shí)讓研發(fā)成本降到最低；另一方面利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，將通常占銷售額40%以上的渠道、市場費(fèi)用清零，所以它前3年幾乎沒有市場費(fèi)用，只利用互聯(lián)網(wǎng)口碑營銷，渠道成本和營銷成本接近，因此就可以按接近成本價(jià)的價(jià)格直接銷售。不過其目前也面臨著消費(fèi)升級的挑戰(zhàn)和后勁不足的質(zhì)疑。

資本扶持

要成長為獨(dú)角獸，都不開資本的鼎力相助。這一要素在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更是發(fā)揮到極致，資本對于獨(dú)角獸的養(yǎng)成發(fā)揮了巨大的作用。資本的扶持可以讓創(chuàng)業(yè)公司彈藥充足地去攻城掠地，圈占海量用戶，甚至不用考慮如何盈利只要維持增長就能繼續(xù)融資。

而對投資機(jī)構(gòu)而言，他們也會竭盡所能盡早接觸初創(chuàng)公司，不希望錯(cuò)過企業(yè)成為獨(dú)角獸之前所創(chuàng)造的巨大價(jià)值。VC可以提供充足的資金和資源幫助創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)一步發(fā)展，如果在低成本的情況下這個(gè)模式被證明是可行的，風(fēng)投將又提供大量的資金和資源進(jìn)行復(fù)制。

一個(gè)顯著的例子就是當(dāng)年轟動一時(shí)的O2O資本大戰(zhàn)。從團(tuán)購到外賣到打車，高頻O2O已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)者和資本扎堆的紅海，不僅是常見的風(fēng)險(xiǎn)資本，BAT等巨頭也斥巨資對該領(lǐng)域進(jìn)行爭奪。美團(tuán)和滴滴打車作為O2O剩者為王的成功者，其腳下是一波波在燒錢補(bǔ)貼戰(zhàn)中“彈盡糧絕”而倒下的同業(yè)尸體。獲得行業(yè)壟斷地位之后，這些獨(dú)角獸可以通過減少補(bǔ)貼逐步實(shí)現(xiàn)盈利。

偏執(zhí)而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人

對于早期投資者而言，決定是否要投資一家初創(chuàng)公司的因素中，企業(yè)創(chuàng)始人是最為關(guān)鍵的一環(huán)?！霸缙谕顿Y就是投人”，這已經(jīng)成為行業(yè)定律。一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對初創(chuàng)企業(yè)的成功發(fā)揮著決定性的作用。

通常情況下，創(chuàng)始人都是精力過人的實(shí)干家，因?yàn)樗麄兊冒镜米☆^幾年每天在簡陋的辦公室工作16-20小時(shí)的苦日子；同時(shí)，他們還必須是多面手，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期他們需要干各種類型的活。然而，精力過人、技能扎實(shí)只是帶領(lǐng)一家創(chuàng)業(yè)公司活下去的基本條件，要想養(yǎng)成超級獨(dú)角獸，領(lǐng)導(dǎo)人更需要其他的過人之處。

在參觀了硅谷20多家獨(dú)角獸公司之后，創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官李開復(fù)指出，這些獨(dú)角獸和百億美元的超級獨(dú)角獸，他們CEO共同的特點(diǎn)就是偏執(zhí)、自信和強(qiáng)大。他建議現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者，無論是做O2O、內(nèi)容娛樂，還是電商，當(dāng)面臨選擇題的時(shí)候，“不要選擇ABCD，要自己創(chuàng)出個(gè)E”，這才是突破框框的偏執(zhí)人要做的事情，且尤為重要的一點(diǎn)是，“創(chuàng)業(yè)者絕對不能把上市當(dāng)作目標(biāo)，而要尋找更偉大的路走”。

在這方面，曾經(jīng)打造了全球最大網(wǎng)絡(luò)支付平臺Paypal和新能源汽車代表特斯拉的馬斯克是絕對的代表人物，其手下目前還擁有兩家獨(dú)角獸企業(yè)：SpaceX和SolarCity。馬斯克被稱作 “天才冒險(xiǎn)家”，他長時(shí)間將大量資本投入到那些瘋狂的夢想中，比如“讓世界完全脫離礦物燃料”以及“殖民月球”這種常人只能隨便YY一下的事情，并且具備了極強(qiáng)的執(zhí)行力。在他的率領(lǐng)之下，前兩年一直處于虧損的特斯拉終于在2016年三季度打了個(gè)翻身仗—交付了45萬輛汽車，創(chuàng)史上最佳季度銷量，營收同比增長145%至23億美元，并且扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)凈利潤2200萬美元。

此外，創(chuàng)業(yè)者一定要有饑渴感，很難想象一個(gè)腰纏萬貫的富翁比一個(gè)急于脫離貧困現(xiàn)狀的輟學(xué)生更有把公司辦好的可能，因?yàn)榍罢咿k公司不過是為了錦上添花，而后者則是要置于死地而后生。這也是喬布斯勉勵(lì)年輕人要“Keep hungry”的原因。

潮流引領(lǐng)不二法則

殺出同時(shí)代創(chuàng)業(yè)公司的重圍成為獨(dú)角獸，對能夠持續(xù)引領(lǐng)市場潮流的企業(yè)來說只是完成了第一步，接下來的是如何在不斷升級的技術(shù)和不斷切換的風(fēng)口下，保持甚至擴(kuò)大自身的優(yōu)勢。通常它們有兩個(gè)選擇：轉(zhuǎn)型和擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

轉(zhuǎn)型需謹(jǐn)慎

受企業(yè)固有基因的影響，完全轉(zhuǎn)型是一件很難的事情，首先，轉(zhuǎn)型的大方向就不容易找，其次，即使找準(zhǔn)了方向，但在執(zhí)行過程中失敗的可能性仍然很大。15家公司中，Netflix是為數(shù)不多在短時(shí)間內(nèi)成功完成兩次轉(zhuǎn)型的，并且是完全顛覆自身商業(yè)模式的一家公司。

成立于1997年的Netflix是全球最大的流媒體（在線視頻）播放服務(wù)商，其最初的業(yè)務(wù)是為用戶提供DVD的租賃與郵寄，僅用了5年就在納斯達(dá)克掛牌。但隨后DVD業(yè)務(wù)一泄千里，2007年Netflix股價(jià)暴跌，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提出的革新挑戰(zhàn)已迫在眉睫。

審時(shí)度勢，公司開始實(shí)施流媒體計(jì)劃，付費(fèi)會員可以免費(fèi)使用其在線視頻服務(wù)。這一努力在初始階段導(dǎo)致其開支大幅增長，但其仍然堅(jiān)持流媒體業(yè)務(wù)優(yōu)于原有的DVD租賃業(yè)務(wù)，盡管后者為公司帶來的盈利是流媒體服務(wù)的近3倍。不過，對比新舊兩種業(yè)務(wù)，每增加一個(gè)DVD訂戶都會增加后臺的郵寄成本，而對流媒體業(yè)務(wù)而言，前期基礎(chǔ)搭建完畢后，1000萬用戶和2000用戶的成本卻差別不大?；ヂ?lián)網(wǎng)零邊際成本的優(yōu)勢，在資本市場容易獲得更高的估值。

Netflix的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2012年，每年要支付巨額版權(quán)費(fèi)的Netflix意識到原創(chuàng)影視劇對其發(fā)展的重要性。依托公司強(qiáng)大的大數(shù)據(jù)能力，其充分挖掘用戶喜好，《紙牌屋》的推出助其股價(jià)再創(chuàng)新高的同時(shí)也順利完成了第二次轉(zhuǎn)型。如今的Netflix已成為集生產(chǎn)原創(chuàng)和發(fā)行于一體的影視傳媒集團(tuán)，具有強(qiáng)大的用戶凝聚力，成功完成了從2002年上市5億美元的市值到今天520億美元的大跨步增長。它的一項(xiàng)廣為人知的秘訣在于，對用戶情緒的實(shí)時(shí)掌控。據(jù)統(tǒng)計(jì)，Netflix每天會對3000萬次“播放”（包括暫停、倒退和快進(jìn)等動作）、注冊用戶的400萬次評級、300萬次搜索，以及一天中用戶觀看視頻的時(shí)間和所使用的設(shè)備進(jìn)行監(jiān)測。

業(yè)務(wù)擴(kuò)展 做大做強(qiáng)

對比轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)擴(kuò)展顯然是一條更為順理成章的道路。亞馬遜從最大的網(wǎng)上書店做到了全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商，而基于龐大用戶體系的騰訊則從連接“人與服務(wù)”向連接“人與設(shè)備”延伸。

亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO貝佐斯在2011年接受《連線》雜志采訪時(shí)說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個(gè)七年期的規(guī)劃，你的競爭對手就少了很多—因?yàn)楹苌儆泄驹敢膺@樣干。”由于圖書非常標(biāo)準(zhǔn)化，適合在網(wǎng)上銷售，亞馬遜只用了7年時(shí)間就完成了美國最大連鎖書店Barns & Noble花了130年才達(dá)到的營業(yè)額。但亞馬遜并沒有一味躺在書堆上，它將產(chǎn)品品類不斷拓展，漸漸從世界上最大的在線書店發(fā)展到在線百貨店，從此獲得了可持續(xù)發(fā)展的空間。今天的亞馬遜還是全球最大的云服務(wù)商，這也與貝佐斯部署長遠(yuǎn)和堅(jiān)持業(yè)務(wù)拓展脫不了干系。

對騰訊而言，微信的橫空出世幫助其實(shí)現(xiàn)了用戶群從QQ 定位的“年輕、興趣廣泛和偏好娛樂需求”向“相對成熟、具有較強(qiáng)購買力的白領(lǐng)高價(jià)值用戶”延展。這種延展使得基于用戶群特性的應(yīng)用場景成為可能。微信產(chǎn)品出現(xiàn)之后，騰訊布局了一系列新產(chǎn)品，例如理財(cái)通、投資在線旅游和京東、開設(shè)前海微眾銀行，將應(yīng)用場景逐漸從“娛樂”擴(kuò)展至“商務(wù)”。

硬件公司也在不停拓展業(yè)務(wù)以延長自己的生命線。華為從通信設(shè)備擴(kuò)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)者終端產(chǎn)品，獲得了二次增長，并一舉超越了愛立信和思科，成為通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備老大。其2015年銷售收入達(dá)608億美元，幾乎相當(dāng)于愛立信（289億美元）和思科（492億美元）收入總和的八成。而一直專注于個(gè)人電子產(chǎn)品領(lǐng)域的蘋果，也從最初的個(gè)人電腦成功切換到了音樂播放器和手機(jī)等消費(fèi)電子。

除了上述這些已經(jīng)成功完成業(yè)務(wù)拓展的案例，任何著眼于長期的企業(yè)都在大刀闊斧又步履謹(jǐn)慎地選擇方向和擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)線，力求在風(fēng)云變幻的科技發(fā)展和市場潮流中，可以通過多元化獲得更為穩(wěn)健強(qiáng)勁的發(fā)展。阿里巴巴不斷向“云”靠攏，大疆創(chuàng)新從個(gè)人航拍無人機(jī)向農(nóng)業(yè)植保等企業(yè)級無人機(jī)升級，而從搜索起家的谷歌為了方便多點(diǎn)布局智能硬件、生物科技和人工智能干脆成立了控股母公司Alphabet。

押寶收購

在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化方面，與內(nèi)生性的增長相比，投資收購是一條更為快速且便捷的道路。為了維持自身地位，巨頭們大部分都在投資或收購其他的初創(chuàng)企業(yè)和獨(dú)角獸，押寶新的技術(shù)或通過收購增強(qiáng)自己的業(yè)務(wù)競爭力，例如，Google收購了YouTube、安卓和Nest等，F(xiàn)acebook收購了WhatsApp和Instagram。因?yàn)樗麄兌己芮宄夹g(shù)領(lǐng)域的二八法則，主流技術(shù)應(yīng)用可以帶來80%的商業(yè)利潤，而他們需要隨時(shí)讓自己掌握可以創(chuàng)造80%利潤的那部分。

收購技術(shù)和人才是巨頭投資的首要目的。5000萬美元拿下安卓被視為谷歌歷史上的最佳收購，而隨著安卓一起被打包送到谷歌的還有其創(chuàng)造者安迪·魯賓（Andy Rubin），后者此后用7年的時(shí)間，幫助谷歌將安卓打造成為了全球市場占有率最高的移動操作系統(tǒng)。通過對軟件公司Green Border的收購，其工程師團(tuán)隊(duì)幫助谷歌開發(fā)出了Chrome瀏覽器；在花費(fèi)1億美元收購跨平臺即時(shí)通訊服務(wù)Meebo僅僅1個(gè)月之后，谷歌便宣布中止Meebo旗下的產(chǎn)品，而將Meebo的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)入Google+項(xiàng)目上。Facebook的很多收購也是為了擁有技術(shù)牛人。為了留住這些人，F(xiàn)acebook的人均成本在50萬至100萬美元左右，當(dāng)然最轟動的還是當(dāng)年5000萬美元收購了FriendFeed，讓其創(chuàng)始人布萊特·泰勒（Bret Taylor）成為了Facebook的CTO。

蘋果的收購更多則是為了強(qiáng)化產(chǎn)品矩陣和iOS平臺，融合進(jìn)蘋果的產(chǎn)品線中以提升用戶體驗(yàn)。很多時(shí)候收購方不是沒有能力推出同類型的產(chǎn)品，而是研發(fā)和運(yùn)營都需要時(shí)間成本，而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，時(shí)間成本是無法用金錢贖回的價(jià)值資產(chǎn)之一。語音交互軟件Siri、3D地圖公司C3 Technologies、移動安全公司Authen Tec等，這些服務(wù)在被收購后都被快速整合到了蘋果的智能手機(jī)產(chǎn)品中。

“如果無法擊敗它，那么就買下它”，這是是亞馬遜信奉的準(zhǔn)條。迄今，亞馬遜共投資收購近80家科技或互聯(lián)網(wǎng)公司，包括圖書銷售平臺Bookpage和卓越網(wǎng)、電子書和移動閱讀技術(shù)服務(wù)公司Mobipocket、奢侈品零售網(wǎng)站Shopbop、網(wǎng)上鞋店Zappos、數(shù)據(jù)挖掘公司Junglee，倉庫機(jī)器人Kiva公司等。海量收購使亞馬遜不僅成功獲取了進(jìn)軍海外市場的跳板，對其技術(shù)和業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新都是功不可沒。

Facebook拿下Instagram，也正是奉行了亞馬遜的準(zhǔn)條—搶在更多用戶流向Instagram之前吞并它。同樣的例子還有社會化招聘服務(wù)網(wǎng)站Pursuit、美國大學(xué)社交網(wǎng)絡(luò)管理軟件WhoGlue、社交禮物應(yīng)用Karma等，F(xiàn)acebook都是沖著這些被收購者所掌控的小眾用戶去的，通過不斷擴(kuò)大疆域、將細(xì)分市場納入帝國版圖，向投資者證明它的增量趨勢。

在國內(nèi)，BAT的投資更多的是參股投資，它們的市值都已很高，手握充足的現(xiàn)金來大筆買入。它們并不謀求控制，而是確保對方不會成為自己的敵人，最好是結(jié)成盟軍。這種方式的好處是，進(jìn)可攻退可守，如有必要大可以全資買下。對于創(chuàng)業(yè)者來說，從前他們最擔(dān)心的是BAT是否會復(fù)制它們，而現(xiàn)在已經(jīng)演變?yōu)椋珺AT是否會投資或收購它們。

未來誰能稱王？

江山輩有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。沒有任何一家公司可以長盛不衰，就像我們在十年前無法預(yù)料諾基亞和摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)會在有生之年成為歷史，也想象不到桌面霸主微軟一個(gè)不小心就在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代棋差一招?；ヂ?lián)網(wǎng)的神奇在于，它加快了產(chǎn)業(yè)的更新迭代，風(fēng)口迅速切換，而一些優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司僅僅三五年就能獲得傳統(tǒng)公司十多年甚至幾十年才能取得的規(guī)模達(dá)到估值百億。在這個(gè)急速變化的時(shí)代，唯有敢于創(chuàng)新和自我更迭的公司才能活得更久。

創(chuàng)新和自我更迭都不是容易的事情。通常大公司已經(jīng)不斷優(yōu)化，它的文化、流程、商業(yè)模式和市場定位等已經(jīng)非常適應(yīng)當(dāng)前的市場，甚至過分適應(yīng)。一旦需要開拓新領(lǐng)域，這些已經(jīng)逐漸固化的基因，第一未必適合，第二很難改變。

可資慶幸的是，與過去的企業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新興企業(yè)更快地意識到了自我革新的重要性，而它們的應(yīng)對之策就是扁平化的架構(gòu)，即讓所有部門都直接對接市場、對接用戶，以此來提高效率；同時(shí)也更加強(qiáng)化了內(nèi)部競爭。騰訊尤其擅長“左右互搏”，微信出現(xiàn)后，手機(jī)QQ可以聚焦在其擅長的90后年輕用戶身上。公司把QQ和微信兩款產(chǎn)品配置在不同事業(yè)群下，研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展不僅不共享，在移動支付、賬號、公眾號等生態(tài)產(chǎn)品上也是各建一套標(biāo)準(zhǔn)。手Q和微信雖然在業(yè)務(wù)、用戶和產(chǎn)品層面都形成直接競爭，但在騰訊高層看來是協(xié)防關(guān)系，如果某天如日中天的微信遭到顛覆，面向年輕用戶的手Q或可成為最好的備案。

另一方面，快速的產(chǎn)業(yè)更迭要求企業(yè)比以往任何時(shí)候都要居安思危，不是等到困境來臨時(shí)才進(jìn)行調(diào)整，而是在順境中就如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，思考寒冬一旦降臨后如何破局。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感，也許是這樣才存活了十年。”任正非認(rèn)為，一個(gè)組織太平的時(shí)間越長，危機(jī)意識就越弱，生存能力越差，最后一定走向寂滅。正是融入華為基因的危機(jī)感和憂患意識，讓它可以順利從電話通信時(shí)代走到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，甚至引領(lǐng)移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的4G、5G發(fā)展浪潮。

如今，我們已經(jīng)一只腳踏入了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，擺在眼前的是千億美元級的大視頻行業(yè)，萬億美元級的企業(yè)云服務(wù)市場以及連接數(shù)暴增的萬物互聯(lián)，這也成為了科技巨頭的扎堆之處。亞馬遜在云服務(wù)市場一馬當(dāng)先，谷歌在無人駕駛和智能家居上投入重金，F(xiàn)acebook在虛擬現(xiàn)實(shí)上引領(lǐng)潮流。在中國，華為看好大視頻技術(shù)，百度押寶人工智能，而包括華為、阿里巴巴、騰訊和百度在內(nèi)的國內(nèi)科技巨頭幾乎都重金投入云計(jì)算，為即將到來的多連接、大數(shù)據(jù)時(shí)代提供基礎(chǔ)設(shè)施。

在可以預(yù)見的未來，人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)等突破性的新技術(shù)領(lǐng)域，仍將涌現(xiàn)層出不窮的獨(dú)角獸公司，它們不僅將誕生在核心技術(shù)零部件領(lǐng)域，也將出現(xiàn)在應(yīng)用和內(nèi)容領(lǐng)域。而云與大數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施，很大程度上將由現(xiàn)有的科技巨頭所提供，這些巨頭耕耘時(shí)間長，投入巨大，可以為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代紛紜而至的各類細(xì)分創(chuàng)業(yè)公司提供基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)。