徐小平

核心提示：做企業(yè)，必須把客戶的追求當(dāng)作你的追求，把客戶的利益當(dāng)作你的利益。

當(dāng)下中國(guó)，創(chuàng)業(yè)確實(shí)是時(shí)代最強(qiáng)音。我每投一個(gè)項(xiàng)目，都會(huì)想“又是一個(gè)Facebook”，結(jié)果往往變成“又是非死不可”。這是在絕望中尋找希望的過程，也讓我做投資五六年來收獲很多慘痛教訓(xùn)。

為什么有的公司會(huì)死掉？為什么有的公司賬面只剩下幾塊錢也能咸魚翻身？創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)跟自己的能力、夢(mèng)想和意志有關(guān)。不斷追逐太陽(yáng)，即使到達(dá)不了，也會(huì)離太陽(yáng)最近。

好產(chǎn)品，爛營(yíng)銷

公司A是我最早投資的三家公司之一。創(chuàng)始人畢業(yè)于美國(guó)一流的商學(xué)院，來到中國(guó)想做一個(gè)有可能推翻新東方的好項(xiàng)目。他們基于網(wǎng)絡(luò)辦學(xué)校，可滿足1萬人同時(shí)在線學(xué)習(xí)，半小時(shí)收費(fèi)15美元?？梢哉f，這家公司不缺好的產(chǎn)品，不缺好的教育團(tuán)隊(duì)，但一直沒有本土營(yíng)銷專家，結(jié)果好的產(chǎn)品沒有賣出去。五年后，其規(guī)模依然不大。

營(yíng)銷為王。比如，把某種補(bǔ)品宣傳成補(bǔ)藥，廣告場(chǎng)景是父子倆聊天，父親對(duì)兒子說“隔壁買了某某某，你怎么不買給我？”——你可以說這是道德綁架，但不可否認(rèn)這對(duì)中國(guó)人依然有效。

好團(tuán)隊(duì)，壞風(fēng)氣

另一個(gè)案例，依然是我投資的一家足以推翻新東方的公司。投了之后，團(tuán)隊(duì)出問題了：三個(gè)合伙人都想發(fā)財(cái)，但當(dāng)遇到困難時(shí)，大家就你指責(zé)我、我指責(zé)你。

若同樣的事情發(fā)生在新東方，便不會(huì)如此。新東方人力資源的核心特點(diǎn)是同學(xué)、同事、同鄉(xiāng)（3T）。俞敏洪跟王強(qiáng)是同班同學(xué)，我跟俞敏洪是北大同事，曾經(jīng)是他的領(lǐng)導(dǎo)，后來俞敏洪是我的老板。我們的組合相當(dāng)怪異，但非常堅(jiān)實(shí)。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，大家知道什么可以斗氣，什么不可以斗氣。三十年的共同情感、共同追求，不會(huì)因一個(gè)問題解決不了就拍案而起，所以這種關(guān)系相當(dāng)牢固。

同夢(mèng)，不同床

夢(mèng)雖好，床不同。如果兩個(gè)人想的不一樣，創(chuàng)業(yè)就會(huì)變得非常艱難。很多初創(chuàng)公司，三年內(nèi)基本看不到賺錢的跡象，甚至薪水只能拿三五千元，但是大家仍在堅(jiān)持，為什么？因?yàn)橛幸粋€(gè)共同的夢(mèng)想——在納斯達(dá)克上市。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，股份分配必須平衡合理，一定要有一個(gè)同甘共苦的分享機(jī)制。如果創(chuàng)始人獨(dú)占股份，人家憑什么為你賣命、跟你追夢(mèng)？這樣的公司，一般都不會(huì)成功。

我早期投資的一家公司，CEO擁有100%的股份，結(jié)果前三年苦得要死。他再次創(chuàng)業(yè)時(shí)，就找到一個(gè)合作伙伴，兩人股權(quán)40%對(duì)開，還有20%給其他股東。這家公司主營(yíng)教育培訓(xùn)，他甚至把1000萬元的房子賣掉創(chuàng)業(yè)，到今年?duì)I收都過億元了。如果沒有找到同甘共苦的人，恐怕他的第二次創(chuàng)業(yè)也很難堅(jiān)持下去。

好馬，配破鞍

還有一家醫(yī)療公司，做B2B生意，聯(lián)合創(chuàng)始人是生物學(xué)博士和法律博士。講到產(chǎn)品時(shí)，他們說得頭頭是道；但談到營(yíng)銷時(shí)，兩人都不知道該怎么辦。實(shí)際上，B2B生意的關(guān)鍵，在于如何與購(gòu)買者進(jìn)行利益分配。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要CEO、CTO、產(chǎn)品總監(jiān)，一定要把人才配置好。新東方做到1995年底時(shí)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了已有產(chǎn)能。CRI、簽證、出國(guó)……俞敏洪根本忙不過來。我將這些業(yè)務(wù)接過來，慢慢地形成完美的產(chǎn)品線，構(gòu)成新東方早期發(fā)展的動(dòng)力。

沒人才，強(qiáng)擴(kuò)張

真格基金投了一家時(shí)尚類創(chuàng)業(yè)公司，產(chǎn)品很強(qiáng)大，很獨(dú)特，用戶也非常忠實(shí)，但一直找不到CTO，后來發(fā)展很困難。我說，擴(kuò)張如發(fā)酵，沒有人才，就發(fā)不了面團(tuán)。

新東方也有這樣的經(jīng)歷：俞敏洪不來講課，學(xué)生就不來。但1997年后，就變成了俞敏洪來講課，學(xué)生卻不來。按新東方的打分體系，他應(yīng)該是被辭退的。

為什么學(xué)生不再想聽俞敏洪講課了？因?yàn)樗?，講課已經(jīng)沒有活力，和學(xué)生之間缺乏親密互動(dòng)。所以，創(chuàng)業(yè)公司得有人才配置，不斷積累人才，公司才能不斷擴(kuò)張。

估值不能太離譜

創(chuàng)業(yè)公司做到半年或一年時(shí)，VC會(huì)過來找你，你也會(huì)找VC。天使階段的投資一般是一二百萬元，A輪融資一般有500萬-700萬元。不論誰(shuí)先找誰(shuí)，一定要講動(dòng)人的故事。如果你的公司正瘋狂成長(zhǎng)，可以要價(jià)高一點(diǎn)，但若高得離譜，大家就只好不理你了。

根據(jù)我這兩年的經(jīng)驗(yàn)，三五倍的估值很容易拿到。比如年初200萬美元的價(jià)格，到年底就可以要價(jià)500萬美元。我投資一家公司，投的時(shí)候是25萬美元占10%的股權(quán)。過了不到三個(gè)月，一家知名VC提出，愿意出150萬美元占5%的股權(quán)，但那家公司認(rèn)為估值太低，沒有要。

后來，那家公司倒閉了。我想，如果當(dāng)時(shí)要了那150萬美元投資，現(xiàn)在應(yīng)該還能活著。當(dāng)錢來的時(shí)候，千萬不要拒絕。請(qǐng)記住，公司以生存為大。

對(duì)客戶要有敬畏之心

做企業(yè)，要對(duì)客戶無條件地?zé)釔?，無條件地呵護(hù)，必須把客戶的追求當(dāng)作自己的追求，把客戶的利益當(dāng)作自己的利益。

新東方早期，有一次老師對(duì)學(xué)生承諾，住三星級(jí)賓館、有空調(diào)、有彩電，結(jié)果學(xué)生來了發(fā)現(xiàn)什么都沒有。此事鬧得很大，很多人打電話來問：怎么回事，我們相信你才把孩子送來，怎么騙人呢？我們當(dāng)時(shí)做了一件事：要退款的全額退，我們給路費(fèi)，并就地解決三星級(jí)賓館，最終賠了好幾千萬元，此事才圓滿解決。雖然我們賠了錢，但壞事又變成了好事，反倒吸引更多學(xué)生來報(bào)名。

我們的原則，就是讓客戶滿意。永遠(yuǎn)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶懷著敬畏、虔誠(chéng)的心。這樣的公司，哪怕把資本賠光了，市場(chǎng)也會(huì)認(rèn)可。（支點(diǎn)雜志2016年12月刊）