張 坤 齊洪麗

(江西服裝學(xué)院,江西 南昌330201)

目前,我國經(jīng)濟(jì)在處于經(jīng)濟(jì)增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期三期疊加的時代。由于內(nèi)部環(huán)境與外部因素的影響,我國企業(yè)已開始擴(kuò)展視野,一方面在國內(nèi)依靠自身實(shí)力不斷擴(kuò)張;一方面逐步走出國門,運(yùn)用資本市場的作用,大量進(jìn)行海外并購。以驚人速度增長的國內(nèi)和國外企業(yè)擴(kuò)張并購行為,也深深影響著國民經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行質(zhì)量。那么企業(yè)的擴(kuò)張有無必要?如何衡量企業(yè)的擴(kuò)張行為的成敗?筆者試從“協(xié)同效應(yīng)”的角度進(jìn)行探討企業(yè)的擴(kuò)張行為。

企業(yè)的擴(kuò)張主要有兩種經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。一是協(xié)作論。馬克思在《資本論》中提出:協(xié)作是最簡單、最基本的內(nèi)部分工形式。為了節(jié)約生產(chǎn)成本就需要協(xié)作,協(xié)作導(dǎo)致了企業(yè)的產(chǎn)生和規(guī)模的擴(kuò)張。二是交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)?？扑埂⑼飞葘W(xué)者表述了“企業(yè)組織的形成和擴(kuò)張界限都是由效率決定的”的觀點(diǎn)。進(jìn)一步指出,企業(yè)規(guī)模最大化原則:企業(yè)擴(kuò)張到這樣的規(guī)模,以致再多組織一項(xiàng)交易而引起的成本既等于別的企業(yè)組織這項(xiàng)交易的成本,也等于市場機(jī)制組織此項(xiàng)交易的成本時,企業(yè)就不會再追求擴(kuò)張。

這兩種理論提出了兩點(diǎn),即協(xié)作與效率。說到底是企業(yè)擴(kuò)張后,協(xié)同能力加強(qiáng),運(yùn)行效率要提高,歸納起來就是“協(xié)同效應(yīng)”要放大。因此“協(xié)同效應(yīng)”的大小也成為評估與檢驗(yàn)企業(yè)擴(kuò)張行為重要手段,成為判斷企業(yè)擴(kuò)張決策方向的理論依據(jù)。

1 資本“協(xié)同效應(yīng)”使企業(yè)競爭力加強(qiáng)

企業(yè)擴(kuò)張也就從本質(zhì)上體現(xiàn)為資本的擴(kuò)張,這是企業(yè)擴(kuò)張的內(nèi)涵。

(1)橫向型資本擴(kuò)張的協(xié)同。并購雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)或者部門,它們的產(chǎn)品和功能具有相似性,并購后可以擴(kuò)大自身的規(guī)模,減少競爭對手,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

1994年青島啤酒開始實(shí)施擴(kuò)張。6年期間,共斥資6.6億元,兼并了西安、平度、雞山、馬鞍山、上海、廣東等26家啤酒企業(yè)。不僅減少了競爭對手,擴(kuò)大自身的規(guī)模,同時又增強(qiáng)了自身的市場競爭力。2003年,青島啤酒的銷量高達(dá)260萬噸,成為世界啤酒十強(qiáng)。

(2)縱向型資本擴(kuò)張的協(xié)同。并購雙方處于產(chǎn)業(yè)鏈的上下游,通過擴(kuò)張增強(qiáng)了企業(yè)對整個渠道的掌控力。

格林柯爾集團(tuán)作為全球第三大無氟制冷劑供應(yīng)商,位于制冷行業(yè)鏈的上游,收購下游的冰箱企業(yè)能夠擴(kuò)大其自身的規(guī)模,又能充分展示其制冷技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)。2002年,格林柯爾集團(tuán)收購了科龍、美菱等四家企業(yè)。通過收購,格林柯爾集團(tuán)掌控了制冷產(chǎn)業(yè)鏈的上下游,至2009年,格林柯爾已擁有900萬臺的冰箱產(chǎn)能,位居世界第二、亞洲第一。

(3)混合型資本擴(kuò)張的協(xié)同。是指沒有直接產(chǎn)業(yè)關(guān)系的擴(kuò)張?；旌闲唾Y本擴(kuò)張的方式適應(yīng)了市場競爭的多元化趨勢,通過跨界整合,以提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力和市場競爭力。

美的集團(tuán)是我國家電行業(yè)的巨頭,擁有105億元的資產(chǎn),2003年其銷售額達(dá)175億元。其空調(diào)、壓縮機(jī)、電飯鍋等產(chǎn)品位列全國前三名。美的有龐大的線下資源和巨大的品牌效應(yīng)。隨著家電市場競爭的日趨激烈,美的公司開始進(jìn)軍其他行業(yè),實(shí)現(xiàn)跨界融合,由單一的專業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。2003年8月,美的收購了云南客車;同年10月,又收購了湖南三湘客車,開始布局汽車行業(yè)。隨后又收購了安徽天潤集團(tuán),進(jìn)軍化工市場。最終,美的發(fā)展成一個集多產(chǎn)品、跨行業(yè)、掌控多個領(lǐng)域核心競爭力于一體的大型國際性綜合制造企業(yè)。

2 經(jīng)營“協(xié)同效應(yīng)”使企業(yè)成本降低

(1)橫向擴(kuò)張的經(jīng)營協(xié)同。企業(yè)進(jìn)行橫向擴(kuò)張后,生產(chǎn)工廠規(guī)模迅速擴(kuò)大。企業(yè)可通過內(nèi)部資源的調(diào)整,按照最佳配置化原則,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模最佳化,從而使生產(chǎn)成本最低;企業(yè)也可以不改變整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的情況下,集中在一個工廠,實(shí)行產(chǎn)品的單一化生產(chǎn),以減少產(chǎn)品轉(zhuǎn)換、運(yùn)輸帶來的生產(chǎn)成本;橫向擴(kuò)張后,很多企業(yè)設(shè)置的機(jī)構(gòu)因合并,重構(gòu),都置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下,人力資源、運(yùn)行管理費(fèi)用大大節(jié)省;利用企業(yè)本身具備的技能或利用正用于生產(chǎn)具體產(chǎn)品的的資產(chǎn),組織提供相關(guān)生產(chǎn)產(chǎn)品和的服務(wù),再不要耗費(fèi)任何成本。

(2)縱向擴(kuò)張的經(jīng)營協(xié)同。指對將產(chǎn)業(yè)鏈前后關(guān)聯(lián)的企業(yè)進(jìn)行整合。減少產(chǎn)品至商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié),節(jié)約交易成本;加強(qiáng)生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的緊密配合,協(xié)作化生產(chǎn);企業(yè)規(guī)?？v向擴(kuò)張后,也極大地節(jié)約了產(chǎn)品營銷費(fèi)用;由于縱向協(xié)作化經(jīng)營,使?fàn)I銷手段更為有效,使單位產(chǎn)品的銷售費(fèi)用大幅度降低;獲得投入要素供給,減少企業(yè)受外部環(huán)境因素的影響,降低風(fēng)險成本。

(3)跨界擴(kuò)張資源互補(bǔ)形成經(jīng)營協(xié)同。巨力集團(tuán)是中國規(guī)模最大、品種最齊全、制造最專業(yè)的索具制造公司。2010年12月,中國巨力集團(tuán)全資并購“劉伶醉”。劉伶醉作為河北知名品牌,曾遠(yuǎn)銷海外十七個國家和地區(qū),是華北三省酒類企業(yè)中唯一出口創(chuàng)外匯的白酒企業(yè)。巨力收購?fù)陝⒘孀碇?巨力辦事處以及分公司在全世界的都積極行動起來,成為劉伶醉品牌的造血干細(xì)胞。在并購之初,劉伶醉產(chǎn)值僅為6000萬元,次年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元 。如今巨力劉伶醉規(guī)模擴(kuò)大到三個釀造工廠,5000多個酒類發(fā)酵池,5萬噸無菌全自動生產(chǎn)灌裝線,10萬噸儲酒規(guī)模。劉伶醉古燒鍋遺址萬壇酒林還創(chuàng)造性地列入上海大世界吉尼斯之最。

3 管理“協(xié)同效應(yīng)”使運(yùn)行效率提高

(1)節(jié)省管理費(fèi)用。企業(yè)擴(kuò)張后許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下,企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的一般管理費(fèi)用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分?jǐn)?單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用可以大大減少。

(2)提高企業(yè)的運(yùn)營效率。根據(jù)差別效率理論,高效率替換使整個經(jīng)濟(jì)的效率水平提高。

(3)充分利用過剩的管理資源。高效率的管理公司收購低效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用。

華潤集團(tuán)在擴(kuò)張過程中,就將管理協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致。1999年華潤管理層引入6S集團(tuán)公司管理體系,對子公司的財務(wù)管控進(jìn)行加強(qiáng)。2003年開始引入BSC,實(shí)現(xiàn)利潤中心的戰(zhàn)略管理,彌補(bǔ)原來6S的不足,形成了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”投資控股型的集團(tuán)管控體系。由于先進(jìn)的管理體系,企業(yè)發(fā)展迅速,也開始走上了擴(kuò)張之路。2001年8月,華潤以4.8億元的價格,受讓了萬佳超市72%的股權(quán),又整合了蘇果和家世界等區(qū)域連鎖巨頭;2001年以投資20億元并購藍(lán)劍啤酒后,為搶占啤酒市場,華潤雪花啤酒又收購了50多家啤酒廠;2002年華潤正式進(jìn)軍醫(yī)藥,收購東阿阿膠,重組三九集團(tuán),控股北京醫(yī)藥集團(tuán)成為第二大醫(yī)藥央企。如今華潤集團(tuán)實(shí)際控制11家上市公司的,2013年總資產(chǎn)達(dá)到1.13萬億港元。

4 財務(wù)“協(xié)同效應(yīng)”使企業(yè)現(xiàn)金流充足、財務(wù)能力上升

(1)擴(kuò)張后企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流應(yīng)表現(xiàn)為更加充足,在時間分布上更為合理。企業(yè)擴(kuò)張后,規(guī)模得以擴(kuò)大,資金來源渠道更為廣泛。被兼并企業(yè)和收購企業(yè)屬同一企業(yè),可以相互調(diào)配內(nèi)部閑置資金,投向具有良好回報的項(xiàng)目;而良好的投資回報又可以為企業(yè)帶來更多的資金收益。因此企業(yè)內(nèi)部資金的創(chuàng)造機(jī)能就增加了,使現(xiàn)金流更為充足。

(2)企業(yè)內(nèi)部資金流向有所改善,向高效率高回報的行業(yè)投資機(jī)會增加。擴(kuò)張使得企業(yè)經(jīng)營所涉及的行業(yè)范圍更寬廣,經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了高收益投資取向,向有利項(xiàng)目方向發(fā)展。同時企業(yè)兼并后原本屬于外部資本市場聚合起來,形成一個小型資本市場,資金供給職能內(nèi)部化了,企業(yè)內(nèi)部資金將流向高收益高回報的投資機(jī)會,提高了企業(yè)投資回報率和企業(yè)資金利用效率。

(3)企業(yè)償借款的能力提高。擴(kuò)張后企業(yè)內(nèi)部的債務(wù)被兩個企業(yè)分?jǐn)?其負(fù)擔(dān)能力超越了以單個企業(yè)為能力。原本屬于高償債能力企業(yè)的負(fù)債能力轉(zhuǎn)移到低償債能力的企業(yè),企業(yè)的信用度就大大增加了,企業(yè)融資限制問題迎刃而解。

2002年6月14日一汽集團(tuán)收購天汽集團(tuán)持有的天津夏利股份有限公司84.97%股權(quán)中的60%。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計的數(shù)據(jù),2007年1-11月,一汽夏利共銷售汽車18.04萬輛。在利潤方面,2003～2007年第三季度,一汽夏利創(chuàng)造約10.07億元的凈利潤。在銷量和利潤上都給一汽集團(tuán)創(chuàng)造了不斐的成績,天津夏利面臨破產(chǎn)的危機(jī)也得到緩解。一汽夏利的財務(wù)資產(chǎn)負(fù)債率56.57%下降為50.95%。企業(yè)的償債能力有所增強(qiáng),獲得了財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。

企業(yè)的擴(kuò)張,關(guān)乎企業(yè)的存亡;企業(yè)的存亡,關(guān)乎到國民生計。國家也出臺多項(xiàng)政策,鼓勵企業(yè)做大做強(qiáng),鼓勵企業(yè)走出國門,躋身世界。我們企業(yè)家應(yīng)多方面、多角度,慎重權(quán)衡企業(yè)的擴(kuò)張行為,不妨?xí)r時用“協(xié)同效應(yīng)”來評估檢驗(yàn)企業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)略方向。

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