吳蕊

在商學(xué)院里，戰(zhàn)略管理是個比較新的學(xué)術(shù)領(lǐng)域，按照邁克爾·波特（哈佛大學(xué)商學(xué)院）、大衛(wèi)·蒂斯（加州大學(xué)伯克利哈斯商學(xué)院）等大牛們集體發(fā)聲、為戰(zhàn)略管理正名的時間算起，大約也就三十來年 。這是什么概念呢？金融學(xué)研究大概自1950年左右繁榮，現(xiàn)代會計學(xué)在1960年左右開始發(fā)表學(xué)術(shù)論文，市場營銷理論則誕生于1920年的美國，更不要說四百多年前就已經(jīng)出版于法國的《政治經(jīng)濟學(xué)》，以及所有這些領(lǐng)域共同的、起源于兩千多年前的信貸和記賬系統(tǒng)。相較于這些成熟的領(lǐng)域，戰(zhàn)略到底是干什么的，真不是一句話能說清楚的事。所以每個學(xué)期開始，總是不得不要花些時間給學(xué)生們講一講“什么是戰(zhàn)略”。

那么什么是戰(zhàn)略呢？課堂上我通常會從介紹波士頓咨詢集團（BCG）、麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的企業(yè)增長分析框架入手，引出企業(yè)生產(chǎn)績效、競爭定位、資源配備三種不同角度的定義，最后綜合這三種定義，落腳于企業(yè)的競爭優(yōu)勢。咨詢公司們的理念在上世紀(jì)80年代占了主流，通常考慮的是企業(yè)績效，從生產(chǎn)效率到市場增長空間，從行業(yè)領(lǐng)域細(xì)分到業(yè)務(wù)能力，關(guān)注的都是運營管理效率的優(yōu)勢，也就是一家企業(yè)應(yīng)如何通過把自己的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進行合理的分類，進而優(yōu)化資源配置，以達到選對領(lǐng)域、實現(xiàn)增長的目的。后來，偉大的戰(zhàn)略導(dǎo)師邁克爾·波特指出，運營方面的效率不足以構(gòu)成戰(zhàn)略，即使做到像日資企業(yè)那樣的精益生產(chǎn)（lean production）、即時管理（Just-In-Time， JIT），也只是暫時性地保有成本優(yōu)勢，這種優(yōu)勢容易被模仿，也就容易被超越，因此并非長久之計。波特認(rèn)為，長久的戰(zhàn)略來自于合理的行業(yè)定位，即找準(zhǔn)市場上的細(xì)分領(lǐng)域，并進行與之相配的內(nèi)部資源和行動的整合。比如說，想做高端航空用戶市場，就得舍得花銀子建立配套的服務(wù)體系，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，而不能一味追求自動化、自助化的服務(wù)；同時，既然大規(guī)模投入在服務(wù)，那就要在其他方面（比如航班銜接、機場地勤管理、廣告投放等）合理有效地節(jié)約成本，是所謂取舍與契合 。

波特的觀點反映了戰(zhàn)略管理研究早期的“結(jié)構(gòu)-行動-績效”的觀點：行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)（Structure）決定了企業(yè)為在競爭中勝出所采取的行動（Conduct），而后這些行動和行業(yè)結(jié)構(gòu)——比如企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、所占的份額等——共同決定了企業(yè)的績效（Performance），因此這個理論被簡稱為SCP，影響了后來包括波特和蒂斯在內(nèi)的一大批管理學(xué)者。2005年火遍全球的《藍海戰(zhàn)略》，也是這一“定位”思想的延續(xù)?？墒?，這種定位理論有個致命的弱點，認(rèn)為只要選對了行業(yè)定位，接下來的一切都會順理成章，水到渠成。那么，該如何解釋占據(jù)同樣市場定位的企業(yè)會表現(xiàn)出不同的業(yè)績呢？又該如何理解定位相同的企業(yè)不同方面的績效也會存在差別呢——具備領(lǐng)先技術(shù)優(yōu)勢而一直難以盈利，聽起來是不是很耳熟？廣大的創(chuàng)業(yè)者們，遇到的這種問題還少么？

SCP流派的學(xué)者回答說：企業(yè)得學(xué)會保護自己的定位啊，不能輕易讓別人知道或者進入自己的行業(yè)領(lǐng)域，比如可以用各種壁壘限制潛在的進入者，或者用成本優(yōu)勢和差異化讓進入者不得其門而入。只要被保護起來，就能獲得超額利潤，所占據(jù)的行業(yè)位置，就叫做利基（niche）。道理咱們都懂，可是要讓單個的企業(yè)能通過這些手段來避免當(dāng)前和潛在的競爭，談何容易？特別是對于眾多勢單力薄的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，根本不適用嘛。提出過資源基礎(chǔ)觀的杰伊·巴尼此時站出來說，戰(zhàn)略不能光眼睛朝外看市場定位，還要向內(nèi)看看自己的資源。巴尼甚至從資源的角度編寫了一整本的戰(zhàn)略管理教科書 ，其中花了很大的篇幅來討論企業(yè)可以調(diào)動的資源和能力驅(qū)動了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，其中也包括行業(yè)定位。

其實說到底，無論是從運營管理、行業(yè)定位、還是資源利用方面來看，企業(yè)全部的戰(zhàn)略——包括意圖、行動、決策——其目標(biāo)都是一樣的：獲得相對于同業(yè)的競爭優(yōu)勢。那么什么又算是競爭優(yōu)勢呢？能反映在賬面上的數(shù)字顯然是重要的一類，比如資產(chǎn)回報率、股權(quán)回報率、凈現(xiàn)值、市場份額、經(jīng)濟增加值……還有很多未必能反映在賬面上的同樣很重要，比如企業(yè)的存活概率、獨特的技術(shù)、高管的管理水平、核心人才、重要的合作伙伴、社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等等。第二類的指標(biāo)雖然相對模糊，不確定性更高，但相對于第一類而言，更強調(diào)了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢、發(fā)展?jié)摿?。如果企業(yè)賬面數(shù)字挺好看，但高管團隊集體離職，那么好看的數(shù)字恐怕下一年就不會再出現(xiàn)了。

說了半天定義，那么商學(xué)院課堂上講的戰(zhàn)略，可以為企業(yè)家提供些什么指導(dǎo)呢？一般來說，大部分戰(zhàn)略課，講的是單一業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（business strategy），比如如何通過成本優(yōu)勢和差異化來達到獨特的利基占位，如何進行管理成本的比較來決定采用并購、聯(lián)盟、或者自己干的方式來獲取特定資源或進入市場。而很多企業(yè)具有不同程度的多元化，也就是會同時在幾個業(yè)務(wù)市場里運營，對于這樣的企業(yè)，則應(yīng)更關(guān)注集團戰(zhàn)略（corporate strategy），例如橫向多元化、縱向一體化、國際化戰(zhàn)略等。

在我們做戰(zhàn)略的人看來，企業(yè)的財務(wù)、投資、營銷、人力等問題，則屬于比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還要具體的功能戰(zhàn)略（functional strategy），并不屬于戰(zhàn)略管理要考慮的范疇。既然名為戰(zhàn)略，就需要考慮更加宏觀、更加前瞻、更具有不確定性的企業(yè)問題，并且需要平衡不同業(yè)務(wù)之間的沖突，進行有效地取舍和契合，才能制定合理的戰(zhàn)略，來獲取競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，任何戰(zhàn)略都需要因時、因勢不斷調(diào)整，雖然競爭優(yōu)勢是目的，但如何達成則是一個動態(tài)的過程。所以著名戰(zhàn)略大師明茨伯格在他1985年的著名論文中告訴我們，企業(yè)通常具備精心設(shè)計的戰(zhàn)略（deliberate strategy），但在執(zhí)行過程中，必然會根據(jù)情勢有所取舍有所調(diào)整，并引入臨時調(diào)整的戰(zhàn)略（emergent strategy）。

其實說到戰(zhàn)略，很多人會想到古老的《孫子兵法》，延用作戰(zhàn)理論、戰(zhàn)爭動態(tài)和概念來分析企業(yè)問題，不失為一個合理的分析角度。作為一個年輕的學(xué)科，概念多樣、理論龐雜，這種多樣性正說明在理論研究方面有很大的發(fā)展空間。希望有一天，中國悠久的歷史文化可以成為中國特色的戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，為現(xiàn)在西方學(xué)者主導(dǎo)的戰(zhàn)略研究提供更豐富的理論方向。