劉鵬程（中國土木工程集團(tuán)有限公司）

?

境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理

劉鵬程
（中國土木工程集團(tuán)有限公司）

【摘要】本文從全面預(yù)算管理的概念、特點等方面出發(fā)，分析我國境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及提高全面預(yù)算管理水平的措施，希望能為境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理提供實踐上的參考。

【關(guān)鍵詞】境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理項目責(zé)任成本預(yù)算【中圖分類號】F274/F832.4

2008年6月，五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年5月又相繼頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》要求上市公司建立健全內(nèi)部控制制度體系。全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制重要措施之一，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動等做出預(yù)算安排和管理，是一種全額、全面、全員的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多幾個能把企業(yè)所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的實施，越來越多的施工企業(yè)到境外承包并實施項目，但是從全面預(yù)算管理的實施效果來看，境外施工企業(yè)還存在許多問題，本文從全面預(yù)算管理的概念、特點等方面出發(fā)，分析境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)所面臨的風(fēng)險和管控措施，對境外施工企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平提供參考性建議。

一、境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理的概念及特點

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是指施工企業(yè)對一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、籌資活動等做出預(yù)算安排和管理。作為一種全額、全面、全員的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，全面預(yù)算管理是企業(yè)所有經(jīng)營活動的價值反映?！叭~”是指施工企業(yè)根據(jù)所有項目責(zé)任成本制定合理的利潤目標(biāo)，將所有業(yè)務(wù)活動（即經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動）以貨幣的形式表現(xiàn)出來，使管理信息真實地反映業(yè)務(wù)活動，并提供業(yè)績考評的依據(jù)，從而實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。“全面”是指通過預(yù)算對項目從開始準(zhǔn)備到最后完工的整個過程進(jìn)行全面的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略落實到日常工作中。“全員”是指通過預(yù)算來合理設(shè)計權(quán)責(zé)體系，使每一位成員都必須做到合理控制預(yù)算，從而最大限度地調(diào)動他們的工作積極性，依靠全員合理、科學(xué)地完成各項成本費(fèi)用的控制目標(biāo)。

境外施工企業(yè)是在境外從事建筑工程項目（如橋梁、道路、鐵路、隧道、房建等）施工的企業(yè)。境外施工企業(yè)與其他行業(yè)相比，其生產(chǎn)經(jīng)營活動有許多顯著特點，主要體現(xiàn)為項目在境外，以每個項目為生產(chǎn)經(jīng)營單位，施工生產(chǎn)的流動性強(qiáng)，點多面廣，建設(shè)周期長，資金投入大，成本控制困難等特點，且受項目所在國調(diào)控，勞工政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化以及利率波動等因素影響較大。

境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理是指企業(yè)根據(jù)項目的承攬和實施計劃對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動等做出的財務(wù)收支預(yù)算安排和管理。

（二）境外施工企業(yè)全面預(yù)算的特點

1.以項目承攬和實施為編制依據(jù)

施工企業(yè)的業(yè)務(wù)與一般生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)不同，以承攬工程項目建設(shè)為主。工程項目簽訂時即完成銷售業(yè)務(wù)。因此施工企業(yè)的全面預(yù)算管理是自合同簽訂開始，以項目預(yù)算為起點，圍繞項目施工過程編制預(yù)算。特點是項目銷售被弱化，項目施工被強(qiáng)化。

2.以“三控”為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心

境外施工企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是利用有限的資源，最少的資金占用實施工程項目，由于境外項目業(yè)主及監(jiān)理強(qiáng)勢地位，使項目管理中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制及成本控制成為項目全面預(yù)算管理的主要目標(biāo)。境外施工企業(yè)往往有大量代墊款項及應(yīng)收賬款，使得項目經(jīng)常出現(xiàn)由于資金跟不上而導(dǎo)致進(jìn)度拖延，而進(jìn)度拖延又會導(dǎo)致費(fèi)用增加，使得現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)變得尤為重要，因此必須以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心。

3.以項目預(yù)算為對象

境外施工企業(yè)實施的項目極具分散性，各項目由于在項目行業(yè)屬性、施工地點、施工條件和施工環(huán)境等方面存在巨大的差異，導(dǎo)致在編制全面預(yù)算時存在較大的差異，因此境外施工企業(yè)的全面預(yù)算要以項目預(yù)算為對象，強(qiáng)化項目預(yù)算。

二、境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

由于境外施工企業(yè)不確定因素較多，致使實際與預(yù)算偏差較大，增加了預(yù)算的難度。

（一）市場變化莫測，項目承攬難以預(yù)計

境外工程承包市場環(huán)境變幻莫測，受全球經(jīng)濟(jì)及所在國經(jīng)濟(jì)政策影響較大，在激烈的競爭環(huán)境中施工企業(yè)能否中標(biāo)新的工程項目以及中標(biāo)合同額都存在不確定性，對于以新項目承攬為依據(jù)的預(yù)測就更難了，更不要說全面預(yù)算及管理。

（二）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位，缺少全員參與

全面預(yù)算管理在施工企業(yè)推行已有一段時間，但由于管理手段落后，很多企業(yè)員工不知道全面預(yù)算和全面預(yù)算管理，常常將二者混為一談。多數(shù)境外施工企業(yè)管理人員將全面預(yù)算看作一年一度簡單的會計報表編制工作，認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作，與其他部門無關(guān)，其他部門僅承擔(dān)知曉和協(xié)助的工作，上級部門對預(yù)算的數(shù)據(jù)進(jìn)行批復(fù)并下達(dá)給下級部門后，通常只是在財務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)中公布，并為根據(jù)項目情況進(jìn)行細(xì)分。企業(yè)項目的實施是由項目人員全程參與和執(zhí)行的，只有項目全體成員參與全面預(yù)算并在日常工作中執(zhí)行，才能確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行難控制

境外施工企業(yè)一般同時實施若干項目，項目實施中，項目施工進(jìn)度受地址、氣候條件、所在國政局、業(yè)主支付工程款等因素的影響，經(jīng)常出現(xiàn)項目實施及開工進(jìn)度滯后于預(yù)算進(jìn)度，項目拖延甚至被中止的情況經(jīng)常發(fā)生，不能良好地實現(xiàn)節(jié)點收益。由于全面預(yù)算管理指標(biāo)分解不夠具體，個人的責(zé)權(quán)利難以界定，績效考核難以進(jìn)行，使得項目實施人員缺乏成本費(fèi)用控制能動性，不利于發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。全面預(yù)算管理不是簡單的財務(wù)預(yù)算，呈現(xiàn)出全面控制的特點。施工企業(yè)的全面預(yù)算管理體現(xiàn)在企業(yè)層面的統(tǒng)一管理及項目層面的具體管理。

三、境外施工企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施

境外施工企業(yè)一般會同時實施若干項目，項目由于在項目行業(yè)屬性、施工地點、施工條件和施工環(huán)境等方面存在巨大的差異，其項目成本不僅受所在國勞工政策、經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境的影響，同時還可能存在受業(yè)主臨時設(shè)計變更和工程量增減的影響，因此必須將企業(yè)全面預(yù)算管理分解到項目全面預(yù)算管理。筆者認(rèn)為境外施工企業(yè)也應(yīng)該從以下幾個方面強(qiáng)化全面預(yù)算管理：

（一）強(qiáng)化境外市場及項目的調(diào)研

國內(nèi)工程項目的核心是工程技術(shù)管理。由于社會主義體制的優(yōu)越性，行政指揮與集權(quán)分工大大降低了國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)項目的外部成本，施工企業(yè)無須為商務(wù)合同管理投入過大的人力和物力，主要的精力可以集中于工程技術(shù)管理領(lǐng)域，然而境外工程項目屬于純粹的商業(yè)經(jīng)濟(jì)活動，政府干預(yù)較少，工程行業(yè)的運(yùn)作更多是依靠市場。工程項目的核心轉(zhuǎn)向商務(wù)管理。同一個政府工程項目，可能會由于選擇了不同的咨詢公司而使用不同的合同條款和計量BQ單。為此，工程企業(yè)需要在商務(wù)、法律、合同管理等方面投入較大精力，工程技術(shù)管理的重要程度則相應(yīng)有所降低。因此，中土集團(tuán)公司在追蹤境外工程項目之前，會對項目所在國別（地區(qū)）的市場環(huán)境進(jìn)行充分調(diào)研分析，對項目進(jìn)行現(xiàn)場考察，在充分研究項目的基本情況、技術(shù)要求、商務(wù)條件后，針對進(jìn)入一個投資高漲、經(jīng)濟(jì)上行、容量巨大的市場，出于占有市場的考慮，會適當(dāng)提出有競爭性的項目報價；反之，市場前景黯淡、經(jīng)濟(jì)波動較大，即便單個項目利潤誘人，考慮規(guī)避項目或高報價以覆蓋未來風(fēng)險及成本。

（二）提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，強(qiáng)化全員參與

境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)通過預(yù)算、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、考核來管理每一項經(jīng)濟(jì)活動的全過程，這個過程貫穿到每個崗位、業(yè)務(wù)活動、項目實施中，與每個員工息息相關(guān)。全面預(yù)算管理不只是加強(qiáng)對員工的控制和管理，還需要全體員工主動地參與預(yù)算的編制和控制管理的每個過程。只有提高全體員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，使每個員工都了解到在企業(yè)全面預(yù)算管理中所發(fā)揮的作用和對于自身利益的重要性，才能更準(zhǔn)確地理解并接受全面預(yù)算管理的各項要求并把全面預(yù)算管理變成日常管理工作的一部分，實現(xiàn)時時有預(yù)算管理、處處有預(yù)算管理、人人參與預(yù)算管理的局面，才能在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中控制成本，達(dá)到全面預(yù)算管理的效果和目標(biāo)。

中土集團(tuán)公司執(zhí)行預(yù)算管理的分級管控職責(zé)是：集團(tuán)總部兼管督辦，工程公司管理控制，項目部落實執(zhí)行，確保達(dá)到全面預(yù)算管理的效果和目標(biāo)。

（三）以項目責(zé)任成本預(yù)算為約束，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行

全面預(yù)算管理的執(zhí)行工作是全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的日常任務(wù)，其必須以定期和不定期的進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況檢查分析。境外施工企業(yè)以承攬并實施工程項目為基礎(chǔ)，項目是施工企業(yè)成本控制中心和各項管理工作的歸集點，其成本費(fèi)用管理和控制工作在全面預(yù)算執(zhí)行階段起著重要作用，考慮到每個項目的工作內(nèi)容不同，同類項目的地點工作內(nèi)容也不完全相同，因此境外施工企業(yè)要把全面預(yù)算管理目標(biāo)分解到各項目，以項目責(zé)任成本預(yù)算為主線，即企業(yè)對項目責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行管理。項目部以項目總預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)項目施工計劃對項目責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行動態(tài)管理。

（四）強(qiáng)化資金預(yù)算管理

施工企業(yè)的工程項目價款是施工企業(yè)的主要來源，而施工企業(yè)所有的資金開支也都依賴于工程價款。境外工程項目許多都集中在亞非國家，受這些國家經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)、外匯管制嚴(yán)格、匯率變動大、資金使用受限、項目預(yù)算金額大等影響，企業(yè)一旦為某項工程項目墊資，就會喪失墊資產(chǎn)生的機(jī)會成本并承擔(dān)墊資損失，這樣的墊資工程完工后則可能變成拖欠款。因此，中土集團(tuán)境外工程公司把所有項目的資金集中管理，使資金收支全部通過公司進(jìn)出，按“以收抵支”的原則，按預(yù)算實施監(jiān)收控付。對項目推行項目資金月度分析制度，定期分析項目的收支情況，分析墊資的原因，及時發(fā)現(xiàn)墊資風(fēng)險，針對墊資風(fēng)險大的項目要求減緩開支，以控制工程進(jìn)度的方式催促業(yè)主及時簽字確認(rèn)結(jié)算款并支付，減少墊款風(fēng)險。

（五）強(qiáng)化獎懲機(jī)制執(zhí)行力度，為全面預(yù)算執(zhí)行提供保障

境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位的關(guān)鍵在于獎懲機(jī)制落實不到位甚至不健全，導(dǎo)致職能部門、項目部和員工未能體會到“責(zé)、權(quán)、利”三者之間的關(guān)系，從而導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行缺乏能動性，使得全面預(yù)算管理流于形式。境外施工企業(yè)要做好全面預(yù)算管理，必須要有嚴(yán)格的、可操作的獎懲制度，分職能部門、項目部對全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行考核，充分調(diào)動全體員工參與全面預(yù)算管理的積極性。

四、結(jié)束語

近年來國際工程承包市場競爭日益加劇，境外施工企業(yè)在相同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、相同服務(wù)市場價格、相同市場環(huán)境下，歸根到底是成本的競爭，同時由于項目建設(shè)時間長，投入資金多、受所在國政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會等政策影響，工程項目風(fēng)險加大。全面預(yù)算管理作為一種有效的內(nèi)部控制手段，已被國內(nèi)外企業(yè)廣泛認(rèn)可，境外施工企業(yè)全面預(yù)算管理可以根據(jù)項目特點有差別的強(qiáng)化項目責(zé)任成本預(yù)算管理，實現(xiàn)全額、全面、全員的內(nèi)部管理，提高企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

主要參考文獻(xiàn)：

［1］鄭瑛.以全面預(yù)算管理位核心加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制［J］.商業(yè)現(xiàn)代化，2007（11）.

［2］張顯中.企業(yè)預(yù)算控制［M］.北京:中國人民大學(xué)出版社，2009.

［3］張宇田.全面預(yù)算管理視閾下財務(wù)控制體系優(yōu)化對策新探［J］.理論研究，2014.

責(zé)編：楊雪