呂瑾

摘要：企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)，即價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任。作為人力資源管理的關鍵業(yè)務活動，績效管理在整個人力資源管理體系中居于核心地位?？冃Ч芾頇C制的建立、完善不可能一蹴而就，需要所有部門和各級管理者共同參與、循序漸進、持續(xù)推動、不斷完善，最終形成高績效文化。

關鍵詞：企業(yè)；績效管理；思考

中圖分類號：F426.61；F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾聿皇强己伺琶膊皇仟劷鸱峙?，其根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人績效，并最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標?？茖W的績效管理應該是一個循環(huán)往復、不斷提升的閉環(huán)體系。結合實際工作，就績效管理工作談幾點想法：

一、提升績效管理理念，提高績效專業(yè)技能

問題表現(xiàn)：各經(jīng)營單位缺少績效管理組織，績效管理工作目標、職責不清；各單位承擔績效管理工作的相關人員在績效管理專業(yè)能力方面良莠不齊，技能經(jīng)驗不足，操作水平不高；對廣大管理者和員工績效管理培訓的投入不足，難以滿足績效管理工作的有序開展。

解決方案：一是對各級人員加強理念宣導和技能培訓，提升理念和體系的認知，逐步掌握必要的績效管理方法和技能，使全員認識績效管理對個人、團隊、公司的重要意義，營造良好的績效氛圍。二是用郵件不定期發(fā)送系統(tǒng)內(nèi)外先進經(jīng)驗做法等學習資料，在績效管理的認識、疑問、經(jīng)驗等方面加強溝通和交流，引導正確的績效理念和積極的績效文化。三是各經(jīng)營單位成立績效考核委員會，明確工作目標、職責。

任何離開各級管理人員、離開所有員工，僅靠人力資源部推動的績效管理注定是要失敗的，因此需要進一步明確績效管理的角色分配和責任承擔。高層管理者是績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動者；中層管理者是績效管理的主體和實施者；員工是績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者；人力資源部是績效管理專業(yè)輔導和技術支持的提供者，績效管理的監(jiān)督推動者。

二、完善績效管理體系，重視績效管理環(huán)節(jié)

問題表現(xiàn)：各經(jīng)營單位針對全員的、分層級分類別的績效管理體系還沒完全建立起來；績效管理過程中存在重考核輕管理的問題，對計劃目標制定、績效輔導監(jiān)控、績效反饋等環(huán)節(jié)重視不足；考核評價過程缺失、片面，沒有完全調(diào)動員工積極性和潛力。

解決方案：目前，有些企業(yè)考核體系大概分為三類：綜合績效管理體系（人力資源部牽頭）、經(jīng)營績效考核體系（財務會計部牽頭）、單一條線考核（業(yè)務部門負責）。

綜合績效管理體系：從人事管理角度出發(fā)，包含 KPI＼KBI＼KCI，是年度和日常考核相結合的閉環(huán)管理模式。

經(jīng)營績效考核體系：從經(jīng)營管理角度出發(fā)，從公司總體角度對財務資源進行配置，對各項經(jīng)營指標綜合考核、評定等級。

單一條線考核：從產(chǎn)品線業(yè)務推動角度出發(fā)，由財務會計部從公司角度制定總的考核原則及獎金分配額度，各業(yè)務部門單獨制定具體考核獎勵方案。

各體系根據(jù)管理權限，分別組織、實施、推動分類人員的績效管理工作，保障績效管理在統(tǒng)一的理念、原則和框架基礎上，針對分類人員實施科學有效的績效管理方案。

各經(jīng)營單位區(qū)分管理層面、銷售層面、技術層面，建立不同的績效管理制度，強化執(zhí)行，加大落實，關注過程管理，通過溝通反饋，進一步按照規(guī)范的流程和方法開展績效管理工作，持續(xù)改善個人和組織績效。

三、重視關注過程管理，實施差異化指標監(jiān)控

問題表現(xiàn)：較多經(jīng)營單位缺失績效過程管控環(huán)節(jié)，或沒有形成剛性制度，顧慮較多，虛設程度較高，僅是用數(shù)據(jù)考核發(fā)放獎金。

解決方案：過程管控是績效管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，是保證績效目標按時保質保量完成的重要手段。按照月度、季度/半年、年度等時間節(jié)點定期開展過程管控，有利于壓力的持續(xù)傳導和問題的及早發(fā)現(xiàn)與解決，有利于高績效文化的形成。

過程管控應區(qū)分不同崗位性質差異化實施，具體建議如下：

過程管控可不針對所有指標，而僅選取核心指標進行監(jiān)控。KPI（關鍵業(yè)績指標）與KBI（主要工作與關鍵舉措）適合實施過程管控，KCI（關鍵勝任能力指標）適合實施年度考核。

四、加強持續(xù)溝通，提升溝通意識

問題表現(xiàn)：持續(xù)溝通經(jīng)常被具體工作取代，溝通不足或缺失。

解決方案：首先在認識上要摒棄中國人愛面子的思想，溝通不是批評，不是問責，是個人和組織業(yè)績提升的有效方式。溝通是績效管理閉環(huán)體系的軸心，貫穿在每一個環(huán)節(jié)中，績效計劃階段需要通過溝通獲得員工承諾，過程管控階段需要通過溝通實施督促改進，考核評價階段需要通過溝通組織考核賦分，反饋應用階段需要通過溝通促進績效提升。

五、搭建績效信息平臺，明確考核剛性標準

問題表現(xiàn)：目前經(jīng)營單位副職分管團隊每月業(yè)務完成情況需要統(tǒng)計上報，不能直觀展示出來。

解決方案：績效管理需要利用信息技術，強化基層團隊建設，完善對經(jīng)營單位副職分管團隊業(yè)績情況的監(jiān)督考核機制，實現(xiàn)由“人治”變?yōu)椤胺ㄖ巍保趫F隊考核方面，一把尺子，一個標準，充分調(diào)動基層公司全體銷售人員的積極性。隨時查詢銷售人員及團隊完成情況。月初將公司計劃分解到每名銷售人員，通過自下而上的方式，實現(xiàn)由“銷售人員-團隊經(jīng)理-分管副職-公司整體”全員考核機制。

六、加強人事模塊互通，統(tǒng)籌考核體系銜接

問題表現(xiàn)：沒有將績效管理融入人力資源管理各環(huán)節(jié)。

解決方案：一是建立團隊長機制。根據(jù)不同類別團隊全年計劃完成度排名，各類別團隊分別排名前幾位的團隊經(jīng)理，由經(jīng)理室聘任為團隊長，納入后備干部隊伍培養(yǎng)，為基層員工打通職級晉升通道。二是建立績效與薪酬晉升的對應關系，真正做到以崗位價值、個人業(yè)績評估薪酬標準。三是建立新員工培養(yǎng)機制。包括：新員工輪崗制、新員工導師制等，充分調(diào)動各種有利因素，形成新人的良性培養(yǎng)機制。

新員工輪崗制：每位新入司員工均要進行為期半年的輪崗學習，包括保單出具、理賠跟蹤、險種學習等。

新員工導師制：每位新入司員工崗位確定后，均為其配備一名導師，對其工作進行指點與幫助。新員工的工作業(yè)績與導師直接掛鉤。

參考文獻：

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社，2011.

[2]劉昕.人力資源管理[M].人民大學出版社，2012.