賈中輝+王飛+費(fèi)東東+彭海霞+紀(jì)光明+張彬+高瑾

摘要：班組精益化管理是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展的有效途徑。以精益化管理思想體系、工具等為基礎(chǔ)，根據(jù)德惠市供電公司班組管理的實(shí)際，構(gòu)建了以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式；實(shí)施了“兩書一月歷”管理模式；開展了“抓兩頭、帶中間”、“3+1”聯(lián)合互助和“班組大講堂”等活動(dòng)；建立了以指標(biāo)體系為主線，目標(biāo)體系為要求，監(jiān)控、考核和分析改進(jìn)為手段的績(jī)效考核管理體系。這一系列實(shí)踐與創(chuàng)新，取得了顯著的成效。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；內(nèi)涵式班組；精益化管理

中圖分類號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672 3198.2016.22.042

1 引言

班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最前沿，是一切工作的落腳點(diǎn)和具體實(shí)踐者，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、員工的自我價(jià)值都需要班組來(lái)實(shí)現(xiàn)。內(nèi)涵式班組建設(shè)不僅有助于提升員工的綜合素質(zhì)，更有助于培養(yǎng)和諧氛圍，強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)，形成和諧的企業(yè)文化，培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)技術(shù)強(qiáng)、工作能力優(yōu)的班組長(zhǎng)，更好地帶動(dòng)班組進(jìn)步，保障公司各項(xiàng)工作順利進(jìn)行，各項(xiàng)指令有效落實(shí)。

國(guó)家電網(wǎng)推進(jìn)的“三集五大”體系建設(shè)等管理變革，推進(jìn)精益管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以全面提高發(fā)展的質(zhì)量和效率。國(guó)網(wǎng)吉林省電力有限公司印發(fā)了《國(guó)網(wǎng)吉林省電力有限公司班組建設(shè)提升方案》，全力推進(jìn)班組生產(chǎn)安全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)和創(chuàng)新發(fā)展。在此背景下，國(guó)網(wǎng)德惠市供電有限公司（以下簡(jiǎn)稱德惠市供電公司）自2014年開始，大力開展以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式活動(dòng)，出實(shí)招、辦實(shí)事、求實(shí)效，逐步建立了一套具有公司特色的精益化管理模式，深度激發(fā)全員創(chuàng)新創(chuàng)造動(dòng)力，取得了可喜的效果。本文系統(tǒng)介紹這一管理模式及其實(shí)施過程，以期能對(duì)其他供電企業(yè)班組建設(shè)提供有益的借鑒。

2 “內(nèi)涵式班組”的涵義

“內(nèi)涵式班組”是指班組的組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理、成員思想積極向上、業(yè)務(wù)技術(shù)熟練、能夠最大限度發(fā)揮每個(gè)班組成員能力的和諧團(tuán)隊(duì)。內(nèi)涵式班組體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是班組實(shí)現(xiàn)“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”，工作效率高；二是員工職業(yè)素養(yǎng)好、業(yè)務(wù)技能強(qiáng)、工作作風(fēng)實(shí)，有蓬勃朝氣。打造“內(nèi)涵式班組”旨在優(yōu)化班組建設(shè)信息化水平，提高班組綜合管理水平，增強(qiáng)班組成員素質(zhì)，培養(yǎng)職業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、團(tuán)結(jié)互助、積極向上的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

3 以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式

精益化管理模式是指將精益化管理理論貫穿于企業(yè)活動(dòng)的方方面面，在企業(yè)日常活動(dòng)中熟練應(yīng)用精益思想、工具與技術(shù)制定相應(yīng)的管理措施，促進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

德惠市供電公司在班組管理中存在重“目標(biāo)”輕“全員達(dá)識(shí)”、重“結(jié)果”輕“過程管理”、重“個(gè)人”輕“集體力量”等管理問題，班組成員主觀能動(dòng)性不足、班組團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力較差，致使作業(yè)效率低下，成本增加。為此，公司依托“人本主義、消除浪費(fèi)、永不滿足”為核心的精益思想體系，在總結(jié)國(guó)內(nèi)外企業(yè)精益化管理和班組建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，運(yùn)用6S現(xiàn)場(chǎng)管理、目標(biāo)管理和IE工業(yè)工程等精益化管理工具，研究分析了公司班組建設(shè)存在的主要問題，突出“‘五位一體機(jī)制、同業(yè)對(duì)標(biāo)、績(jī)效考核”的三個(gè)融合，建立了以打造“內(nèi)涵式班組”為核心的精益化管理模式，如圖1所示。

精益化管理的重點(diǎn)在于抓好“明方向、定規(guī)則、重過程、補(bǔ)短板、嚴(yán)考核”五個(gè)關(guān)鍵。明方向即要確定班組“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化”和員工職業(yè)素養(yǎng)的建設(shè)目標(biāo)；定規(guī)則即建立一套指標(biāo)體系，制定班組綜合考評(píng)、“兩書一月歷”、“班組大講堂”活動(dòng)實(shí)施方案；重過程即通過常態(tài)化管理、周匯報(bào)協(xié)調(diào)、月總結(jié)分析、重點(diǎn)工作督辦機(jī)制等管理機(jī)制確保工作過程精細(xì)控制；補(bǔ)短板即堅(jiān)持短板思維，動(dòng)態(tài)查找班組建設(shè)中問題短板，分析問題成因，編制“問題庫(kù)”和“措施庫(kù)”，依據(jù)此“兩庫(kù)”清單下達(dá)整改任務(wù)書；嚴(yán)考核即班組考核突出“高、嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、快”。

精益化管理緊緊圍繞班組建設(shè)內(nèi)涵——“精益化管理、內(nèi)涵式發(fā)展”開展班組建設(shè)工作，旨在達(dá)到“指標(biāo)精優(yōu)、管理精益”的班組建設(shè)精益化管理目標(biāo)，推動(dòng)公司持續(xù)科學(xué)快速向“一強(qiáng)三優(yōu)”的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。

4 特色做法

4.1 加強(qiáng)班組基礎(chǔ)建設(shè)

4.1.1 加強(qiáng)班組“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化”建設(shè)

理清班組組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，簡(jiǎn)化班組管理資料，梳理執(zhí)行班組通用標(biāo)準(zhǔn)及制度，強(qiáng)化ERP、PMS生產(chǎn)管理系統(tǒng)、班組建設(shè)等“七大五小”系統(tǒng)應(yīng)用，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所班組一體化平臺(tái)、即時(shí)通訊企業(yè)微門戶平臺(tái)等也在公司及供電所日常辦公中得到重點(diǎn)應(yīng)用，有效實(shí)現(xiàn)了班組管理考核的信息化、時(shí)時(shí)化。

4.1.2 采用6S管理加強(qiáng)班組文明建設(shè)

按照《國(guó)網(wǎng)吉林省電力有限公司班組建設(shè)提升方案》的有關(guān)要求，結(jié)合本單位實(shí)際，借助精益管理理論中的6S管理方法，開展了“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”守則活動(dòng)，為班組成員創(chuàng)造一個(gè)良好的工作、學(xué)習(xí)環(huán)境。

4.2 實(shí)施“兩書一月歷”管理模式

“兩書一月歷”模式中的“兩書”分別指的是《目標(biāo)責(zé)任書》和《工作指導(dǎo)書》，“一月歷”指的是《工作月歷》?！赌繕?biāo)責(zé)任書》是對(duì)上年度同業(yè)對(duì)標(biāo)結(jié)果及關(guān)鍵指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析評(píng)估、反復(fù)研討，結(jié)合公司發(fā)展方向及實(shí)際情況，分析確定的本年度各類指標(biāo)提升目標(biāo)、措施?！豆ぷ髦笇?dǎo)書》是依據(jù)“目標(biāo)責(zé)任書”制定工作提升措施，按措施流程確定主體部門和協(xié)同部門責(zé)任?！豆ぷ髟職v》分解工作指導(dǎo)書，做到目標(biāo)任務(wù)清晰、工作流程標(biāo)準(zhǔn)明確，專業(yè)崗位和協(xié)同部門職責(zé)具體。

在實(shí)施“兩書一月歷”管理模式前，公司首先建立了一套指標(biāo)體系，專業(yè)工作組收集并梳理圍繞國(guó)家電網(wǎng)公司縣供電企業(yè)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)、省供電公司同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)以及影響公司發(fā)展的突出問題指標(biāo)，統(tǒng)籌分析、分類合并，形成的一套科學(xué)的，易于管理的，真實(shí)準(zhǔn)確的指標(biāo)體系。根據(jù)指標(biāo)完成情況查找問題，“兩書一月歷”是為本年度的工作及需解決的問題編制計(jì)劃，其實(shí)施需要自上而下、自下而上達(dá)成共識(shí)，任務(wù)責(zé)任落實(shí)到位、職責(zé)流程清晰明確、標(biāo)準(zhǔn)制度依據(jù)合理，用指標(biāo)、目標(biāo)凝聚共識(shí)、積聚力量、匯聚資源。

4.3 推行工作管理項(xiàng)目制

工作管理項(xiàng)目制體現(xiàn)目標(biāo)管理和閉環(huán)管理的基本思想，工作流程主要包括落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理人，明確項(xiàng)目管理職責(zé)；制定項(xiàng)目計(jì)劃，明確工作目標(biāo)、工作任務(wù)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)；有效進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤，實(shí)施看板管理和質(zhì)量管控；對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，實(shí)施獎(jiǎng)懲。

公司指定項(xiàng)目經(jīng)理人作為牽頭人落實(shí)項(xiàng)目運(yùn)行，成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并明確成員的管理職責(zé)，依據(jù)公司對(duì)項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的特定要求，制定明確的控制目標(biāo)和合理的項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施工作進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)做出周密安排，借助項(xiàng)目進(jìn)度看板對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤并協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目實(shí)施過程中的各項(xiàng)問題，最后針對(duì)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行考核驗(yàn)收，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)與提高。公司推行工作管理項(xiàng)目制，對(duì)于重點(diǎn)專項(xiàng)工作實(shí)行“項(xiàng)目化管理”，現(xiàn)已廣泛應(yīng)用于異損臺(tái)區(qū)治理、抄表率管理、電網(wǎng)精準(zhǔn)投資和“兩抓一帶”班組幫扶等活動(dòng)，公司引入項(xiàng)目管理的理論和方法應(yīng)用于工作管理中，發(fā)揮其整合資源的優(yōu)勢(shì)，可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)1+1>2的效果。

4.4 建立班組管理“協(xié)同機(jī)制”

班組管理“協(xié)同機(jī)制”包括“抓兩頭、帶中間”和“3+1”聯(lián)合互助模式等班組間的協(xié)同互助活動(dòng)。

“抓兩頭、帶中間”活動(dòng)內(nèi)容為推動(dòng)優(yōu)秀供電所向更高目標(biāo)邁進(jìn)、落后供電所徹底脫貧，帶動(dòng)中間供電所跨越提升。重點(diǎn)工作組織實(shí)施精準(zhǔn)幫扶、專業(yè)幫扶和結(jié)對(duì)幫扶工作，變“輸血”為“造血”，提高自我管控、發(fā)展能力，落后班組徹底“脫貧”。精準(zhǔn)幫扶是指專業(yè)部門梳理各供電所需幫助解決的管理短板和問題，組織開展工作指導(dǎo)和問題處理；專業(yè)幫扶是指專業(yè)部門梳理和查找落后供電所的管理短板和弱勢(shì)指標(biāo)，確定項(xiàng)目經(jīng)理和整改措施，實(shí)施幫扶；結(jié)對(duì)幫扶是指按照供電所綜合考核結(jié)果，確定排名后三名供電所為幫扶對(duì)象，組織標(biāo)桿供電所對(duì)其實(shí)施“1對(duì)1”結(jié)對(duì)幫扶。

“3+1”聯(lián)合互助模式是為了進(jìn)一步縮短停電時(shí)間提出的舉措，該模式是以相鄰的4個(gè)供電所為一個(gè)聯(lián)合作業(yè)小組，如一個(gè)小組中某供電所發(fā)生較大型電網(wǎng)事故或檢修任務(wù)較多，小組內(nèi)其他3個(gè)單位協(xié)助其進(jìn)行搶修和檢修工作。

4.5 開展“班組大講堂”活動(dòng)

“班組大講堂”活動(dòng)以班組為單位，以“培訓(xùn)質(zhì)量提升”為主體，堅(jiān)持“短、實(shí)、小”培訓(xùn)宗旨，以安全警示、技術(shù)問答、現(xiàn)場(chǎng)講解等形式，形成“人人爭(zhēng)做講師、個(gè)個(gè)爭(zhēng)當(dāng)專家”的濃厚氛圍。公司編制《“班組大講堂”活動(dòng)實(shí)施方案》，成立活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，從領(lǐng)導(dǎo)層、組織層、管理層到執(zhí)行層，層級(jí)清楚，職責(zé)明晰，引入了新穎、實(shí)用的培訓(xùn)方式，開展技術(shù)培訓(xùn)“大講堂”、事故分析“大講堂”、“名師培養(yǎng)”工程、經(jīng)營(yíng)分析“大講堂”、“聯(lián)合互助式”學(xué)習(xí)、“送知識(shí)進(jìn)班組”等活動(dòng)，提升了一線員工的崗位勝任力。

4.6 建立績(jī)效考核管理體系

公司建立以指標(biāo)體系為主線、目標(biāo)體系為要求，監(jiān)控、考核和分析改進(jìn)為手段的績(jī)效考核管理體系，采用KPI法確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，績(jī)效考核管理模式如圖2所示。公司采取不扣分只查找問題的方法開展班組預(yù)考核，變定期性考核為“指標(biāo)完成+日常評(píng)價(jià)+現(xiàn)場(chǎng)考核”相結(jié)合常態(tài)化管理，并借助整改“回頭看”復(fù)核整改落實(shí)情況。

公司推行基層業(yè)績(jī)指標(biāo)與機(jī)關(guān)崗位績(jī)效，個(gè)人成績(jī)與班組團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤，采用不同工作崗位不同考核方式的“目標(biāo)任務(wù)制、工作積分制、指標(biāo)責(zé)任制”三制考核和優(yōu)績(jī)優(yōu)先、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬激勵(lì)機(jī)制，對(duì)機(jī)關(guān)管理崗、基層班組長(zhǎng)和班組兩人及以下從事同種工作的采用“目標(biāo)任務(wù)制”考核，對(duì)兩人以上從事同種工作的采用“工作積分制”考核，對(duì)農(nóng)電工采用“指標(biāo)責(zé)任制”考核?！皟?yōu)績(jī)優(yōu)先”機(jī)制規(guī)定在各種評(píng)先選優(yōu)中，涉及部門或班組評(píng)選，只允許A、B類班組參選，涉及個(gè)人評(píng)選，只允許A、B類員工參選?！皟?yōu)績(jī)優(yōu)酬”機(jī)制規(guī)定對(duì)部門或班組績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)行“打包分配”法，由部門或班組按員工績(jī)效科學(xué)分配，通過“雙優(yōu)”激勵(lì)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶的激勵(lì)作用充分發(fā)揮。

5 實(shí)施效果

在推進(jìn)班組建設(shè)過程中，公司始終牢牢把握求真務(wù)實(shí)這一價(jià)值取向，精益化思想從始至終貫穿全過程，出實(shí)招、辦實(shí)事、求實(shí)效，深度激發(fā)班組全員創(chuàng)新創(chuàng)造動(dòng)力，取得了核心業(yè)務(wù)明顯提升、員工素質(zhì)顯著提高、企業(yè)效益明顯增加的可喜效果。

2015年，公司全年配變燒損同比減少12臺(tái)次，線路跳閘同比下降126條次，累計(jì)少停電945小時(shí)，多供電量650.06萬(wàn)千瓦時(shí)。在2016年一季度省公司供電所綜合對(duì)標(biāo)中，公司共21家供電所參與同業(yè)對(duì)標(biāo)。其中公司有11家供電所處于A類，有8家并列A類第一名；有10家供電所處于B類，有7家并列B類第一名，無(wú)C、D、E段供電所。

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