孫黎++肖建強++路江涌

在全球環(huán)境迅速變化的大變局中，前向思維與后向思維交互作用，驅動著企業(yè)的自我進化與再進化。

環(huán)境的易變性和不確定性一般體現在經濟環(huán)境與經濟體系的變化、技術的變化、社會結構與文化規(guī)范的變化、政治環(huán)境的變化之中，幾乎所有的組織理論都假定環(huán)境的變化一般會反映在組織變化之中，因為環(huán)境塑造著組織形式與組織實踐，組織為了生存、參與競爭、接受環(huán)境的挑選會積極適應環(huán)境。

基于進化論的觀點，“物競天擇，適者生存”，隨著環(huán)境的不斷變化，人們相信適應能力差的組織將最終會被淘汰，因此人們紛紛致力于設計能夠學習、可以迅速適應環(huán)境變化的組織，而這種組織適應既涉及利用已知的，又涉及探索未知的，這涉及到兩種思維——后向思維與前向思維的交叉運用。

在觀察聯(lián)想、IBM和海爾三個案例的時候，我們需要注意的，他們在全球的經營環(huán)境、技術變革中越來越顯示出VUCA的大變局特征，也就是volatillity（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復雜性）、ambiguity（模糊性）越來越高。在這種環(huán)境變化中，非常需要前向思維和后向思維同時作用，從而提高對VUCA的的預見性和洞察力，從而提高組織和個人在這種環(huán)境下的適應力。從環(huán)境上來看，這三家企業(yè)的轉型無疑都受到了互聯(lián)網浪潮的沖擊。聯(lián)想則更鮮明地提出了“互聯(lián)網+”的戰(zhàn)略，也將互聯(lián)網化視作自己轉型的重要戰(zhàn)略。IBM抓住認知計算與云計算的技術浪潮，也將自己轉化為平臺服務商，整合自己既有在產業(yè)上的技術與解決方案。聯(lián)想則更鮮明地提出了“互聯(lián)網+”的戰(zhàn)略，也將互聯(lián)網化視作自己轉型的重要戰(zhàn)略。經歷十一年的轉型，海爾打破了組織的層級，將自身轉變?yōu)橐粋€平臺企業(yè)。一方面將家電業(yè)務以互聯(lián)工廠的形式進行更為靈活的生產，另一方面將子公司轉化為小微企業(yè)。

從學理上講，后向思維對應的是關注經過試錯學習（trial and error）后而獲得的經驗智慧，也是經過了自然選擇后生存下來的行為，它們是對過去行為所產生的正向或負向結果的強化。這體現在企業(yè)的進化與再進化過程中，就是不斷復盤，對自己過去的經驗進行整理與分析，從而更為積極地擁抱新潮流。

需要注意的是，對于組織而言如果過分關注自身的經驗而忽略了其他方面的重要信息，這就容易掉入組織專家詹姆斯·馬奇提出的“經驗陷阱”或“能力陷阱”，他在一本關于規(guī)則的書中這樣說道：“……對于組織智慧來說，學習是一個不可或缺的工具，也是一個不可靠的工具。學習具有局限性，因為它在解釋歷史時容易犯錯，它天生短視且狹隘，容易淘汰它所需要的那些變異，學習系統(tǒng)內部互相嵌套、相互沖突、不同層級之間關系錯綜復雜?！?/p>

因此我們觀察到無論是而立之年的海爾和聯(lián)想，還是百年的IBM，都在某種程度上實現著對自我的顛覆。組織結構的靈活性是防止機體僵化的關鍵要素。海爾的扁平化、IBM的矩陣架構、聯(lián)想不斷進行的組織架構調整，都是突破自身后向思維的嘗試。

第二種視角對應的是一種前向思維，前向思維關注人們行為可能產生的后果，強調人們利用有限或不完整的認知形成關于環(huán)境的思維模式，雖然這種認知簡化了環(huán)境中的復雜性，但是它們是管理決策（例如戰(zhàn)略選擇）的重要決定因素。

它的基礎是對行為與結果之間關系的認知。這種認知是對復雜的、高維度的未來所進行的預測與場景分析，盡管有局限性，但確是組織決策與行為的一個重要確定因素，例如前景理論研究中的發(fā)現等。相比于后向思維，前向思維重視對各種可選方案（off-line）進行評價，例如制定戰(zhàn)略規(guī)劃時可能選擇一些極端情況下的場景（例如氣候在未來變暖2度，對我們的戰(zhàn)略，而不用同后向思維一樣只對已實施的方案進行“線上”（on-line）評價，因而可能會產生一系列可行的方案，拓展行為對應結果的可能范圍。

前向思維體現在聯(lián)想、IBM和海爾三家公司身上，則是對新技術和新思維的關注。聯(lián)想緊隨技術潮流轉型、IBM始終在技術研發(fā)上投以巨資，張瑞敏遍訪全球創(chuàng)新學者探求變革路徑重構契約精神。而在實際中，企業(yè)家在進行這類公司決策時，也注重先在小團隊中孵化創(chuàng)新，并在大范圍內推廣，進而推動了企業(yè)整體的轉型。

后向思維與前向思維，其中蘊含著時間這一維度。對于組織和人類合作來說，時間都是一個非常重要的被社會建構的變量。我們能夠看到聯(lián)想近幾年一直在進行戰(zhàn)略調整，IBM從四五年前為這次轉型進行的布局，而海爾的自我變革從十一年前開始。

（參見MIT奧圖·夏默（Otto Scharmer）發(fā)展的U型理論： U型左邊對應我們說的后向思維；U 型右邊對應我們說的前向思維）

而在這種變革中，也經歷著奧圖·夏默所稱的U型轉變（如圖所示）。這種前向思維與后向思維共同作用，而去感知正在生成的未來的各種可能性，使組織出現自然流現的適應與變革，是在VUCA大變局下的對應策略。

（孫黎為堪薩斯城密蘇里大學創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授，肖建強為中國人民大學博士生、堪薩斯城密蘇里大學訪問學者，路江涌為北京大學教授。）