木工理論

什么是木工理論，木工活中到底有沒有理論，或者說木工理論里有沒有企業(yè)管理的相關(guān)知識呢？

徐之偉認為：“做木工的過程就是一個思想者的過程，這個過程圍繞消費者。這與企業(yè)管理一樣，都是圍繞目標來設計標準和流程?！?/p>

木工講的是線性管理，講的是條塊分割，講的是合理選材，講的是周密細致。這些與企業(yè)管理都是相通的。徐之偉認為，任何商業(yè)的本質(zhì)與木工都是一樣的，首先要了解客戶的需求，其次要知道如何組織員工生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品和服務。讀過復旦大學EMBA的徐之偉在企業(yè)管理中，總是喜歡下屬將工作報告以圖表的形式展示出來，而不是洋洋灑灑的長篇文字，這，或者就是他木工理論在工作中的具體體現(xiàn)。

能夠?qū)⒆约簩τ谀竟すぷ鞯木唧w思考運用到現(xiàn)代企業(yè)管理之中，并且能夠創(chuàng)立一套理論，我們可以說，從木工到木工理論，徐之偉完成了自己的蛻變。這種蛻變讓他從一個木工，從一個企業(yè)所有者轉(zhuǎn)變成為一個真正的企業(yè)家。

“我是個木匠，干了九年多。做木工，有兩樣東西不能少，一個是實樣，一個是圖紙?！痹诤芏喙妶龊?，當主持人宣布邀請徐之偉致辭，介紹企業(yè)管理經(jīng)驗的時候，這位蘇商總是滿面笑容，先是謙遜地向聽眾微微鞠躬，然后以這樣的話作為開場白。

上世紀70年代，徐之偉已經(jīng)是一個頗有手藝的木匠，帶領(lǐng)著幾個徒弟到處找東家攬活。他帶領(lǐng)常熟市常南村（當時為界善村）的鄉(xiāng)親們經(jīng)營致富。1986年，他創(chuàng)辦了常熟市蛇業(yè)公司。這個公司就是隆力奇集團最早的原型，一個地道的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

迅速成長并壯大的隆力奇彰顯了徐之偉的成功，然而，徐之偉不以一個企業(yè)家自居，卻將自己認同為極為普通的木工職業(yè)。當然，你可以將此視為一種故作姿態(tài)，但是如果你聽徐之偉從木工的角度講解企業(yè)管理之道，你會發(fā)現(xiàn)他的木工生涯和企業(yè)家生涯，從本質(zhì)上來說，都是異曲同工。

做木工手藝的實樣和圖紙，對當時這個年輕的木匠來說，就是溝通的兩個工具——有了實樣，木匠才知道東家到底要什么東西；有了圖紙，徒弟們才知道怎么去做。

任何商業(yè)的本質(zhì)與木工都是一樣，做生意抓兩頭，首先要了解客戶的需求，其次要知道如何組織員工生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品和服務。其間的過程當然復雜，例如營銷、制造、庫存、采購、財物、人力資源等圍繞著第一個“頭”的協(xié)同、互動，組織內(nèi)部的各種活動都應當基于統(tǒng)一的信息之上才更為有效。保證組織中信息在流程過程中不扭曲、不變形、不走樣，就是溝通要達到的目標。

從徐之偉的辦公室出來，順著樓梯往下，在走廊中懸掛著這樣一幅裝裱的中肯警句，這是毛澤東在上世紀50年代末60年代初三年困難時期的一段指示：“節(jié)約糧食問題。要十分抓緊，按人定量，忙時多吃，閑時少吃，忙時吃干，閑時半干半稀，雜以番薯、青菜、蘿卜、瓜豆、芋頭之類。此事一定要十分抓緊。每年一定要把收割、保管、吃用三件事抓得很緊很緊。而且要抓得及時。機不可失，時不再來?！?/p>

之所以要把這段看上去是老古董的“最高指示”精心裱出來掛在如此顯眼的位置，一個重要原因就在于讓來自己辦公室里談工作的管理干部們知道這樣一個道理：企業(yè)和員工都要時刻擁有危機意識和風險意識。企業(yè)經(jīng)營有好有壞，經(jīng)營好時管理干部們收入自然就多些，經(jīng)營不好時收入就應該相應降低。從落款的時間來看，這幅字并不是徐之偉專門針對時下金融危機的應時之作，而是掛在那里已有數(shù)年之久。

三個上帝原則

服務三個上帝，這是隆力奇決勝市場的秘訣之一。三個上帝分別是企業(yè)員工、消費者、社會。業(yè)績不斷擴大的隆力奇，一直在追求社會效益與經(jīng)濟效益的統(tǒng)一。隆力奇認為，首先要追求社會效益，才能夠最終提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

“隆力奇很幸運誕生于上世紀八十年代那個激情燃燒的歲月，參與了當代中國的精彩跨越，使改革創(chuàng)新的精神從一開始就融入了隆力奇的血脈筋骨中。我們很慶幸身在已是全球經(jīng)濟發(fā)展重要引擎的亞太地區(qū)和能提供企業(yè)越來越多發(fā)展機會和創(chuàng)造平臺的中國時代。”1996年初入日化行業(yè)時，徐之偉就敏銳地意識到，中國日化行業(yè)正處在機遇與風險并存的時代格局，企業(yè)只有保持創(chuàng)新才能常青。而要創(chuàng)新，就必須依靠人才。

“有了人才，就占領(lǐng)了一切競爭的主動。要想在新經(jīng)濟時代的國際市場重新整合和洗牌的階段分一杯羹，靠的是科技，是對資源的高利用率，更需要有在國際舞臺上運籌帷幄的人才。沒有人才，沒有重視人才的觀念，一切都是零。”徐之偉說道。

2000年之前，隆力奇多的是“引進來”。1993年引進第一個大學生以后，就不斷地引進人才。2000年以后，“走出去”就比較多了。

徐之偉認為，生產(chǎn)力的主體是人，開發(fā)人的潛能是隆力奇管理的主導思想。在民營企業(yè)普遍把員工當作“雇員”的時候，隆力奇卻將自己的員工列為排在“顧客”之前的第一位的“上帝”。這無疑大大增強了隆力奇內(nèi)部員工的凝聚力。