王正宇

論地方國有企業(yè)的集團(tuán)管控

王正宇

對一個龐大的國有企業(yè)集團(tuán)而言，如何通過強(qiáng)有力的有效管控，將層級復(fù)雜的子孫企業(yè)整合到一起，高效率地配置資源，創(chuàng)造出比單體企業(yè)更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，是企業(yè)做大做強(qiáng)的一個顯著標(biāo)志，也是企業(yè)走向集團(tuán)化以后必須直面回答和迫切解決的問題。加強(qiáng)國有企業(yè)的集團(tuán)管控，是做大做強(qiáng)國有企業(yè)的本質(zhì)要求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的駕馭能力、務(wù)實管用的制度保證、現(xiàn)代技術(shù)手段的靈活運用，這幾者的有機(jī)統(tǒng)一，是國企集團(tuán)管控得到有效落實的基本保證。

國有企業(yè)；集團(tuán)管控；路徑；重點

一、導(dǎo)言

作為現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)——集團(tuán)化運作，已經(jīng)是大企業(yè)和特大型企業(yè)為世人所熟知的外在表現(xiàn)形式。

考察世界發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，人們會發(fā)現(xiàn)，幾乎所有重要產(chǎn)業(yè)都是大企業(yè)集團(tuán)在發(fā)揮著主導(dǎo)作用，幾乎所有知名產(chǎn)業(yè)、知名產(chǎn)品的背后都矗立著一個巨人集團(tuán)。盡管它們的名稱或許有所不同，但其集團(tuán)化的理念、構(gòu)架及其運作等，確有異曲同工之處。

近年來蓬勃興起的許多新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)、新興市場的拓展，大都是由企業(yè)集團(tuán)組織實施的。小到一個地方的區(qū)域經(jīng)濟(jì)，大到一個國家的經(jīng)濟(jì)，再到全球的經(jīng)濟(jì)，真正舉足輕重發(fā)揮重大影響力的，也都是那些大企業(yè)集團(tuán)。

在我國，國有企業(yè)是推進(jìn)國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量。這種力量的顯現(xiàn)，主要是依賴于一批大企業(yè)、大集團(tuán)來實現(xiàn)的，行業(yè)集中度和產(chǎn)業(yè)集中度的相對聚集，是這些集團(tuán)的基本特征。

對一個龐大的國有企業(yè)集團(tuán)而言，如何通過強(qiáng)有力的有效管控，將層級復(fù)雜的子孫企業(yè)整合到一起，高效率地配置資源，創(chuàng)造出比單體企業(yè)更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，是企業(yè)做大做強(qiáng)的一個顯著標(biāo)志，也是企業(yè)走向集團(tuán)化以后必須直面回答和迫切解決的問題。

二、聚焦地方國企集團(tuán)管控問題的現(xiàn)實意義

應(yīng)該看到，任何一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)或是經(jīng)濟(jì)體，都存在體制、機(jī)制、管制的問題，其生存和發(fā)展，社會影響和貢獻(xiàn)，對股東的回報以及對員工的期許等等，都承受著體制、機(jī)制、管制這三者的不斷挑戰(zhàn)。于是，形形色色的變革主張及其探索實踐總能成為人們口口相傳的熱門話題。

在當(dāng)代中國，提出體制、機(jī)制方面的任何改革主張，如果不能與基本國情相適應(yīng)，不能與現(xiàn)行政治體制相匹配，勢必難以施行、難以落地。就國有企業(yè)自身來說，如果始終在體制上頭轉(zhuǎn)圈圈、做文章，往往會勞而無功、事倍功半。筆者以為，國企面臨的改革、發(fā)展、經(jīng)營、管理、社會責(zé)任、社會擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?，任?wù)繁重而艱巨。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)聚精會神，在強(qiáng)化管理中滲透改革精神，通過改革提升管理水平。一打綱領(lǐng)抵不過一個實實在在的行動。舞動大旗、叫響口號、花拳繡腿，而企業(yè)賺不到錢，企業(yè)資產(chǎn)總額、國資總量、營業(yè)收入、利潤總額得不到增長，活力、控制力、影響力得不到增強(qiáng)，做強(qiáng)、做大、做優(yōu)得不到體現(xiàn)，國有企業(yè)就失去了自身的價值。

應(yīng)當(dāng)指出，提升國有企業(yè)的控制力主要有對內(nèi)和對外兩個指向。對外，是指該企業(yè)對國家或者區(qū)域經(jīng)濟(jì)的控制影響程度；對內(nèi)則是企業(yè)內(nèi)部的組織指揮水平及對下屬企業(yè)的掌控力度。有數(shù)據(jù)顯示，國企出現(xiàn)的風(fēng)險、事故，90%以上都是來自于所轄的子企業(yè)或是更下一級的經(jīng)營單位，都是源于集團(tuán)對下屬企業(yè)失控所致。正是在這個意義上，筆者認(rèn)為，聚焦國有企業(yè)集團(tuán)管控問題，提升對所轄各層級公司的管控能力，對于推動國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，從整體上增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力，具有十分重大的現(xiàn)實意義。

三、地方國企集團(tuán)組建的簡要回顧

企業(yè)從單體經(jīng)營走向集團(tuán)運作，是企業(yè)的規(guī)模、效益達(dá)到一定程度后適應(yīng)市場需求的一種自然擴(kuò)張，它不應(yīng)當(dāng)是行政的疊加，不應(yīng)當(dāng)是簡單的歸并，不應(yīng)當(dāng)是人為的捏合，而應(yīng)當(dāng)是企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)高端、順應(yīng)市場變化、對組織架構(gòu)的一種內(nèi)在需求，是企業(yè)實現(xiàn)大而強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種能量聚合。

這些年，一些地方國有企業(yè)集團(tuán)的組建值得總結(jié)反思：有的是通過對大型企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化改組，并對集團(tuán)核心企業(yè)實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營而形成；有的是通過對撤銷的政府行業(yè)公司改組而成；有的是通過對政府行業(yè)主管部門合并而成；有的是通過集中國有股權(quán)管理、組建國有控股公司而成；也有的是通過投資體制改變重組而成，等等。

顯而易見，這樣的集團(tuán)組建是特定歷史條件下的產(chǎn)物，具有濃厚的行政推動色彩，因而不可避免地留下了明顯的“行政印記”。盡管它們都履行了公司法相關(guān)手續(xù)，但這類企業(yè)集團(tuán)催生過程的前前后后，改變不了行政色彩濃厚的基本事實，因而在與市場經(jīng)濟(jì)接軌的過程中，它們或多或少必然會出現(xiàn)先天不足、后天失調(diào)的窘態(tài)。

地方國企與中央大企業(yè)有許多不同點，但是比較相同的地方卻是它們都與生俱來具有行政的、官本位色彩，干部管理比照行政級別等因素，使得國有企業(yè)面向市場成為獨立的法人實體和邁向市場競爭的主體之路，更加步履維艱、困難重重。因此，一個時期以來，地方集團(tuán)管控中暴露出的種種問題就變得具有某種必然。

四、當(dāng)下地方國企集團(tuán)管控中存在的主要問題

一方面，一些地方國有企業(yè)集團(tuán)“行政化”為主的組建方式，有其歷史的原因，某些貌似合理的制度安排，打上的是特定歷史時期鮮明的時代烙印。另一方面，當(dāng)下一些地方國企集團(tuán)管理暴露出的問題已經(jīng)嚴(yán)重影響地方國企功能的發(fā)揮，嚴(yán)重制約著地方國企的發(fā)展，亟待研究解決。

（一）先天不足

由于歷史原因，地方國有企業(yè)集團(tuán)大都是“先有兒子，后有老子”。大部分情況下，集團(tuán)母公司都是晚于下屬子公司成立，雙方的資產(chǎn)紐帶并非是通過投資而形成；集團(tuán)旗下的眾多企業(yè)大都是以“堆積木”的方式拼湊而來。更有的集團(tuán)公司，是由本來幾個同級別的行政事業(yè)單位捏合而成。集團(tuán)總部山頭林立、派系混戰(zhàn)、分而治之，某種程度上更像一個“獨立國家聯(lián)合體”，較長時期內(nèi)無法成為真正意義上的國有資產(chǎn)經(jīng)營實體。這種集而不團(tuán)的狀況，決定了該類企業(yè)集團(tuán)的所謂管控，只能是象征的、應(yīng)付式的、被動的管控。

（二）層級復(fù)雜

一些地方國企集團(tuán)的下屬企業(yè)眾多，參股、掛靠不計其數(shù)，枝蔓繁多且變化迅速，集團(tuán)總部甚至都搞不清楚自己究竟有多少家底？自己的家族究竟有多大？由于集團(tuán)旗下眾多的小微企業(yè)的事實存在，加劇了道德風(fēng)險、法律風(fēng)險、資金風(fēng)險，事故頻發(fā)、訴訟不斷、效益低下，集團(tuán)總部承擔(dān)經(jīng)濟(jì)、法律責(zé)任，疲于招架、應(yīng)付，根本無暇顧及企業(yè)改革發(fā)展的深層次問題。

（三）主業(yè)不清

一些地方國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營多年，時至今日仍然形不成具有較強(qiáng)競爭力的主業(yè)。由于集團(tuán)的發(fā)展定位不清晰，主業(yè)不突出，多種經(jīng)營、主副并舉，業(yè)務(wù)體系的運行長期處于分割、分散狀態(tài)。一方面，業(yè)務(wù)多元、低水平重復(fù)，惡性競爭；另一方面，某些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域幾乎沒有任何關(guān)聯(lián)度，使得集團(tuán)管控雜亂無章、名存實亡。

（四）管理混亂

地方國企集團(tuán)普遍存在行政化、機(jī)關(guān)化傾向，一些行政部門的機(jī)關(guān)病，在企業(yè)集團(tuán)層面有所滋生；有的不作為、慢作為、官僚習(xí)氣、衙門作風(fēng)盛行；有的一線力量薄弱，前臺力量不足；有的因為各種關(guān)系的平衡考量，集團(tuán)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)重疊、互相牽制，人員臃腫、人浮于事；有的文來文去、推來推去、文牘主義蔓延，辦事效率低下；有的對子企業(yè)的運作情況，若明若暗、導(dǎo)致風(fēng)險事故頻發(fā)；有的人才外流、激勵失效；有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人渾水摸魚、中飽私囊，大搞權(quán)錢交易、效益體外循環(huán)等等。

（五）收放兩難

平心而論，一些地方國有企業(yè)集團(tuán)在加強(qiáng)管控方面也做出了不少探索，但大多數(shù)依然停留在以行政控制作為母子公司管控的主要方式，管控措施停留于文件，難以落地。母公司習(xí)慣于繞過子公司的治理結(jié)構(gòu)，采取直接行政命令的方式對子公司實施管理，常見的情形是，隨意干預(yù)作為獨立企業(yè)法人的子公司的經(jīng)營自主權(quán)。管少了，怕集團(tuán)總部被架空而失去對子公司的控制；管多了，又擔(dān)心控制太死而影響業(yè)務(wù)發(fā)展，于是就容易陷入一種“一管就死、一放就亂”的怪圈。

現(xiàn)階段，不少地方國有企業(yè)集團(tuán)管控方面或多或少上述存在問題。其直接結(jié)果是，集團(tuán)綜合優(yōu)勢得不到釋放和體現(xiàn)，集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資源難以得到合理有效的配置，難以形成清晰合理的母子公司管理界面，難以建立規(guī)范的管理制度和工作程序，難以發(fā)揮出企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和整體效應(yīng)，更無力提出做大做強(qiáng)的目標(biāo)和規(guī)劃。強(qiáng)化國企集團(tuán)的管理管控，是做大做強(qiáng)做優(yōu)國有企業(yè)的必要前提，應(yīng)該把上述幾個方面的問題作為重要切入點組織克難攻堅。

五、基于治理體系的地方國企集團(tuán)管控的路徑

國有企業(yè)集團(tuán)管控的核心既是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，更是基于集團(tuán)治理的價值創(chuàng)造和效率提升。應(yīng)該通過建設(shè)集約共享的資源管控體系、集成貫通的業(yè)務(wù)管理模式、統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)運營機(jī)制，從而實現(xiàn)由多樣到統(tǒng)一、由松散到集約、由粗放到精益的經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)做大做久的目標(biāo)。唯有以頂層設(shè)計方式再造公司管理體系，建設(shè)強(qiáng)有力的集團(tuán)總部，實施戰(zhàn)略引導(dǎo)、整合優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資源，才能實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)的有效管控，進(jìn)而從根本上扭轉(zhuǎn)“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不控”的被動局面。

總結(jié)一些成功的實踐，加強(qiáng)地方國企的集團(tuán)管控，有以下路徑：

（一）全面強(qiáng)化總部職能

面對子公司日益增多的情形，企業(yè)集團(tuán)要合理劃分母子公司職責(zé)，大幅度地壓縮企業(yè)層級結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)扁平化管理，切實做到集權(quán)有序、分權(quán)合理。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，要從頂層設(shè)計的高度，實施總體發(fā)展戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化以及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)效應(yīng)的培育等，善于通過對子公司的經(jīng)營管理戰(zhàn)略施加影響從而達(dá)到有效管控的目的。

（二）重組業(yè)務(wù)流程

在資源重組整合過程中，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從自身實際出發(fā)，著眼企業(yè)的當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展，打破子公司原有的經(jīng)營和管理模式，實施資源整合，按照價值鏈理論重新進(jìn)行規(guī)劃，對價值鏈上的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合研判、準(zhǔn)確定位，通過再造業(yè)務(wù)流程、重組行業(yè)組織架構(gòu)、重定業(yè)務(wù)模式，合并、重組、清退、割斷，多管齊下，突出企業(yè)主業(yè)，彰顯企業(yè)優(yōu)勢。

（三）突出責(zé)權(quán)統(tǒng)一導(dǎo)向

集團(tuán)要通過實施供應(yīng)鏈管理、客戶資源管理等信息管理技術(shù)，搭建統(tǒng)一的市場營銷、物流采購、資金管理、技術(shù)研發(fā)等平臺，統(tǒng)籌使用集團(tuán)人力、財力、物力和技術(shù)等核心資源，提供共享業(yè)務(wù)服務(wù)。與此同時，責(zé)權(quán)體系和核心治理流程必須相互對應(yīng)，只有流程實現(xiàn)過程中所需要的責(zé)權(quán)被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中，集團(tuán)母公司才能實時監(jiān)控集團(tuán)各子公司的經(jīng)營信息，協(xié)助決策層把握企業(yè)經(jīng)營情況，實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，提高企業(yè)集團(tuán)資源整合配置與使用效率，進(jìn)而較好地實現(xiàn)對所屬企業(yè)管控的目的。

（四）健全治理結(jié)構(gòu)

根據(jù)強(qiáng)化黨對國企領(lǐng)導(dǎo)和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有企業(yè)集團(tuán)要建立健全黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層、紀(jì)委等相互配合又相互監(jiān)督制衡的治理結(jié)構(gòu)，針對決策內(nèi)容的重要程度，公司的重大事項經(jīng)由不同的機(jī)構(gòu)討論決策。集團(tuán)母公司要通過對子公司《章程》、《董事會議事規(guī)則》等的規(guī)范，嚴(yán)格確定重大事項的決策機(jī)制，充分把握子公司重大經(jīng)營狀況，及時掌握和識別重大風(fēng)險，善于通過治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置掌控子公司的重大經(jīng)營活動，依法落實好出資人的基本權(quán)利。

（五）財務(wù)指標(biāo)管控

集團(tuán)母公司作為一個企業(yè)群的核心主體，董事會確定年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃后，必須充分借助具體的財務(wù)工具，層層分解各項財務(wù)指標(biāo)，最終使集團(tuán)的目標(biāo)和計劃落實到各子公司財務(wù)預(yù)算中，并據(jù)此作為考核、評價的標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)指標(biāo)下達(dá)后，集團(tuán)公司一般就不應(yīng)干預(yù)子公司日常的經(jīng)營管理，使其擁有較大的自主權(quán)，積極參與市場競爭，努力實現(xiàn)分配的財務(wù)指標(biāo)。日常管理主要以監(jiān)控大額資金流向為主，及時進(jìn)行必要的預(yù)警或者調(diào)撥。

（六）委派關(guān)鍵高層管理人員

鑒于國有企業(yè)“委托代理”機(jī)制的不完備性，集團(tuán)公司與下屬公司之間經(jīng)常出現(xiàn)信息不對稱的問題。為有效掌握企業(yè)日常經(jīng)營的準(zhǔn)確信息，集團(tuán)公司可以考慮授權(quán)委托相關(guān)人員進(jìn)入子企業(yè)的管理層，具體參與企業(yè)的經(jīng)營管理，并定期進(jìn)行輪崗交流。與此同時，還要從制度層面提出實時將子公司的經(jīng)營狀況報告集團(tuán)的剛性要求，達(dá)到集團(tuán)公司有效管控下屬子公司的目的。

六、基于經(jīng)營行為的地方國企集團(tuán)管控的重點

集團(tuán)管控的薄弱是國企的一大軟肋，管不住、控不了的局面絕不能再延續(xù)下去了。處于深化國企改革的宏觀背景之下，強(qiáng)化地方國企集團(tuán)的管控更加具有緊迫性和針對性。這既是國有企業(yè)成為市場競爭主體的需要，也是深化國企改革之必須；既是增強(qiáng)國有企業(yè)控制力和抗風(fēng)險力問題中的應(yīng)有之義，也是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員不可推卸的神圣職責(zé)?！吨袊伯a(chǎn)黨問責(zé)條例》、《關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督防止國有資產(chǎn)流失的意見》和《關(guān)于建立國有企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究制度的意見》等法律法規(guī)的頒發(fā)，不僅使國企集團(tuán)管控的責(zé)任和職責(zé)更加明確，也使得出現(xiàn)管控不力的嚴(yán)重后果更加清楚。

集團(tuán)管控?zé)o疑屬于企業(yè)自身的管理范疇，這里既有責(zé)任心和事業(yè)心強(qiáng)弱的問題，也有能力和水平高低的問題。地方國企集團(tuán)管控的內(nèi)涵十分豐富，從宏觀方面來看，諸如企業(yè)的改革方略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的文化、企業(yè)的人才工作、企業(yè)的社會責(zé)任等等都應(yīng)當(dāng)納入其中；從微觀方面分析，集團(tuán)管控應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在具體的經(jīng)營管理之中。應(yīng)當(dāng)借助信息化、現(xiàn)代化的技術(shù)手段，實施大型管理軟件，大力推進(jìn)管理流程再造和管理變革，實現(xiàn)管理的精細(xì)化、現(xiàn)代化，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

國有企業(yè)最可寶貴的是人才，是各類經(jīng)營管理人才。在深化國企改革、強(qiáng)化問責(zé)追責(zé)的新形勢下，各級各類國企的領(lǐng)導(dǎo)者要切實增強(qiáng)使命感和責(zé)任感，再不能當(dāng)甩手掌柜，切不可大而化之。在一定程度上，微觀管控更顯功力、更見高低。當(dāng)前，強(qiáng)化地方國企的集團(tuán)管控，可著重圍繞四個方面進(jìn)行。

（一）資金管控

資金是企業(yè)的血液和靈魂。集團(tuán)管控必須在著力優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，加快資金周轉(zhuǎn)，拓寬融資渠道，盤活資金存量，創(chuàng)新金融品種等方面花功夫。一些地方的做法是采取組建集團(tuán)財務(wù)公司，加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金統(tǒng)一集中管理，這是現(xiàn)階段的一種行之有效的資金管控模式。通過形成集團(tuán)的資金池、票據(jù)池、外匯池等，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部金融資源的優(yōu)化配置，打造資金監(jiān)控平臺、賬戶管理平臺、支出管理平臺，從而實現(xiàn)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，整合調(diào)配資源，提高使用效率，監(jiān)控資金流轉(zhuǎn)，顯著降低成本，集中資金實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖的目的。

（二）成本管控

成本控制是企業(yè)管理的重點，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作、常規(guī)性工作。成本核算的意識、成本控制的措施、降本增效的辦法等等，應(yīng)該在企業(yè)經(jīng)營管理全過程中得到充分體現(xiàn)。在國企內(nèi)部各個層級，一定要加強(qiáng)全員成本核算意識，在生產(chǎn)經(jīng)營管理的所有環(huán)節(jié)大力推廣降本增效、開源節(jié)流，譬如，采購成本、生產(chǎn)成本、資金成本、勞動成本等等，都必須精打細(xì)算，實施精準(zhǔn)化考核和精細(xì)化的管理。

（三）投資管控

投資是經(jīng)常性的企業(yè)行為。集團(tuán)企業(yè)及其子企業(yè)的發(fā)展速度與質(zhì)量，往往與投資的正確與否緊密相聯(lián)。投資失控帶來巨大風(fēng)險的案例人們已經(jīng)司空見慣。

投資決策的準(zhǔn)確、及時，取決于決策者對市場的洞悉力；為防范投資風(fēng)險，集團(tuán)要統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部的投融資管理，形成務(wù)實管用的促進(jìn)投資管理辦法；對全部投資項目的投向、投量、投速、投效等，必須進(jìn)行全過程動態(tài)跟蹤監(jiān)督管理，及時發(fā)現(xiàn)并果斷處理下屬企業(yè)的無效、低效投資，保證投資的準(zhǔn)確有效。

（四）風(fēng)險管控

市場經(jīng)濟(jì)就是風(fēng)險經(jīng)濟(jì)，地方國企邁入市場經(jīng)濟(jì)后，面臨著種種風(fēng)險，譬如，投資決策的風(fēng)險、資金運行的風(fēng)險、安全生產(chǎn)的風(fēng)險、涉足新興產(chǎn)業(yè)新型業(yè)務(wù)的風(fēng)險，對下屬子公司管控的風(fēng)險等等。要下決心、花氣力強(qiáng)化風(fēng)險管理和風(fēng)險防控，集團(tuán)總部和所屬各企業(yè)要層層建立健全風(fēng)險管理制度和相關(guān)組織體系，落實嚴(yán)格的監(jiān)管措施，不間斷地排查堵塞風(fēng)險敞口和“跑冒滴漏“，嚴(yán)防小的風(fēng)險釀成大的風(fēng)險，局部風(fēng)險演化為集團(tuán)性風(fēng)險事故。此外，要不斷增強(qiáng)化解風(fēng)險的能力，將那些可能出現(xiàn)的風(fēng)險及其產(chǎn)生的損失降到最低水平。

（五）廉政管控

對于國有企業(yè)而言，廉政建設(shè)的要求來得更高更嚴(yán)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的廉潔經(jīng)營、企業(yè)職工的廉潔從業(yè)，是國有企業(yè)廉政建設(shè)的兩大抓手。近年來國企發(fā)生的腐敗案件說明，廉政風(fēng)險往往為大家始料不及。廉政風(fēng)險造成的經(jīng)濟(jì)損失、信譽損失十分驚人。因此，地方國企需要把廉政風(fēng)險的管控放在重要位置，落實好黨要管黨、從嚴(yán)治黨的主體責(zé)任，既對企業(yè)資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)，又對企業(yè)干部職工負(fù)責(zé)；既保證企業(yè)的安全，也保證企業(yè)干部的安全。

七、結(jié)語

綜上所述，加強(qiáng)國有企業(yè)的集團(tuán)管控，是做大做強(qiáng)國有企業(yè)的本質(zhì)要求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的駕馭能力、務(wù)實管用的制度保證、現(xiàn)代技術(shù)手段的靈活運用，這幾者的有機(jī)統(tǒng)一，是國企集團(tuán)管控得到有效落實的基本保證。希望本文能引發(fā)國企領(lǐng)導(dǎo)人員更多的思考，推動更豐富的實踐，為國有企業(yè)的做強(qiáng)做優(yōu)做大做久，為不斷增強(qiáng)國有企業(yè)活力控制力影響力作出新的努力和貢獻(xiàn)。

王正宇，現(xiàn)任江蘇省國資委副主任，主要經(jīng)歷：江蘇省泰縣縣委宣傳部副科長；揚州市委組織部干部科長、部務(wù)委員；揚州市外經(jīng)貿(mào)委副主任；高郵市委副書記、政法委書記；高郵市市長、市委書記；南通市委常委、紀(jì)委書記。主要著述：《壯大縣域經(jīng)濟(jì)論稿》《反腐倡廉建設(shè)論稿》《國有企業(yè)改革發(fā)展研究論稿》《金融市場學(xué)概論》副主編、《紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)辦案規(guī)程》主編、《國企改革十大難題》主編等。

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1008-4428（2016）10-03-03