關(guān)海濤

（神東煤炭集團公司工程管理部，陜西榆林 719000）

基于EPC模式的補連塔選煤廠技改工程項目管理研究

關(guān)海濤

（神東煤炭集團公司工程管理部，陜西榆林 719000）

根據(jù)補連塔選煤廠技術(shù)改造工程EPC總承包模式的執(zhí)行特點，從兩個角度對其項目管理進行研究：一是按照工程項目實施過程各階段的先后順序，全面展示工程項目生命周期各個階段的管理內(nèi)容，并對其實踐效果予以最終評價；二是分析工程項目在質(zhì)量管理、進度管理、投資管理、安全管理等方面的管理要點和控制方法，并提出優(yōu)化措施。

EPC總承包；工期管理；質(zhì)量管理；投資管理；安全管理

1 項目簡介

1.1 項目名稱

神東煤炭集團補連塔選煤廠技改總承包工程。

1.2 改造內(nèi)容及工程范圍

神東煤炭集團補連塔選煤廠處理能力為22.0Mt/a，屬特大型選煤廠，處于內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯市伊金霍洛旗。本次總承包技術(shù)改造工程內(nèi)容，主要增加一套塊煤洗選系統(tǒng)，一套末煤洗選系統(tǒng)。改擴建完成后，兩種煤源中的一種可以實現(xiàn)全部入洗，另一種可以實現(xiàn)+13mm塊煤洗選，最終穩(wěn)定和提高商品煤質(zhì)量。工程范圍為從現(xiàn)有5座原煤倉下（包括土建漏斗口以下的所有設(shè)施，即鋼制漏斗和閘門及以下所有設(shè)施）開始，至外運產(chǎn)品進入八座產(chǎn)品倉為止、水洗矸石到新建和原有矸石倉下為止的選煤廠全部生產(chǎn)設(shè)施，以及選煤廠輔助生產(chǎn)設(shè)施（包括新增（或改造）高低壓變配電室、新增介質(zhì)庫、新增空壓機房、新建材料配件庫等）和行政福利設(shè)施（包括綜合樓、場區(qū)衛(wèi)生間）的全部土建、機械設(shè)備、電氣配電、照明、除雜、采暖通風(fēng)除塵、消防、環(huán)保、安全、衛(wèi)生、防雷、起重、檢修、控制保護、工業(yè)電視系統(tǒng)、通訊等的設(shè)計、施工、供貨、運輸、安裝、調(diào)試、技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)等工作。

由于以上改造帶來的土建、機械設(shè)備、電氣配電、照明、采暖通風(fēng)除塵、消防、環(huán)保、安全、衛(wèi)生、防雷、起重、檢修、控制保護、工業(yè)電視系統(tǒng)、通訊等的設(shè)計、施工、供貨、運輸、安裝、調(diào)試、技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)等工作，以及與之相關(guān)的舊建構(gòu)筑物、設(shè)備設(shè)施的拆除、回收、運輸?shù)裙ぷ魅窟M入總承包范圍內(nèi)。

1.3 合同工期

10個月。

2 項目管理組織機構(gòu)

本項目承包方式為設(shè)計、采購、施工全過程總承包。根據(jù)工程特點采用EPC項目管理模式，并按該模式設(shè)立項目管理組織機構(gòu)，對項目運行的全過程實施全方位管理。業(yè)主方組建項目管理部，對該工程項目的實施管理，項目經(jīng)理部設(shè)項目經(jīng)理1名，技術(shù)、安全、土建、安裝、經(jīng)濟負責(zé)人各1名。機構(gòu)設(shè)置如表1所示。

3 項目進度管理

3.1 項目進度計劃控制

項目進度計劃是根據(jù)項目內(nèi)容、項目內(nèi)部之間的關(guān)系、外部環(huán)境進行編制的。進入施工階段后，工程計劃按三級管理，由總承包單位編制，并通過監(jiān)理單位審核、業(yè)主批準。在綜合計劃的編制時，將施工生產(chǎn)、技術(shù)、工程質(zhì)量、安全、生產(chǎn)經(jīng)營等活動進行統(tǒng)籌安排，通過月度施工進度計劃把工程各方面有機地結(jié)合起來，將各項指標通過責(zé)任制落實到人。

表1 機構(gòu)設(shè)置表

3.2 項目關(guān)鍵路徑控制措施

由于本工程為改擴建工程，施工環(huán)境空間小，所以施工期間合理調(diào)配人力和設(shè)備資源，是本工程協(xié)調(diào)工作的重點，也是本工程的基本關(guān)鍵控制點。

在項目前期，項目部經(jīng)理審批《施工組織總設(shè)計》和《項目協(xié)調(diào)程序》，并組織召開了計劃協(xié)調(diào)專題會議，形成統(tǒng)一的管理意見后，制訂了本項目的計劃管理工作的詳細規(guī)定，明確了項目計劃管理工作的內(nèi)容和各管理層之間的管理工作程序。在工程全面開工后，跟蹤計劃檢查，及時糾正進度偏差。根據(jù)進度控制節(jié)點，每周的周例會重點檢查進度計劃完成情況，發(fā)現(xiàn)偏差，要求總包單位分析原因，制定糾正偏差的措施，將滯后的施工進度趕上來。

考慮到施工工期緊張，眾多因素導(dǎo)致工期延后的原因，每周的周例會對推進項目需要解決的問題進行了梳理和逐一落實，明確了責(zé)任人和完成時間。

3.3 進度控制效果分析

由于進度控制計劃可操作性強，管理到位，管理手段先進，在參建各方的共同努力下，雖然受到空間狹小、停產(chǎn)時間短等一些不利因素的影響，基本上完成了項目的節(jié)點目標，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。

4 項目質(zhì)量管理

4.1 項目的質(zhì)量目標

合格率100%。

4.2 項目質(zhì)量管理體系人員及職責(zé)

為了確保項目的質(zhì)量，項目部由具有豐富經(jīng)驗的技術(shù)人員對專項工程質(zhì)量進行控制，項目部要求每個人對自己控制的專項工程的質(zhì)量全面負責(zé)，對自己負責(zé)的專項工程全面進行分析，確定質(zhì)量控制節(jié)點，制定對質(zhì)量控制節(jié)點的控制措施，保證整個項目的質(zhì)量見圖1。

圖1 項目質(zhì)量保證體系組織機構(gòu)

4.3 項目質(zhì)量保證

在本工程的項目管理中，嚴格按照了施工質(zhì)量標準和《程序文件》進行作業(yè)。為做好全面質(zhì)量管理，完善質(zhì)量管理體系，項目部成立由項目經(jīng)理總負責(zé)，技術(shù)負責(zé)人具體負責(zé)的質(zhì)量管控小組，實施對該項目的全面管理。做到事事有人管，事事有記錄，確保質(zhì)量管理體系正常運行。

4.4 質(zhì)量控制效果

項目質(zhì)量管理組織的重要任務(wù)應(yīng)是識別承擔(dān)項目的所有相互關(guān)聯(lián)的活動，通過識別，對他們進行管理，以達到項目目標管理的目的。但是項目的質(zhì)量是要靠每個成員的具體工作和活動的質(zhì)量來保證的。在本項目工程中由于項目質(zhì)量計劃制定的科學(xué)可行，在控制手段上、技術(shù)上、組織上、管理上都比較先進到位，整個項目的質(zhì)量控制效果明顯，達到了合同的要求。

5 項目投資管理

5.1 投資控制目標

投資控制以本項目總承包合同價款為依據(jù)進行控制，即總價不超過合同價款。根據(jù)施工進度情況，按月控制投資進度，并及時采取糾偏措施，控制費用偏差。

5.2 投資控制的主要措施

（1）從設(shè)計方面節(jié)省投資的可能性，優(yōu)化精細設(shè)計。

（2）每月驗工計價時嚴格按照施工圖準確核算工程量，對不合格的工程不予驗工計價。

（3）保證非標準件加工的合格率，對加工的非標件的各部尺寸與圖紙核對，保證加工質(zhì)量。

（4）提高施工人員的技術(shù)素質(zhì)，定期進行培訓(xùn)，使其技術(shù)水平達到一定程度。

（5）嚴把材料入廠關(guān)，不合格材料不準入廠。

（6）嚴格按圖施工，在材料代用及設(shè)計變更的情況下及時提出變更，編制施工預(yù)算。

5.3 效果分析

在本次項目中，費用控制主要運用了贏得值原理這種國際上通用的管理技術(shù)，對費用和進度進行了綜合控制。在項目組織階段我們利用贏得值原理對費用進行了科學(xué)，詳細的估算，并以其為基礎(chǔ)制訂了合理的費用計劃，過程中不斷地依據(jù)工程的實際情況對費用計劃進行調(diào)整，這次項目運用贏得值原理對項目費用成功的控制，也給我們積累經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)了有待加強的方面，為今后更好的進行費用控制提供了素材。

6 項目安全管理

6.1 安全管理目標

無死亡、重傷、重大機械、火災(zāi)事故，輕傷事故率控制在1‰以下，無設(shè)備事故。

6.2 管理措施

（1）設(shè)計過程中充分考慮不安全因素，按照相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、標準以及合同要求，杜絕安全隱患。

（2）特種作業(yè)時，要在設(shè)計中提出保障施工作業(yè)人員安全和預(yù)防安全事故的措施建議。

（3）采購合同要包括相關(guān)的安全條款，并對供貨、檢驗和運輸?shù)陌踩鞒雒鞔_規(guī)定。

（4）根據(jù)《選煤廠安全規(guī)程》結(jié)合本工程的實際情況，制定出各要害管理及規(guī)章制度和工種的責(zé)任并張貼上墻。

（5）在每項工程開工前，編寫安全施工技術(shù)措施，審批后在工程開工前貫徹到每個參與施工的人員并簽字。

（6）進入施工現(xiàn)場的施工人員必須佩帶安全帽，穿、帶等著裝要符合規(guī)定。

（7）工作人員工作期間嚴禁飲酒，帶病的工作人員不允許作業(yè)。

（8）對所有使用的設(shè)備進行定期和不定期檢查，保證設(shè)備的完好，起吊所使用的設(shè)備起吊能力必須達到被吊物品的重量2 倍以上。

（9）起吊設(shè)備必須有專人指揮，分派各種人員防止亂指揮。

（10）每天班前對各工作人員進行安全教育，提高工人的安全意識，以防造成事故。

（11）所有工作人員必須按本工程的操作規(guī)程進行施工，不得違反操作規(guī)程。

（12）沒有安裝的設(shè)備孔應(yīng)有明顯的提醒標志，以防墜物（或墜人）傷人，必要的地方應(yīng)臨時蓋好。

（13）試運行前，必須按照有關(guān)安全法規(guī)、規(guī)范對各單項工程組織安全驗收。制定試運行安全技術(shù)措施，確保試運行過程的安全。

6.3 管理效果

要保證安全生產(chǎn)，需要諸多方面的支持，現(xiàn)場施工人員達到300余人，并且為改造工程，施工難度大，現(xiàn)場安全文明施工管理確實存在一定的難度。但總承包單位、施工單位均能夠按照業(yè)主的要求將現(xiàn)場安全管理貫徹于整個施工階段，在實現(xiàn)質(zhì)量和工期目標的同時，確保安全管理不出現(xiàn)漏洞。

7 項目管理綜合評價

經(jīng)過參建各方的共同努力，項目已經(jīng)完成合同內(nèi)的所有內(nèi)容，根據(jù)公司的績效考核制度，對在本項目實施過程中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工兌現(xiàn)了激勵措施，極大地激發(fā)和鼓舞了全體員工的工作積極性，在公司內(nèi)部也形成了一種良性競爭的風(fēng)氣。目前項目全部的檔案文件整理已經(jīng)完成，并完成集團公司組織的質(zhì)量認證、檔案驗收、財務(wù)決算審計、項目驗收。

8 EPC總承包方式的優(yōu)缺點分析及注意事項

8.1 EPC總承包方式的優(yōu)點

補連塔選煤廠技術(shù)改造工程采用EPC總承包形式。由業(yè)主直接面對總承包單位，而總承包單位則負責(zé)設(shè)計、采購、施工等全部工作，優(yōu)點如下：

（1）總承包單位的項目管理水平要高于業(yè)主

本工程采用國內(nèi)公開招標，要求的資質(zhì)、業(yè)績較高，總承包單位具有豐富的項目管理經(jīng)驗，從事的EPC工程也較多，因此總包單位的技術(shù)和管理水平均強于業(yè)主的項目部。

（2）減少了建設(shè)期間業(yè)主管理人員的投入

一般的大型項目，如業(yè)主單獨實施，均需建立一個組織機構(gòu)健全的項目部，并且建成后，人員安置也是一個較大的問題，如采用總承包方式，工程建設(shè)前期成立一個較小的、針對總包單位的項目部即可，從而精簡了機構(gòu)。

（3）解決了設(shè)計、施工、采購個環(huán)節(jié)的矛盾

EPC總承包方式可使業(yè)主減少設(shè)計與施工由不同的公司承擔(dān)時常發(fā)生的許多矛盾。因總包單位負責(zé)設(shè)計及施工，因此可邊設(shè)計邊施工、設(shè)備采購的時間也可大大縮短。許多施工階段可能遇到的問題在開工之前就可以得到解決，從而有效地控制投資、縮短了建設(shè)工期。

（4）實現(xiàn)了風(fēng)險轉(zhuǎn)移

外部環(huán)境在某種程度上會對項目產(chǎn)生一些不確定影響。尤其是原材料價格波動的風(fēng)險均由總承包單位承擔(dān)，但合同總價不變，因此業(yè)主可將投資費用控制在初步設(shè)計范圍內(nèi)。

8.2 EPC總承包方式的缺點

EPC方式在成本、工期、施工質(zhì)量等方面都有其獨特的優(yōu)勢。但這種總承包形式也有不利之處。

（1）無法對設(shè)計和施工進行直接控制

業(yè)主把設(shè)計和施工交由一家公司完成，就難以對設(shè)計和施工進行直接控制，因各專業(yè)分包單位是與總承包單位直接簽訂的合同，與業(yè)主沒有直接關(guān)系，導(dǎo)致業(yè)主管理分包單位較困難。

（2）合同簽訂階段存在難以明確的問題

因工程屬改造項目，現(xiàn)場一些工程量無法逐一列出，只能在合同中籠統(tǒng)進行描述，使合同在執(zhí)行中導(dǎo)致人為因素較多。

8.3 EPC總承包管理注意事項

（1）總承包工程的合同主要條款需明確

工程項目合同是否嚴謹，直接影響雙方履行合同。選煤廠改擴建工程總承包合同中的合同項目及費用大多是按照初步設(shè)計概算列項的。在項目實施過程中，如果合同范圍中定義不夠清晰，會出現(xiàn)一些在工程設(shè)計概算中沒有包括的項目，雙方在該項目是否屬于合同范圍上往往爭執(zhí)不下。因此，業(yè)主在招標前應(yīng)明確主要條款，包括對計價規(guī)則的確定，改擴建項目由于工期較長，還必須明確對材料價格的調(diào)差等。

（2）明確管理協(xié)調(diào)責(zé)任

應(yīng)明確由哪方負責(zé)工程建設(shè)過程中的所有管理與協(xié)調(diào)，特別是與各級政府及建設(shè)管理部門的協(xié)調(diào)，應(yīng)包括總承包范圍內(nèi)起重設(shè)備、壓力容器、壓力安全儀表、壓力閥門等特種設(shè)備準運證和政府施工備案、批準手續(xù)的辦理和相關(guān)費用的支付；包括總承包范圍內(nèi)防雷接地設(shè)施、消防設(shè)施的政府設(shè)計審查、施工批準、專業(yè)測試、竣工驗收手續(xù)證件的辦理和相關(guān)費用的支付等。

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Project management of Technical Innovation Project of the Coal Preparation Plant of the Coal Preparation Plant Based on EPC Model

Guan Hai-tao

according to the characteristics of Bulianta coal preparation plant technical renovation project of EPC general contracting model，research on the project management from two aspects：one is the implementation of the order of all stages of the process in accordance with the project management content，a comprehensive display of each stage of the construction project life cycle，and the final evaluation of the practical effect.Two is the analysis of engineering projects in the quality management，schedule management，investment management，safety management and other aspects of the management of key points and control methods，and put forward the optimization measures.

EPC general contract；time management；quality management；investment management；safety management

TD948

B

1003–6490（2016）09–0005–03

2016–08–20

關(guān)海濤（1979—），男，黑龍江海倫人，工程師，主要從事工程管理工作。