文 | 本刊記者 邢帆

轉(zhuǎn)型電商挑戰(zhàn)的不止是傳統(tǒng)

文 | 本刊記者 邢帆

傳統(tǒng)制造企業(yè)在觸網(wǎng)之初，總是伴隨著自身的困惑和外界的質(zhì)疑。簡單的線上銷售并不是轉(zhuǎn)型電商的根本，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

互聯(lián)網(wǎng)讓我們的生活發(fā)生了本質(zhì)的變化，更讓很多傳統(tǒng)企業(yè)在面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)有了超越自我的新機(jī)遇。

傳統(tǒng)制造企業(yè)在觸網(wǎng)之初，總是伴隨著自身的困惑和外界的質(zhì)疑。簡單的線上銷售并不是轉(zhuǎn)型電商的根本，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

博洋作為傳統(tǒng)企業(yè)，從研發(fā)、生產(chǎn)到門店管理，全環(huán)節(jié)事實(shí)品牌化的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過10余年的開拓已建立了家紡和服飾領(lǐng)域諸多強(qiáng)勢品牌。從2008年試水電子商務(wù)，發(fā)展到今天已相繼成立10多家獨(dú)立核算的電商公司，并將電子商務(wù)等非傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)納入集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，在國內(nèi)各主要綜合型B2C平臺(tái)、自主經(jīng)營型B2C平臺(tái)及C2C等平臺(tái)開設(shè)品牌線上零售店鋪100余家，電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模已超1600人，電子商務(wù)物流倉儲(chǔ)10萬方，目前已成為國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)B2C發(fā)展最迅速的企業(yè)。

而奧克斯是國內(nèi)空調(diào)行業(yè)成本控制和價(jià)格競爭力最強(qiáng)的企業(yè)之一。在國內(nèi)，奧克斯擁有60余個(gè)營銷中心，9000多個(gè)銷售點(diǎn)，8000多個(gè)安裝售后服務(wù)站，連鎖售后服務(wù)人員超過6萬5千人。對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)家電制造企業(yè)而言，涉水電商并非易事，奧克斯卻認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，制造企業(yè)迎來的機(jī)遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于挑戰(zhàn)。2010年奧克斯空調(diào)成立了電子商務(wù)部，主要分B2B、B2C、運(yùn)營三大職能模塊。奧克斯抓住了電商的機(jī)遇，并以成功的營銷為業(yè)界津津樂道。

這兩家企業(yè)雖然在行業(yè)細(xì)分上有著明顯的不同，卻都是傳統(tǒng)制造轉(zhuǎn)型的典型，那么他們到底是如何取得成功的呢？除了較早開始嘗試電子商務(wù)之外，是不是還有其他特別的經(jīng)歷呢？

博洋的轉(zhuǎn)戰(zhàn)

目前，博洋集團(tuán)各平臺(tái)電子商務(wù)經(jīng)歷多年的成長，已取得較好的業(yè)績，成為國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)B2C發(fā)展最具影響力的企業(yè)，早在2014年博洋集團(tuán)電子商務(wù)等非傳統(tǒng)渠道銷售就已突破21億元。

物流建設(shè)方面，博洋各品牌電商業(yè)務(wù)倉儲(chǔ)總面積已逾15萬元，并且為適應(yīng)服飾電商的發(fā)展，特地在嘉善成立了總面積為30萬方的物流倉，目前已有10萬方投入使用，隨著業(yè)務(wù)進(jìn)一步的發(fā)展，博洋還將進(jìn)一步完善物流體系建設(shè)。

之所以說傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型是要下真功夫的，是因?yàn)槿绻皇呛唵蔚臑楫a(chǎn)品進(jìn)行線上銷售渠道的改變，并不是真正意義上的電商。例如，博洋旗下的每個(gè)品牌都對(duì)線上的產(chǎn)品線做了單獨(dú)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，并投入了大量資源用于研發(fā)符合B2C市場需求的產(chǎn)品。旗下各品牌電子商務(wù)板塊擁有專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)人員100余人，成立上海、廣州、寧波研發(fā)中心。IT技術(shù)保障方面，博洋自行研發(fā)的系統(tǒng)后臺(tái)目前可支持各品牌多平臺(tái)運(yùn)營的額日常管理，日處理單據(jù)（包裹）100000個(gè)，錯(cuò)誤率控制在0.3%以下。數(shù)據(jù)處理團(tuán)隊(duì)每年處理2億UV數(shù)據(jù)，接受450余萬單的訂單數(shù)據(jù)、800余萬的會(huì)員數(shù)據(jù)及各類行業(yè)交易數(shù)據(jù)。

前端服務(wù)方面，為了更好的表現(xiàn)產(chǎn)品，博洋現(xiàn)已啟用300平方米的3個(gè)即時(shí)場景的專業(yè)攝影棚，保證為消費(fèi)者呈現(xiàn)最真實(shí)的商品信息。在集團(tuán)管理方面，控股集團(tuán)適時(shí)對(duì)各電商事業(yè)部出臺(tái)各項(xiàng)考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，保證年輕的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)始終以最富激情的狀態(tài)面對(duì)新業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)企業(yè)的先天優(yōu)勢

“對(duì)于B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)有先天優(yōu)勢。”聽上去是不是有點(diǎn)不敢相信？但博洋就是這么理解的，并認(rèn)為規(guī)?；院蟮膬?yōu)勢更加明顯。

首先在品牌運(yùn)營商，博洋已經(jīng)有了成熟的品牌體系，可以充分獲得用戶信任，這也是電子商務(wù)交易的首要條件。博洋多年的品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，使得其充分了解行業(yè)趨勢及用戶需求，能夠做到精準(zhǔn)定位。對(duì)品牌的包裝、推廣及品牌文化建設(shè)均有獨(dú)到的見解，在保證像博洋家紡、唐獅這樣的線下品牌正常運(yùn)營的前提下，根據(jù)市場需求，著力培養(yǎng)適合相對(duì)小眾的、目標(biāo)和品牌特征明顯的其他品牌，比如定位甜美時(shí)尚的涉趣女鞋、民族風(fēng)味明顯的樂加家紡。

在設(shè)計(jì)研發(fā)和供應(yīng)鏈上，博洋有條件設(shè)計(jì)出款式豐富的產(chǎn)品，并獲得最低的生產(chǎn)條件和快速的生產(chǎn)反應(yīng)速度，保障博洋向客戶提供最高性價(jià)比的時(shí)尚服飾及家居類產(chǎn)品。

此外，博洋在線下的業(yè)務(wù)發(fā)展良好，全國有5000多家實(shí)體店鋪，為線上消費(fèi)帶來了很好的用戶體驗(yàn)，這為未來線上線下聯(lián)動(dòng)打下了良好的基礎(chǔ)。

(1)對(duì)原始矩陣DSM和DPM/MIM分別進(jìn)行預(yù)排序，使得各集合Li中的構(gòu)件聚集在一起。對(duì)于圖2所示的模型，若C2,C4和C5必須放置在同一模塊，C6和C8必須放置在同一模塊中，則一種構(gòu)件序列為(C1,C3,C2,C4,C5,C6,C8,C7,C9,C10,C11)。預(yù)排序的目的是為了構(gòu)造算法的搜索算子。

大大方方用技術(shù)

目前主流技術(shù)已經(jīng)非常成熟，企業(yè)在選擇技術(shù)的時(shí)候可以大大方方的按需選擇。按照當(dāng)前中國B2C的平均發(fā)展速度，博洋制定了未來5年該業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展計(jì)劃。在未來5年內(nèi)，博洋將每年實(shí)現(xiàn)3~5倍的成長，達(dá)到100億元以上的產(chǎn)值規(guī)模并在電子商務(wù)領(lǐng)域打造出2~3個(gè)品類中有影響力的線上品牌。

互聯(lián)網(wǎng)將自己的公平全然呈現(xiàn)給各個(gè)行業(yè)，誰先找到適合自己的方式，誰就先占領(lǐng)市場。博洋將抓住這一契機(jī)，從服飾領(lǐng)域切入，通過服飾板塊B2C的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到家紡、鞋品等行業(yè)，快速形成品牌與用戶的溝通，快速實(shí)現(xiàn)供應(yīng)反饋，快速進(jìn)行渠道布點(diǎn)。博洋將發(fā)展電子商務(wù)作為重要經(jīng)營戰(zhàn)略來看待，在管理授權(quán)、投資和資源配置上給予極大的支持，逐漸形成了服飾、家紡、鞋三大行業(yè)的線上品牌集群業(yè)務(wù)，整合集團(tuán)10余個(gè)品牌和供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、業(yè)務(wù)規(guī)模等的重大突破。

信息化是B2C運(yùn)營的基礎(chǔ)部分，在IT應(yīng)用方面，集團(tuán)自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)目前可支持各品牌多平臺(tái)運(yùn)營的日產(chǎn)姑姑那里。集團(tuán)在IT技術(shù)應(yīng)用硬件和軟件開發(fā)上均有較大投入，根據(jù)實(shí)際運(yùn)營需求建立了適合自身發(fā)展的企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)，并針對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能模塊。

對(duì)于電商未來的發(fā)展，博洋集團(tuán)除了加強(qiáng)現(xiàn)有品牌線上產(chǎn)品的研發(fā)、營銷和創(chuàng)新力外，將進(jìn)一步加大對(duì)電商業(yè)務(wù)支持體系的投入，如信息化和大數(shù)據(jù)應(yīng)用；其次，將加強(qiáng)對(duì)物流體系的改造，發(fā)展現(xiàn)代社會(huì)化物流服務(wù)產(chǎn)業(yè)；另外，快速推進(jìn)跨境電商業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)進(jìn)口商品國內(nèi)市場零售和出口商品國際市場零售業(yè)務(wù)，最終形成一個(gè)集電商零售和產(chǎn)品服務(wù)于一體的電子商務(wù)綜合應(yīng)用集團(tuán)企業(yè)。

奧克斯：“智造”個(gè)性化家電

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，奧克斯依靠敏銳的嗅覺，先人一步抓住了電商的機(jī)遇，并宣稱要為網(wǎng)民“智造”個(gè)性化家電。在國內(nèi)空調(diào)市場紛繁復(fù)雜的表象面前，準(zhǔn)確把握住了電商的未來發(fā)展脈絡(luò)，迅速切入互聯(lián)網(wǎng)，一路走來取得了令人矚目的成績。

電商新天地

面對(duì)日益碎片化的需求，奧克斯空調(diào)電商團(tuán)隊(duì)從中挖掘到更多需求和網(wǎng)民的消費(fèi)習(xí)慣。相比2010年前后，當(dāng)前網(wǎng)民網(wǎng)購家電更為理性，無論是零售商還是制造商，只有切實(shí)的做好服務(wù)才能博取消費(fèi)者的青睞。

如今，奧克斯空調(diào)電商的研發(fā)和生產(chǎn)已經(jīng)獨(dú)立于傳統(tǒng)生產(chǎn)。依據(jù)網(wǎng)民的需求定制高性價(jià)比空調(diào)，傳統(tǒng)制造企業(yè)借助大數(shù)據(jù)分析和電商平臺(tái)，拉近了與消費(fèi)者的距離，從消費(fèi)者的立場完成產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、推廣、銷售等，徹底顛覆傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)終端的定義，消費(fèi)者從以往的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了起點(diǎn)。

煉內(nèi)功打新法

支持奧克斯空調(diào)電商飛速發(fā)展的背后，最為根本的是高效節(jié)能的產(chǎn)品、良好的購物體驗(yàn)和20年的口碑積累等“內(nèi)功”。從價(jià)格競爭到中高端產(chǎn)品升級(jí)，從線上搶單到線下免費(fèi)配送安裝，奧克斯空調(diào)對(duì)電商戰(zhàn)略的布局，已形成了一個(gè)系統(tǒng)化的打法。2015年奧克斯空調(diào)完成電商銷售額25億元，同期增長高達(dá)107%，同年雙11活動(dòng)，單日銷售突破1.5億元。

經(jīng)過兩三年的飛速發(fā)展，國產(chǎn)家單企業(yè)在電商領(lǐng)域逐漸找到了自身的定位，成為大數(shù)據(jù)時(shí)代的受益者。2016年是家電企業(yè)在電商品牌爭奪市場份額異常激烈的一年，奧克斯空調(diào)以擁抱的態(tài)度做大做強(qiáng)電子商務(wù)，讓電商成為傳統(tǒng)制造業(yè)再次騰飛的藍(lán)海版圖，并為自己今年電商板塊的銷售額定下了40億元的目標(biāo)。

作為較早一批涉足互聯(lián)網(wǎng)的家電企業(yè)，奧克斯空調(diào)已經(jīng)具備豐富的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了一批專業(yè)的人才，形成了一支穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、有活力的團(tuán)隊(duì)，與主流電商平臺(tái)保持著良好的合作關(guān)系。在國內(nèi)，電商板塊“只有領(lǐng)先品牌沒有壟斷寡頭品牌，線下第一并不代表線上第一”。奧克斯空調(diào)三年的目標(biāo)是成為線上第一品牌；在人力配被和資源配置方面，吸引優(yōu)秀的高端人才加盟；在專業(yè)化方面，加強(qiáng)天貓直營店的銷售，全面滲透電商網(wǎng)絡(luò)。

從博洋和奧克斯的成功不難看出，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最先需要的其實(shí)是決心?；ヂ?lián)網(wǎng)作為工具，并不是簡單的被利用，而是要遵循互聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展規(guī)律，將一部分重心真正投入到線上的渠道與環(huán)節(jié)中，打造線上與線下的一體化經(jīng)營。為線上平臺(tái)創(chuàng)造符合其規(guī)律的產(chǎn)品、營銷方式、甚至是服務(wù)方法。只有這樣，才算是為轉(zhuǎn)型開了一個(gè)好頭。

當(dāng)然，電商并不是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的全部，電商也不是轉(zhuǎn)型的終點(diǎn)，只是某一類型的企業(yè)轉(zhuǎn)型的途徑之一。但從以上兩個(gè)向電商成功轉(zhuǎn)型的案例中不難讀出，互聯(lián)網(wǎng)給零售業(yè)帶來扁平化的改造，信息更對(duì)稱、去媒體、大數(shù)據(jù)應(yīng)用等都使得電子商務(wù)區(qū)別于傳統(tǒng)零售模式。傳統(tǒng)企業(yè)必須要成熟的去看待本行業(yè)的特征，并需要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)嘗試建立行業(yè)電商的規(guī)則。