在企業(yè)面臨人才危機(jī)與轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的情況下，芬尼克茲選擇了“裂變式創(chuàng)業(yè)”。在芬尼克茲，如果員工想創(chuàng)業(yè)并且有能力創(chuàng)業(yè)，就可以借助公司平臺進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。例如芬尼克茲要成立一家新公司，母公司會拿出90%的創(chuàng)業(yè)基金，而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)只需拿出10%的創(chuàng)業(yè)基金，就可以享有新公司51%的股份。迄今為止，芬尼克茲通過這種方式至少孵化出了8個項(xiàng)目，并將項(xiàng)目轉(zhuǎn)為獨(dú)立核算運(yùn)營的公司。

鑫雷節(jié)能設(shè)備有限公司是芬尼克茲內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的第一個項(xiàng)目，專做換熱器——熱泵熱水器的一個主要零部件。在項(xiàng)目啟動之初，CEO宗毅與幾位高管共同籌集了啟動資金，一年后，項(xiàng)目的投資回報(bào)率達(dá)到100%。鑫雷的成功有效激勵了員工們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的熱情。每年，宗毅都會拿出一部分新項(xiàng)目的股份，明碼標(biāo)價，中層以上的管理人員可以自愿入股。

通過“裂變式創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目”，企業(yè)從管控型組織轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y平臺，逐漸形成了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的氛圍。“裂變式創(chuàng)業(yè)”解決了兩個問題，一是幫助公司避免因創(chuàng)新動力不足陷入窘境，二是形成了有效的內(nèi)部人才激勵機(jī)制。