秦宇　陳玉婷　陳煜

[摘要]以w單位為例，將精益管理理念融入人才隊伍結構優(yōu)化，并利用精益管理工具“魚骨圖”、“PDCA”，對W單位人才隊伍結構進行優(yōu)化。通過W單位在人才隊伍結構優(yōu)化方面的案例，可以看出利用精益管理理念和管理工具，建立“分析原因-制定方案-組織實施-評價效果-再分析原因-……”循環(huán)往復的人才隊伍結構優(yōu)化機制，不斷提升單位人才隊伍結構，為單位的發(fā)展提供強有力的人才隊伍保障。

[關鍵詞]精益管理；人才隊伍建設；結構優(yōu)化；實證研究

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]B

一、精益管理理念和精益管理工具

（一）精益管理理念

沃麥克、瓊斯和魯斯（Womack，Jones&Roos，1966）在《精益思想》中指出，所謂精益思想，就是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產(chǎn)品生產(chǎn)。精益管理就是將精益的思想融入到管理的工作中，以問題為導向，利用管理工具查找管理中存在的問題，制定針對性的措施，優(yōu)化管理流程，促進各個管理環(huán)節(jié)的無縫對接

（二）精益管理工具

1.“魚骨圖”是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題根本原因”的方法，也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。其特點是簡捷實用，深入直觀。首先將問題標注在“魚頭”；其次將所有與之相關的因素逐個分析后標示在魚骨分出的魚刺上，分析各個因素中存在的問題，由此體現(xiàn)出問題所在，便于再利用“PDCA”進行持續(xù)改進。

2.“戴明環(huán)”是由美國質量管理專家戴明博士提出，又稱之為PDCA循環(huán)。PDCA是英文Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的首字母，也就是按照詳盡的計劃，精準的執(zhí)行力，細致入微的檢查以及快、狠、準的處理方式，這樣的流程來實現(xiàn)管理質量的持續(xù)改進，且周而復始進行下去的科學程序。

二、以W單位為例的人才隊伍結構優(yōu)化研究

將精益管理理念融入人才隊伍結構優(yōu)化，并利用精益管理工具“魚骨圖”、“PDCA”，對W單位人才隊伍結構進行優(yōu)化。

（一）目標人才隊伍結構和現(xiàn)有人才隊伍結構的分析

1.人員職稱結構情況分析

W單位按照上級要求制定的職稱的目標結構是高級：中級：初級為27：40：33，但2010至2012年w單位的人才隊伍職稱結構分別為17：23：60、13：17：70、12：14：74，不難看出2010年至2012年其人才隊伍職稱結構與目標值的差距越來越大。

2.人員學歷結構情況分析

W單位制定的學歷結構目標值為本科學歷人員占比≥30%：碩士學歷人員占比≥14%，但2010年至2012年w單位的人員學歷結構分別為2010年碩士學歷占比為7.38%，本科學歷占比為39.36%；2011年碩士學歷占比為10.72%，本科學歷占比為33.86%：2012年碩士學歷占比為10.55%，本科學歷占比為28.90%，學歷結構同樣與目標值差距越來越大。

（二）人才隊伍建設存在差距的原因分析

采尉魚骨圖”的方式對W單位整體的人力資源隊伍建設進行分析。人才隊伍職稱結構和學歷結構的優(yōu)化主要取決于招聘的新員工和內(nèi)部現(xiàn)有員工的職稱晉升和學歷提升。招聘新員工時除了關注職稱和學歷外，同時要注意新員工內(nèi)在的職業(yè)素養(yǎng)：而培養(yǎng)內(nèi)部現(xiàn)有員工主要是渠道的暢通和制度體系的完善。按照上述思路，經(jīng)過查找相關機構的調查情況，w單位職稱和學歷結構與目標值之間的差距主要有內(nèi)部原因和外部原因兩面，具體如下圖所示

導致W單位人才隊伍結構出現(xiàn)問題的原因分析圖

人才隊伍結構的變化主要是單位老員工自身素質的提升和新招聘引進人員的素質決定的，而影響上述兩個要素的因素主要分為內(nèi)部原因和外部原因：

1.外部原因分析

（1）勞動力市場

勞動力市場中畢業(yè)生的質量和數(shù)量，以及后續(xù)的職業(yè)發(fā)展機會，直接影響了人才招聘。

（2）同行業(yè)的競爭

同行單位的規(guī)模和招聘條件及待遇，直接影響畢業(yè)生對W單位的選擇。

由于外部原因，并非單位自身能夠改變，因此只能通過單位自身的改變以適應外部環(huán)境，優(yōu)化人才隊伍結構

2.內(nèi)部原因分析

（1）W單位發(fā)展方面存在的問題

一是根據(jù)有關權威機構2010年9月調查顯示，個人的發(fā)展空間是畢業(yè)生就業(yè)最關心的因素占到了95.4%，薪酬待遇83%，個人理想和價值83%。因此，w單位自身的發(fā)展規(guī)模直接影響到個人的發(fā)揮空間。

二是學科建設。w單位業(yè)務板塊學科建設的“路線圖”不明確，技術發(fā)展定位偏低，部分科室不重視人才培養(yǎng)和技術能力提升，缺少對本領域學科建設的深入思考、統(tǒng)籌謀劃和強力推動。

三是薪酬問題。根據(jù)上述調查所示，薪酬是畢業(yè)生在選擇單位時考慮的第二個因素，2011年調查數(shù)據(jù)表示大多數(shù)畢業(yè)生獲得的月薪為2000元/月到4000元/月，與w單位薪酬水平還有差距。

（2）招聘和面試方法存在的問題

一是宣傳力度。勞動力市場的雙向選擇，加之信息大爆炸，對單位自身宣傳也是一個考驗，應屆生對單位的第一印象主要來自于單位自身的宣傳，宣傳不到位直接影響單位形象和知名度，據(jù)了解在前幾年招聘中單位宣傳方式和力度較弱，招聘時經(jīng)常遇到畢業(yè)生反應從未聽說過W單位或者將w單位和別的單位混淆這樣尷尬的事情，宣傳的不到位嚴重影響了w單位在勞動力市場上的競爭力。

二是w單位采用的傳統(tǒng)面試受到的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在傳統(tǒng)面試的挑戰(zhàn)來自以下三個方：簡歷書寫格式化，簡歷的格式化，大大降低了簡歷在甄別面試者時所起的作用：面試問題回答統(tǒng)一化，面試者經(jīng)常按照面試寶典的指示回答面試官的問題，答案的統(tǒng)一性弱化了面試者的個性和特點，模糊了面試官的視覺，進而降低了面試官對面試者內(nèi)在性格的判斷：面試者表現(xiàn)討巧化，聰明的求職者就會根據(jù)面試官的喜好給出自己的答案，隱藏自己真實的想法進而干擾面試官的判斷。w單位采用傳統(tǒng)的簡單的問答面試，并未建立系統(tǒng)的面試體系面試，在面試環(huán)節(jié)中無法有效的探索出面試者真實的內(nèi)在性格，導致錄用的人員與單位所需的人員產(chǎn)生較大差距進而影響人才隊伍的結構。

（3）成長平臺存在的問題

一是職稱晉升渠道不完善。經(jīng)過對w單位職稱晉升渠道的梳理，有部分員工和部分職稱的晉升渠道并不暢通，尤其是高級職稱的晉升方式并沒有明確的規(guī)定和方法，直接影響w單位人才隊伍職稱結構比例。

二是教育培訓和幫助指導體系不完善。對學歷的重視程度不足，因此參加學歷提升的人員比較少：教育培訓效果評價和成果轉化有待于進一步加強：缺乏鼓勵傳幫帶”的有效機制，青年人才的成長主要還是高自我學習、自我積累。

（三）人才隊伍建設改進措施

外部因素是無法改變，我們只能在既定的外部環(huán)境下，針對內(nèi)部存在的問題，利用精益管理的理念和管理工具，制定出具有針對性的措施，逐步優(yōu)化W單位的人才隊伍結構，目標值。同時，在優(yōu)化職稱和學歷結構的同時也不能忽略人員內(nèi)在素質的要求和崗位匹配。

1.加強單位自身發(fā)展，提高薪酬待遇，提升單位競爭力

（1）單位加強自身發(fā)展

一方面w單位的規(guī)模不斷擴大，2013年已是2010年的2倍：同時，W單位的發(fā)展將更加重視內(nèi)涵式發(fā)展，從而為人才隊伍建設創(chuàng)造了良好的機遇：另一方面w單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標的逐步明晰，為明確招聘人員的專業(yè)提供了強有力的指導。

（2）薪酬待遇逐步提高

以“加強外部競爭力，兼顧內(nèi)部公平”的原則，對W單位的薪酬體系主要是崗位工資體系進行了調整：一方面根據(jù)W單位發(fā)展的情況，統(tǒng)一調整了薪酬結構和標準；另一方面針對特殊人員制定了特殊的薪酬標準，以吸引緊缺型人才。

2.建立多渠道、多平臺的招聘體系

（1）利用招聘平臺以及學校校園網(wǎng)加強單位的宣傳。

（2）進一步拓寬人員招聘途徑在鞏固校園招聘以及社會招聘的基礎上，加大網(wǎng)絡招聘力度，探索與人才中介合作獵取人才的招聘途徑，并積極參加聯(lián)合招聘，招聘渠道的拓寬，擴大對畢業(yè)生以及高層次人才的選擇范圍。

3.建立科學、全面的面試體系

針對w單位之前面試存在的問題，必須采用一套綜合的面試體系，深度發(fā)掘面試者真實性格，在學歷、職稱以及專業(yè)等硬性條件滿足的條件下，采用“基于職業(yè)傾向的綜合面試體系”深度了解應聘者內(nèi)在的性格特質，培養(yǎng)潛力等潛在的方面，進而選出最符合崗位需求的人員。

4.暢通各類人員職稱晉升渠道

暢通各類人員職稱晉升渠道，加強與勞務派遣公司的溝通與合作，解決勞務派遣員工的職稱晉升問題，形成了有單位監(jiān)督，勞務派遣公司統(tǒng)一組織的職稱晉升體系。

5.完善培訓體系

建立完整的培訓體系，首先進行現(xiàn)有人才工作能力和單位所需的人才能力的分析對比，完成培訓需求的研究調查：其次按照培訓需求制定有針對性的培訓計劃：再次加強培訓計劃實施的監(jiān)督：最后做好培訓有效性評價，積極促進培訓成果轉化。建立PDCA培訓體系，循環(huán)往復，不斷提升現(xiàn)有人才的工作能力。

（四）人才隊伍建設改進效果

w單位自2013年通過采取上述措施，到2014年w單位人才隊伍結構已有所優(yōu)化，職稱結構的比例已達到14：17：69：碩士占比達到15%，本科占比達到30%已達到目標值。同時通過W單位2010至2014年人才隊伍結構的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，人才隊伍結構呈現(xiàn)出優(yōu)化的趨勢。

三、結束語

通過W單位在人才隊伍結構優(yōu)化方面的案例，不難看出利用精益管理理念和管理工具，建立“分析原因-制定方案-組織實施-評價效果-再分析原因-……”循環(huán)往復的人才隊伍結構優(yōu)化機制，不斷提升單位人才隊伍結構，為單位的發(fā)展提供強有力的人才隊伍保障。