栗建

不上不下的尷尬時(shí)刻，乙方的角色和價(jià)值何在？

“去乙方化”的背后是數(shù)字營(yíng)銷巨變的拐點(diǎn)臨近?！皵?shù)字化”帶來(lái)了乙方2.0，但“數(shù)據(jù)化”的乙方3.0還未到來(lái)。做公關(guān)的想做廣告，做廣告的轉(zhuǎn)型數(shù)字，做數(shù)字的發(fā)力電商，但無(wú)論怎么努力，甲方越來(lái)越覺(jué)得乙方又貴又沒(méi)料。

美國(guó)廣告協(xié)會(huì)（American Association of Advertising Agencies）的數(shù)據(jù)顯示，二十年前甲方和乙方的合作周期平均為8年，而現(xiàn)在是3年。在中國(guó)，這種持續(xù)而可持續(xù)的甲方乙方關(guān)系更難確立。搞咨詢的Michael Farmer去年寫了一本廣告的書 ——《麥迪遜大道屠殺》。這本局外人看局內(nèi)人的大作如實(shí)記錄了廣告狂人和乙方營(yíng)銷狗們?cè)跀?shù)字化和行業(yè)動(dòng)蕩中的掙扎和反抗。

這個(gè)不上不下的尷尬時(shí)刻，我們暫且稱之為乙方2.5。

在新的營(yíng)銷生態(tài)中，乙方面臨兩大生死謎題：角色和價(jià)值。是“大腦”還是“手和腳”？是“參謀”還是“催巴”？提供內(nèi)容還是改善關(guān)系？是綜合服務(wù)商還是專精小作坊？

這兩大謎題的解答表面上取決于甲方的需求，但根本上是消費(fèi)者的訴求。

品牌跪舔“粉絲經(jīng)濟(jì)”和“共享經(jīng)濟(jì)”，營(yíng)銷熱捧營(yíng)銷自動(dòng)化和Social CRM， 都是基于對(duì)數(shù)字營(yíng)銷時(shí)代的兩大假設(shè)：第一，消費(fèi)者可以自由選擇并快速獲得他們想要得到的所有信息，品牌只貢獻(xiàn)很少一部分信息；第二，消費(fèi)者購(gòu)買即時(shí)的個(gè)性化體驗(yàn)，而非大眾化的產(chǎn)品或者服務(wù)。

這是從“廣而告知（Exposure）”到“互動(dòng)參與（Engagement）”轉(zhuǎn)型，也是從追求效率（Efficiency）到看重效果（Effectiveness）的轉(zhuǎn)變。

這并不是靠熟練掌握易展初頁(yè)，或者熟練使用網(wǎng)紅大號(hào)就可以實(shí)現(xiàn)的。拿地球人都知道的媒體矩陣舉例，Paid Media？（包括粗暴的視頻貼片以及高級(jí)的微信朋友圈原生廣告）、Earned Media（吃瓜群眾的自覺(jué)轉(zhuǎn)發(fā)和網(wǎng)紅大號(hào)的“友情”轉(zhuǎn)發(fā)）和Owned Media（品牌小編的微信和微博自留地）三種媒體的使用本末倒置。大部分的“大手筆”營(yíng)銷還是以Paid Media來(lái)拉動(dòng)Earned Media，并為Owned Media引流一些可憐的粉絲（這得看電商團(tuán)隊(duì)是否抱怨流量被浪費(fèi)）。

在銷售對(duì)市場(chǎng)和公關(guān)表面客氣背后冷笑的態(tài)度沒(méi)有改變之前，轉(zhuǎn)型就算不上成功。有錢還不如直接投直通車呢！

為了讓甲方的大爺們?cè)诠緝?nèi)部不受霸陵甚至挺直腰桿，也為了自己更好地活著，乙方需要思考未來(lái)在哪里？

藝術(shù)的，也是技術(shù)的

顛覆式創(chuàng)新不僅創(chuàng)新商業(yè)模式，也顛覆傳統(tǒng)思維。比如，“專業(yè)的人做專業(yè)的事”。

經(jīng)驗(yàn)，是寶庫(kù)，也是累贅；專業(yè)，是競(jìng)爭(zhēng)力，也是雙刃劍。提案的時(shí)候帶幾個(gè)能寫會(huì)畫的90后，要比CEO和操著港臺(tái)腔的D們親臨更能讓甲方感到誠(chéng)意。

標(biāo)榜專業(yè)的人往往是一知半解的自大狂，而真正專業(yè)的人很有可能在圈子里。做手機(jī)的更會(huì)玩音樂(lè)、租碟片的更會(huì)拍電影、做搜索的更會(huì)賣假藥。

新的時(shí)代，對(duì)“專業(yè)”有了新的要求。寫文案的要懂代碼，做創(chuàng)意的要懂產(chǎn)品，做客戶的要了解產(chǎn)業(yè)鏈。

在過(guò)去的幾十年，為營(yíng)銷行業(yè)帶來(lái)革命性變化的，不是那些戴著黑框眼鏡時(shí)尚前衛(wèi)的創(chuàng)意總監(jiān)，而是程序員和英語(yǔ)老師。我們需要尊重，更需要學(xué)習(xí)。

今天的營(yíng)銷，我們主要是偷師前輩的創(chuàng)意和同行的案例；未來(lái)的營(yíng)銷，我們加裝程序員和產(chǎn)品經(jīng)理的技能包。

廣告公關(guān)代理商未來(lái)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是同行，而是那些做媒體平臺(tái)的、做咨詢IT的、甚至做審計(jì)的。這些外來(lái)者正在把創(chuàng)意這種“藝術(shù)品”變成批量生產(chǎn)的“消耗品”。他們把視頻和內(nèi)容制作的進(jìn)行流程化和產(chǎn)品化，打包賣給甲方。

猜一下，全球最大的廣告營(yíng)銷代理商是誰(shuí)？

不是WPP，不是？Publicis，也不是 Omnicom。

根據(jù)廣告行業(yè)媒體《廣告時(shí)代（？AdAge）》的數(shù)據(jù)，以規(guī)模和收入來(lái)看，埃森哲、德勤？、普華永道和KPMG等非典型4A乙方占據(jù)了全球十大廣告營(yíng)銷公司中的八席，并包攬了前三。

這些公司和軟件公司Adobe、Oracle 以及Salesforce勾搭，一個(gè)負(fù)責(zé)交付和培訓(xùn)，一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)，把“云營(yíng)銷”和“營(yíng)銷自動(dòng)化”的產(chǎn)品直接賣給甲方，吞下了新?tīng)I(yíng)銷市場(chǎng)上最大的幾塊蛋糕。

這些外來(lái)的攪局者，走的是“技術(shù)包圍創(chuàng)意”的路線，依靠“懂業(yè)務(wù)”和“會(huì)技術(shù)”入行，然后變成“懂創(chuàng)意”的營(yíng)銷解決方案提供商。

2016年2月，德勤并購(gòu)了創(chuàng)意營(yíng)銷代理公司Heat。這是德勤2012年成立德勤數(shù)字（Deloitte Digital）部分以來(lái)，收入旗下的第11家廣告和數(shù)字營(yíng)銷公司。在去年，德勤數(shù)字全球員工超過(guò)7000人，營(yíng)收超過(guò)21億美元。

在云、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域?qū)嵙?qiáng)勁的IBM也在積極并購(gòu)數(shù)字營(yíng)銷公司。IBM在今年收購(gòu)了數(shù)字營(yíng)銷公司Resource/Ammirati。IBM旗下互動(dòng)營(yíng)銷和消費(fèi)者體驗(yàn)部門IBM Interactive Experience員工已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)人，貢獻(xiàn)19億美金的營(yíng)收。

這些咨詢和IT公司轉(zhuǎn)型成功的背后，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的訴求。

對(duì)于CEO和CMO來(lái)說(shuō)，相比用來(lái)自嗨的戛納小獅子，他們更迫切需要一套好用的營(yíng)銷工具矩陣，以及數(shù)據(jù)和實(shí)效。

有形的，也是無(wú)形的

4A乙方的工作流程強(qiáng)調(diào)上層管理，專業(yè)分工被強(qiáng)行劃分。這種模式無(wú)法保持快速的適應(yīng)力和持續(xù)創(chuàng)新的模式。

客戶、創(chuàng)意、文案以及設(shè)計(jì)可以坐在同一間辦公室，對(duì)某個(gè)八卦和熱點(diǎn)心有靈犀，但這并不代表他們能夠在工作上溝通愉快、立場(chǎng)一致。

其次，4A乙方的工作模式，是把一個(gè)大的項(xiàng)目分包，轉(zhuǎn)包給更小的制作公司或者執(zhí)行公司。乙方龐大的組織和復(fù)雜的外包流程讓創(chuàng)意的質(zhì)量難以控制，成本高企。

《快公司（Fast Company）》在《廣告的未來(lái)（Future of Advertising）》一文中認(rèn)為未來(lái)的4A代理商要打破這種模式，變成“無(wú)形的”和“虛擬的”的存在。

廣告創(chuàng)意公司CP+B前任高管John Winsor創(chuàng)立的Victors & Spoils是一家“虛擬的”代理商，這家公司沒(méi)有正式的員工，而是依靠“眾包”給自由職業(yè)者和管理協(xié)作來(lái)運(yùn)作。這家2014年成立的公司，甚至吸引到了通用磨坊、維珍美國(guó)以及哈雷戴維森這樣的大客戶。

與其說(shuō)Victors & Spoils是一家乙方，還不如說(shuō)是一個(gè)撮合“甲方”和“專業(yè)人士”的平臺(tái)。

這也許是甲方需要的乙方：第一，沒(méi)有中間環(huán)節(jié)，節(jié)省和減少了管理成本和項(xiàng)目支出；第二，提升透明度和效率，讓更專業(yè)的人為自己工作。例如，在線眾包平臺(tái)GeniusRocket旗下有600多名全球頂尖的創(chuàng)意、制片和影視制作機(jī)構(gòu)，只需要甲方支付4萬(wàn)美金就可以制作七個(gè)創(chuàng)意視頻。GeniusRocket不僅負(fù)責(zé)視頻內(nèi)容的批量生產(chǎn)，還提供A/B測(cè)試、投放，以及監(jiān)測(cè)等一整套視頻營(yíng)銷服務(wù)。類似GeniusRocket這樣的平臺(tái)，在國(guó)內(nèi)也有一眾模仿者。

但眾包不僅局限于“專業(yè)人士”。在社交媒體時(shí)代，每一個(gè)人都是自己的媒體?！氨姲钡膶?duì)象也包括消費(fèi)者。BBDO旗下的內(nèi)容平臺(tái)Flare也正在探索用“眾包”的模式，服務(wù)瑪氏等客戶。

眾包的質(zhì)疑者認(rèn)為，眾包充滿了變數(shù)和不確定：由于缺乏控制，眾包很難保證質(zhì)量，有難以保證工期。此外，外包更涉及到保密性問(wèn)題，會(huì)引發(fā)一系列“失控”。

但“失控”是未來(lái)我們必須擁抱的變革。

凱文·凱利（Kevin Kelly）在《失控》一書中說(shuō)，今天我們可以有無(wú)數(shù)種方式將大量的失控元素與少量的自上而下的控制相混合。在此之前，技術(shù)主要是用于自上而下的控制，現(xiàn)在他可以兼容控制與混亂了。

他解釋說(shuō)，以前，我們無(wú)法構(gòu)造一個(gè)包含很多混亂和不可控因素在內(nèi)的系統(tǒng)。現(xiàn)在，我們則闖入到了一個(gè)屬于去中心化和共享的不斷擴(kuò)張的可能性空間。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，我們無(wú)法實(shí)時(shí)地協(xié)調(diào)上百萬(wàn)人，也無(wú)法召集成百上千的人為一個(gè)項(xiàng)目一起努力協(xié)作?，F(xiàn)在，我們可以了，并且可以快速地探索將控制與大眾相結(jié)合的所有排列和組合。

不靠譜的，也許是靠譜的

未來(lái)既然不可預(yù)測(cè)，不妨讓腦洞開(kāi)的更大一些，思考以下這些不靠譜的假設(shè)：

甲方不再依賴乙方，而是自建內(nèi)容和營(yíng)銷中心。

營(yíng)銷的大部分工作將被機(jī)器和人工智能取代。

乙方只保留項(xiàng)目管理的職能，而把創(chuàng)意和執(zhí)行眾包給自由職業(yè)者和大眾。

乙方不再以時(shí)間或工作量計(jì)費(fèi)，而是以效果計(jì)費(fèi)。

乙方的主要客戶不再是大公司，而是創(chuàng)業(yè)公司。乙方的盈利模式不是服務(wù)費(fèi)，而是創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)收益。

或者，乙方的主要客戶不是公司和組織，而是個(gè)人。

乙方不再是創(chuàng)意合作伙伴，而是“營(yíng)銷產(chǎn)品”的生產(chǎn)商和服務(wù)商。

不靠譜的，也許是靠譜的.