盧華磊

在過去的兩年里，餓了么大概增加了10000名新員工，現(xiàn)在包含地推和自營騎手在內(nèi)，餓了么團隊規(guī)模達(dá)到15000人。

快速擴張給公司管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。一些新員工對于餓了么的價值觀和夢想都不太了解，他們更重視業(yè)績和結(jié)果。因此這一年里我們都在修煉內(nèi)功，需要在抓住結(jié)果的同時重視過程，增強新員工對公司的認(rèn)同感和價值觀，努力將企業(yè)文化傳遞下去。

在這一年里我走訪了很多城市和很多成員溝通，我會問他們一些相似的問題，比如我們到底主張什么，不提倡什么，每個人工作的邊界在哪里，未來餓了么在這個行業(yè)里處于什么樣的位置，要起到什么樣的作用？一些員工對這些答案都不是很清楚。

對于一個企業(yè)而言這是個大問題。員工是否認(rèn)同企業(yè)的價值觀，是被動地聽從調(diào)動還是主動地自我驅(qū)動，這中間差別非常大。我們希望員工能從根本上認(rèn)同企業(yè)的價值觀，高度認(rèn)同企業(yè)，每個人都有自我驅(qū)動的能力。

因此我們要將公司總部的一些想法、理念以及很多年積累下來的愿景、價值觀更充分地傳達(dá)下去，讓團隊成員能有更深刻的認(rèn)知和認(rèn)同。

這聽起來有點虛，具體到細(xì)節(jié)上，我們會告訴員工在服務(wù)商戶、服務(wù)餐廳的時候哪些事是能做的，那些是不能做的，甚至?xí)笥猩虘魜砉景菰L，員工需要送到電梯口以示尊重。

這只是我們諸多改變之中的一個案例。此前我們100%的精力用于關(guān)注結(jié)果，現(xiàn)在分出了30%～40%的精力放到人員管理上，這對我個人或者領(lǐng)導(dǎo)團隊而言都是一個巨大的改變，我們有時候會說，現(xiàn)在是勞心又勞力。

我印象比較深的一個事件是關(guān)于餓了么平臺上的積分處理方式。一直以來餓了么平臺的積分是沒有有效期的，這對我們來說其實是一個bug（系統(tǒng)漏洞），因為無論是酒店、航空公司還是商場營業(yè)廳，他們的積分都有期限，如果這個bug不解除，長此以往對我們會是一個很大的負(fù)擔(dān)。

發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，我們的工程師覺得要維護(hù)公司的利益，也要設(shè)置有效期，但結(jié)果卻被很多用戶吐槽。因為這意味著大部分積分只能白白被扣掉——這對于消費者，尤其是長期用戶而言是一個很大的損失。

我們的工程師沒有認(rèn)識到這不只是有效期的問題——當(dāng)積分不能兌換滿意的東西時，加上有效期，就是消除了他的積分。整個項目的核心是，在解決積分有效期的問題時，有沒有思考本質(zhì)——本質(zhì)是我們的會員體系出了問題，如果做好會員體系，積分能兌換到好東西，那用戶也滿意，有效期問題也能解決。所以發(fā)生矛盾時，怎么找出一個優(yōu)雅的解決方案實現(xiàn)多贏，是非常重要的。

因此我們做了更全面的策略，在為積分設(shè)置有效期的同時將整個會員體系重新梳理，參考世界上著名的連鎖品牌或者酒店航空公司的積分體系為消費者提供更多的積分使用通道，這樣形成一個完整的循環(huán)過程。

Q：今年你得到的最佳建議是什么，它來自誰（書籍、報道、電影、人物）？

A：我們每天都在關(guān)注一些變化的事情，同時要專注未來十年不變的事物。這句話是亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯說的，我認(rèn)為挺有道理。

我們每天在忙的瑣事可能只是錦上添花，或者都是階段性的事，而未來不變的事情反而更是公司的核心競爭力。

Q：結(jié)合你所在領(lǐng)域的經(jīng)濟生態(tài)，你對明年的中國經(jīng)濟怎么看？

A：對于我們來說，國內(nèi)消費升級的需求非常旺盛，尤其是體驗型的經(jīng)濟發(fā)展特別快，比如消費者對于吃東西、看電影等需求越來越強烈，大家不單單是購買商品更是在購買服務(wù)和體驗。

另外消費者愿意為一些虛擬的產(chǎn)品買單了，比如說在視頻領(lǐng)域他們愿意為會員付費，另外今年比較流行的分答其實也是一種虛擬服務(wù)。具體到我們平臺上，消費者也愿意為配送付費了，這對我們而言是一件很好的事情。