雷軍

隨著最近的五到十年，中國的經(jīng)濟開始轉(zhuǎn)型，從稀缺經(jīng)濟轉(zhuǎn)成了過剩經(jīng)濟，大量的商品積壓，賣不動的時候，大家才會一步一步發(fā)現(xiàn)這個問題。當我們剛剛開始轉(zhuǎn)型到過剩經(jīng)濟的時候，它是一個什么特征呢？大家會發(fā)現(xiàn)市場特別活躍，我們生產(chǎn)了大量的東西，開始銷售有壓力的時候就打廣告，市場就特別的活躍，建銷售渠道。當把這兩個全部完善，競爭到白熱化還是賣不動的時候，大家才開始面對今天的問題。

產(chǎn)品的定倍率

我相信中國的企業(yè)家都非常的聰明，而且他們也有工匠精神，他們真心也想把產(chǎn)品做好，這一點我毫不懷疑。為什么擺在我們面前的這些產(chǎn)品不夠好呢？中國有很強的制造能力，中國有很多人才，也很勤勞，那問題出在什么地方？這是6年前創(chuàng)辦小米的時候我一直在思考的問題。我在想我能不能找到這個答案并改變這個現(xiàn)狀。

在講效率時，我不知道有多少人對消費了解，在消費里有一個詞叫定倍率，就是定價的倍數(shù)。一部手機生產(chǎn)成本1000元，售價3000元，就是3倍定倍率。大家買到的商品都是按定倍率來計算。比如說1雙鞋子定倍率基本上是5—10倍，一件襯衣的定倍率基本上是10—15倍。在定倍率的理論下，為什么定倍率會越來越高呢？非常簡單，因為所有的商學院都希望企業(yè)經(jīng)營得好，就是毛利率越高越好。毛利率越高越好，就意味著定倍率越高越好，所以大家會在商店里看到，我們商店里賣的什么東西都貴得一塌糊涂。在這一點上，跟在美國的改善非常不一樣，所以我們買的大部分商品定倍率都很高。但里面真實的問題是什么呢？是我們整個工業(yè)界的流通效率非常慢，也就是說一個商品從生產(chǎn)制造一直賣到消費者手上環(huán)節(jié)過多，而且每個環(huán)節(jié)的成本都很高，這樣就會導致消費者看到的每個商品都巨貴無比，但是中國消費者的購買力是有限的。怎么能夠把這個商品賣給他們呢？最終的零售價還不能超過用戶的承受力，怎么做呢？我們又需要這么高的定倍率，怎么做呢？就偷工減料、粗制濫造。

比如一般的襯衣，咱們穿衣服的時候，要有一定的袖長、一定的衣服長度，但是我們成本只有15元，怎么干呢？我們就把袖子做短一點，把襯衣的下擺做短一點，其實也能穿，就是穿起來不舒服。比如說你坐地鐵的時候，手一伸衣服就帶出來了。我們國內(nèi)生產(chǎn)的大部分襯衣一拉地鐵的扶桿，襯衣有很大概率會掉出來。這個問題我真的研究過，因為我投了凡客，我們請了日本的很多設計師給我們講解，把我們做的最好的襯衣拿給人家看，人家提了幾百條意見，就是你的用戶坐不了地鐵，這樣的襯衣坐地鐵衣服肯定會掉出來。

解決國貨的問題

我講的國貨問題的本質(zhì)有2個：第一，效率不夠高；第二，用戶體驗不夠好。其實這正好是我們做互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的精髓，因為互聯(lián)網(wǎng)的絕大多數(shù)服務都是免費的，如果這個免費的服務，我們還把用戶體驗做不好，我們既沒有賺到錢，也沒有留住人，那這個生意怎么持續(xù)呢？傳統(tǒng)的業(yè)務至少是我每一單生意都掙錢，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務都是先賠后賺，那我先賠的前提是這個用戶能留下來，甚至能多增粉絲。所以，6年前我想通了第一個大問題，首先要改善整個商品流通的效率。

所以，我想用電子商務的方法來做商品流通，電子商務為了提高效率，我們還建立了前店后廠自己做小米、自己銷售，不管成本是多少，我們用成本來定價，幾乎是運作成本就把東西賣到了用戶手上。我們首先采用了小米網(wǎng)模式，能夠以提高效率來銷售商品?；剡^頭來，我們能夠把所有的精力都集中在怎么能夠把商品做好，怎么能夠把設計做好，怎么能夠把品質(zhì)做好。

我第一個選的突破口是智能手機。小米做智能手機是2011年10月底產(chǎn)品上市，我們在2014年、2015年連續(xù)2年中國市場第一。真正讓我驕傲的不是我們中國市場第一，而是整個國產(chǎn)手機全行業(yè)崛起了，這么高端的智能手機現(xiàn)在漂亮了、便宜了，大家都愿意開始使用國產(chǎn)手機了，國產(chǎn)手機的比例在大幅度提升。所以，我覺得小米的價值還不在于小米做得怎么樣，小米帶動了整個行業(yè)的進步，因為小米就像臉一樣，它帶來一種全新的顛覆性的模式，你不往前走就得關(guān)門，我們推動了全行業(yè)的進步。

所以，這個模式成功以后，我們很快進入第2個領(lǐng)域，就是智能電視。我們覺得電視行業(yè)也存在同樣的問題，雖然價格競爭極其激烈，其實它的定倍率倒不是很高，它的問題是東西不夠漂亮。到今天我們做了2年多的電視，可能還有很多人沒有體驗過小米的智能電視，原因是什么呢？因為你買了一個電視在家里放著，不可能像手機一樣拿出來給別人展示，所以可能需要的時間更長。但是今天我們?nèi)€的電視都做到了幾點：第一，超??；第二，金屬背板，摘邊框，金屬邊框；第三，都帶獨立音響。

國際大牌都做大尺寸電視，叫創(chuàng)品牌，就把高端做得很漂亮，真正賣的東西其實很丑陋的。所以，在這一點上我們還是下了蠻大的功夫。當這幾個業(yè)務進展到一定程度的時候，我們就在想能不能帶動更多的產(chǎn)業(yè)？讓更多的產(chǎn)業(yè)開始重視品質(zhì)、改善設計？所以我們用了一種比較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，因為我不想把小米做成一個大公司，我們有了一種新型的組織模式——“生態(tài)鏈模式”，就是小米幫你定義產(chǎn)品，出錢找最有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)團隊來干，小米來做銷售。如果你的產(chǎn)品達到了小米的要求，小米幫你做市場和銷售。我實驗了2年時間，取得了空前的成功，這2年在智能硬件的生態(tài)鏈企業(yè)里投資了55家，這55家有20家發(fā)布了產(chǎn)品，有7家的營業(yè)額超過了1億人民幣，絕大部分公司從0開始做起，從公司注冊開始。

帶動行業(yè)進步的初衷

我們影響了哪些行業(yè)，我們做了哪些事情呢？第一，當智能手機興起后有一個痛點——手機總充電，很多人需要買個充電寶。2年前我在網(wǎng)上看充電寶做得很難看，1萬毫安時需要200多元。最后我們找了一個創(chuàng)業(yè)團隊，跟他一起商量怎么能夠把它做到世界品質(zhì)。那個創(chuàng)業(yè)者剛開始不愿意干，他說我干了17年的手機生產(chǎn)、制造、研發(fā)，讓我干一個充電寶這么簡單的東西。我記得那是2013年8月份的一個晚上，他在我辦公室，我們從晚上8點一直聊到凌晨4點。我跟他說世界其實最大的生意可能是最簡單的東西。我說如果你能夠把水做到世界第一，不就是可口可樂嗎？我說如果你把充電寶做到極致的品質(zhì)與性價比，做到世界第一，你覺得有沒有挑戰(zhàn)性？總之那天我真的說服了他，他們4個月天天在辦公室里研發(fā)。

當他把最終的作品放到我桌子上的時候，我跟他說以后充電寶市場將只有2個牌子，一個叫小米，一個叫其它。我不知道大家是否用過小米的充電寶，普及度還不怎么高啊。過了一年以后，結(jié)果出來了，真的只剩下兩個牌子，一個叫小米，一個叫山寨小米。你會發(fā)現(xiàn)所有的充電寶都跟小米長得一樣，因為說實話，小米充電寶真做到了極致。我們真把這件事琢磨透了，真做到了極致。所以，不少大牌的充電寶，隔遠看都特別像小米。而且我們干完以后，最高品質(zhì)的電芯，再加上鋁合金的外殼，如此好的工藝，零售價69元。所以，干這件事情，其實我還真心覺得我為大家還是做了一點事情。

我再談個熱門話題，叫電飯煲。今年年初新華社發(fā)了一篇文章——“中國爆買客攻陷日本”，日本街頭全是中國人，都在買買買，買電飯煲買的比較多。電飯煲賣了幾十年，中國這么強大，電飯煲里也沒啥，不就是一個裝米的鍋加上電熱絲嗎，這么簡單的東西還做不好？我覺得一定是崇洋媚外。

后來買的人越來越多，我仔細琢磨了一下，才發(fā)現(xiàn)我們大家有一個天大的誤解，日本經(jīng)過最近這些年的演進以后，這些高端的電飯煲是一臺精密的儀器，絕非大家想的那么簡單。它有幾個關(guān)鍵的地方，它的第一大改善叫IH電磁加熱，這個國內(nèi)能做了，已經(jīng)不再是電熱絲在下面加熱，是整個鍋體加熱。第二，壓力。但是我們國內(nèi)基本上還沒有人做出壓力電飯煲來。壓力的主要原因是什么呢？一定要這個鍋在105度高溫的時候才能做出好的米飯，一定要有一定的大氣壓，1.05個大氣壓，維持在105度上下，這個米飯才能做得好。這里的難度是一旦加壓之后，鍋體的強度要求就很高了，有點像高壓鍋了，但是另外又是電磁加熱的。還有一個關(guān)鍵點，為什么那個鍋很重呢？最好的導熱材料是灰鑄鐵，灰鑄鐵很沉。找到這么幾個關(guān)鍵，我后來專門查了一下在國內(nèi)目前在京東商城上賣的所有的電飯煲，沒有一款是壓力型的。

我們?yōu)榱税堰@個問題研究清楚，查了所有全球關(guān)于電飯煲的專利，找到了日本高端電飯煲的發(fā)明人，這位老先生已經(jīng)退休了，說服他有沒有興趣再創(chuàng)業(yè)，結(jié)果他覺得還有一些最新的想法，他想把電飯煲做好，再賣回日本去。這是日本高端電飯煲的發(fā)明人挑頭做的事情。

當然，把產(chǎn)品做好這件事情的的確確需要精益求精的工匠精神，沒有很長時間的投入，沒有熱愛，這個東西是做不好的。所以，我自己其實是個工程師，我最關(guān)心的是怎么把東西做漂亮，讓生活變得更美好。目的為啥？其實不為啥。比如有次我開會的時候，我說插線板怎么都做得這么難看呢？當然我們后來一下決心，做出了一款49元的插線板，也引起了同行的抄襲，但是抄襲離我們很遠，我說抄都不能抄得比小米好嗎？抄總得比我做得更好才行。當然隨著小米插線板發(fā)布以后，整個插線板行業(yè)還是在進步，這是值得肯定的。

其實我不介意同行學習小米的模式也好，產(chǎn)品也好，這才是我們帶動整個行業(yè)進步的初衷。小米不是要給大家添亂，因為小米生態(tài)鏈很多企業(yè)做的產(chǎn)品很好，性價比很高。很多人說你圖啥，我說其實非常簡單，我是真心希望幫助行業(yè)進步，如果我們不做個示范，這個行業(yè)永遠進步不了。其實改善產(chǎn)品品質(zhì)，改善設計是整個中國面臨的大問題。所以，我辦小米的初衷總結(jié)下來就是一句話，我希望用我掌握的互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗來幫助整個中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。所以，整個生態(tài)鏈計劃是一個開放的計劃，也歡迎有工匠精神、有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)團隊加入我們，一起帶動各行各業(yè)的變化，這其實就是我的初衷。

小米未來的挑戰(zhàn)

我們創(chuàng)業(yè)6年了，發(fā)布產(chǎn)品4年半，我們遇到的問題是什么呢？其實小米在初期成長速度非常非常快，我認為小米的這種精益求精的工匠精神也好，認認真真把產(chǎn)品做好也好，真要消費者認同，真把很多人變成粉絲，我認為需要15—20年的時間。一個好東西真的被大家認同不是一件很容易的事情，因為所有的人都覺得無奸不商。有很多同事壓力很大，說你們的小米手機賣1999，你們不能搞個內(nèi)部價？85折不過分吧。85折過分嗎？我們買襯衣內(nèi)部價經(jīng)常搞個2折、3折，買房地產(chǎn)的至少搞個內(nèi)部價，打個95折。

買小米產(chǎn)品沒有折扣，千萬不要跟我談折扣，因為我們都是成本定價。所以，在這一點上，在我剛做小米的時候，有很多人找我買小米手機，當然今天也有很多人找我買小米手機。最讓我接受不了的是讓我打個折，搞個內(nèi)部價。你說小米1999便宜，說不定成本才二三百呢。當時我們有一些同行的水軍詆毀我們的產(chǎn)品就是三五百的成本。這是中國的輿論環(huán)境，又是水軍，又是海軍，我們友商的海軍很強大。其實在中國真心要把產(chǎn)品做好是不容易的，因為有很多噪音，再加上過去的十幾年中國所謂的營銷加忽悠已經(jīng)天下無敵，消費者已經(jīng)自動免疫了，都認為你在做廣告，我得小心一點，你在忽悠。

小米未來的挑戰(zhàn)是什么，我覺得小米就是應該踏踏實實做感動人心的產(chǎn)品，然后感動從一個個人開始，我覺得要有耐心。我覺得做品牌要是沒有耐心，那起來得容易，輸?shù)靡部?。所以，去年我們其實面臨著一個什么壓力？我在做小米的時候，6年前我就堅持去KPI，我覺得KPI也是萬惡之源。一有了考核指標，一有了強考核以后，大家就追求短期的效果。螺絲釘少你一顆，成本就省了10%，質(zhì)量和效益沒問題，一有KPI，大家就對付你，你要營業(yè)額給你營業(yè)額，你要毛利率給你毛利率，你要賺利潤，我給你利潤。這些東西都不是我要的，我要的是什么？我要的是這個東西能不能感動我。你說要做感動別人的產(chǎn)品，你先把我感動，你的產(chǎn)品真的好，能不能感動我。

能不能感動消費者。如果我們感動了消費者，有一天我們公司真不掙錢，我們希望大家給我們贊助點小費，不行我們就收小費。6年前我說我們加收5%的小費，覺得我們的產(chǎn)品好、服務好，給我5%的小費，因為我們的東西真的是成本價。但是我們所有的員工要發(fā)工資，辦公室要付租金，如果你覺得我們做得好，請加5%的小費，我覺得有一天中國也許真的可以開始加小費了。關(guān)于小費我蠻刺激的，我們小米的總裁林斌，五六年前我跟他去美國出差，去個餐館吃飯，吃完飯因為美國都是付小費的，我想看一下那個餐館多少錢，他付的錢，他給了20%的小費。我說這個餐館服務一般，為什么給20%？他說當年我在美國刷盤子的時候，有個人給了我20%的小費，我激動了1星期，他說等我有了錢以后，全部給20%的小費。其實20%的小費沒多少錢，吃頓飯四五十美元，20%的小費10美元，10%就是5美元。但是就是幾美元，馬上你覺得自己高尚了，你使所有人很happy。你想那個餐館的服務員拿了20%的小費也會激動得1星期睡不著覺，人間有真愛啊。有朝一日大家真的相信小米認認真真、勤勤懇懇做事，大家自愿的加5%的小費，你覺得不好可以不給，甚至貨都可以不要，你如果覺得我們好能不能給5%的小費？掙錢不可恥，我們不能把十幾元的襯衣賣三五百元錢坑人。

所以，今天的問題對小米來說一定不能有KPI的想法，我們一定要做多少利潤，我們一定要做多少毛利率，一定要賣多少臺，一有這樣的任務，我們對于品質(zhì)，對于設計，對于用戶的感受的追求就會變?nèi)?，而且很容易形成惡性循環(huán)，本質(zhì)上要把小米做好，真正做成品牌。我認為相信不是我說的，相信要靠一個一個產(chǎn)品、一個個細節(jié)，日復一日、年復一年，一點點做給你看的。我認為工匠精神的墓志銘是我死了的時候，大家覺得我這一輩子認認真真把每件事情做好，工匠精神的墓志銘是你死的時候的墓碑，絕對不是今天大家夸我的，而且我們內(nèi)心也知道，我們的資源還有限，我們的能力還有限，很多事情干得我自己內(nèi)心也很焦慮，做得不夠好。

我的性格是一個完美主義者，我永遠看到的全是問題，如果我們自己還有很多地方不滿意的情況下，希望消費者百分之百的信任，我覺得這是不容易的。小米未來怎么走，我覺得就是10年、20年如一日，做感動人心的新國貨。只要我們堅持下去，只要我們像過去創(chuàng)業(yè)的四五年情況一樣，當每個東西做好了，桃李不言，下自成蹊。我們不需要講什么，我們就會成為真正的神話。我在做小米之前，其實我仔細研究過日本工業(yè)他們的步伐，尤其是消費電子。日本的工業(yè)和消費電子的改進其實是上世紀70年代索尼帶動了整個日本工業(yè)，上世紀80年代三星帶動了整個韓國的工業(yè)，我們未來如果堅持10年、20年，當大家回頭看我今天的小米候，一定會認為小米帶動了整個中國工業(yè)。這就是我想跟大家分享的我的一點點希望，我希望我們小米做的事情能夠幫助大家，能夠幫助中國工業(yè)，能夠幫助每個消費者。