范瑩　姚玲　杜璿

在企業(yè)集團(tuán)中，資金的地位變得愈發(fā)重要。企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營的各個(gè)方面，都離不開資金。資金使用到位，企業(yè)集團(tuán)綜合管理水平能提高，在此條件下，越來越多企業(yè)集團(tuán)考慮資金的集中管理。文章通過對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性、現(xiàn)狀等方面介紹，重點(diǎn)指明了我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題，并給出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理對策

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

由于企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，需要合適的資金管理體制才能使得其更好更快地發(fā)展，由此，資金集中管理體制被更多企業(yè)集團(tuán)所重視和運(yùn)用，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用資金集中管理，能使得企業(yè)集團(tuán)更好地把握資金的流動，使其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理尤為必要。

首先，增加信用等級，降低融資成本。企業(yè)集團(tuán)采取資金集中管理，總部掌控著大部分資金，能減少資金的浪費(fèi)，形成資金獲利，減少不必要的對外融資和銀行貸款總額，降低融資門檻，使得中間審批環(huán)節(jié)化繁為簡，進(jìn)而減少貸款所帶來的費(fèi)用。其次，充分發(fā)揮資金的聚合優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，各成員單位的零散資金得以監(jiān)控，可以及時(shí)歸集到集團(tuán)總部，將零散資金多的成員單位的資金劃撥給其他成員單位，滿足其經(jīng)營需要，資金得到合理調(diào)配，使得各成員單位能更好地把握住發(fā)展的機(jī)遇以提高經(jīng)濟(jì)效益，使得企業(yè)集團(tuán)資金發(fā)揮整合效應(yīng)，有效地?cái)U(kuò)大集團(tuán)的資金范圍，實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)，提高利潤水平。再次，能夠保障集團(tuán)內(nèi)部各層次財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，同時(shí)加強(qiáng)資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，把集團(tuán)整體利益作為出發(fā)點(diǎn)，各成員單位的財(cái)務(wù)活動由總部進(jìn)行指導(dǎo)，調(diào)解成員單位之間發(fā)生的各種利益沖突，最終達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部各層級有著一致的財(cái)務(wù)目標(biāo)，有利于一體化。最后，有利于實(shí)施資金集中監(jiān)控，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理，財(cái)務(wù)變得更為透明，有利于總部控制下屬資金流動。在資金的集中管理下，集團(tuán)內(nèi)部著統(tǒng)一的規(guī)章制度，能約束各成員單位對資金的不合理使用，集團(tuán)總部對于資金能進(jìn)行合理安排，企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作也會更為合理、科學(xué)，最終避免資金流失。

二、我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀及存在問題

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)越來越重視資金的集中管理，但是我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的普遍性還是不高，資金的使用效率差強(qiáng)人意，還存在一系列的制約問題使得企業(yè)集團(tuán)不能把資金集中管理發(fā)揮到最優(yōu)。

1.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀

在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢下，在國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的比例也日益變大。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，會采取適合的資金集中管理方式。到2015年末，120家中央企業(yè)中，有97家企業(yè)集團(tuán)采取不同程度的資金集中管理，占了85%。這些企業(yè)集團(tuán)大致分為兩類：一類是資金集中程度相對較高，通過財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心模式實(shí)現(xiàn)資金的集中管理和運(yùn)營，使得其資金集中管理的工作進(jìn)一步深化；第二類是通過虛擬資金池或者網(wǎng)銀系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)子公司資金的集中，以方便實(shí)時(shí)查詢和監(jiān)控資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。

雖然我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理取得了一定成效，但我國集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理程度較低，其原因是多方面的。比如，大部分企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營是通過下屬成員進(jìn)行的，總部對各成員單位進(jìn)行指導(dǎo)，成員單位是相對獨(dú)立的，集團(tuán)總部對整體資金的調(diào)度權(quán)限并不高，其管理職責(zé)顯得相對薄弱。再如，當(dāng)集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部實(shí)施資金集中管理時(shí)，常常會遭到來自利益相關(guān)者的各方面抵觸情緒和行為，稍加偏頗便會使得企業(yè)的穩(wěn)定性受到?jīng)_擊。最后，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理后，有時(shí)候制度十分刻板而缺乏適應(yīng)性，常常會使得成員企業(yè)因?yàn)橘Y金審批的復(fù)雜流程而錯(cuò)失了良好的市場機(jī)會。

2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的存在問題

首先，資金集中管理的意識薄弱。由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)在形成和發(fā)展過程中，有相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位的成立優(yōu)先于母公司或者總部，即先有子后有母的情況十分普遍。加上企業(yè)集團(tuán)規(guī)模過大，成員單位分布較為分散、復(fù)雜的管理和過度的干涉，使得子不認(rèn)母，母不認(rèn)子的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在集而不團(tuán)的局面下，不管是企業(yè)集團(tuán)總部管理層，還是獨(dú)立經(jīng)營的各成員單位人員，都對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在一定的誤解甚至偏見，以致資金集中管理不能發(fā)揮實(shí)效。

其次，資金集中管理監(jiān)控力度、風(fēng)險(xiǎn)管控能力弱。企業(yè)集團(tuán)資金賬戶分散，使得企業(yè)集團(tuán)總部無法對成員單位的資金流動去向和資金使用效率進(jìn)行實(shí)時(shí)有效合理的監(jiān)控。盡管企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)制定多種監(jiān)督制度，賦予了總部各項(xiàng)監(jiān)督職能和權(quán)利，但由于各種原因的制約使得總部無法發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督職能。企業(yè)集團(tuán)在一些投資、融資等重大事項(xiàng)的決定權(quán)上還沒有形成有效的制約機(jī)制，缺乏對資金的整體掌控，導(dǎo)致集團(tuán)總部對集團(tuán)資金的使用和調(diào)配不能作出全面的規(guī)劃和預(yù)算，最終會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)大幅度上升。

再次，資金集中管理規(guī)章制度不健全。企業(yè)集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的規(guī)章指導(dǎo)，致使對資金的籌劃和調(diào)配缺乏高效的控制；對成員單位的資金流動的事前監(jiān)管、事中控制也會十分薄弱，監(jiān)督管理的時(shí)效性不高，使成員單位會隨意調(diào)配資金，隨意占用，調(diào)配也不合理。缺乏統(tǒng)一的制度，資金流動無法很好把握，導(dǎo)致成員單位之間現(xiàn)金流動不合理，盈利能力也大打折扣，嚴(yán)重的會導(dǎo)致企業(yè)失去一定的支付能力，以拆東墻補(bǔ)西墻的做法來維持經(jīng)營。

最后，資金分散、資金使用效率不高。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理最突出的矛盾是：資金分散占用。一方面企業(yè)集團(tuán)資金分布不平衡，貧富差異較大，資金在各成員單位之間分布不均衡，降低成員單位的獲利能力，降低整體經(jīng)濟(jì)水平；另一方面大多數(shù)成員單位會進(jìn)行多頭開戶，這將使得企業(yè)單位開設(shè)的賬戶種類繁多，使得閑散資金在無形中被大量占用，集團(tuán)總部對資金的管理會失去控制?？傊?，企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢在于就在于集中管理，資金的分散，會使得企業(yè)集團(tuán)的可調(diào)配的資金減少，而資金的冗余或積聚又會使得資金使用效率不高，終將不利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮資金優(yōu)勢，利潤水平大打折扣。

三、加強(qiáng)我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策

當(dāng)前，我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理仍有著很多不可忽視的缺陷，所以需要相適應(yīng)的措施來加強(qiáng)資金集中管理的效率，使得資金集中管理能切實(shí)為企業(yè)集團(tuán)帶來更多發(fā)展的優(yōu)勢。

第一，強(qiáng)化資金集中管理理念?？偛抗芾韺邮紫纫鞔_資金集中管理理念，這樣方可保障資金集中管理順?biāo)鞂?shí)施；企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一資金集中管理理念。在集團(tuán)總部，執(zhí)行人員要明白資金集中管理的觀念，不對資金進(jìn)行強(qiáng)制干預(yù)，而是更好地進(jìn)行指導(dǎo)。強(qiáng)化資金集中管理理念，成員單位之間的資金能獲得共享，資金能得到更合理高效地調(diào)配。通過強(qiáng)化各層級資金集中管理理念，以集團(tuán)整體財(cái)務(wù)為目標(biāo)，使得資金獲得最大價(jià)值，有利于企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展。

第二，建立資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。除了重視對成員單位的教育，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)重視加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識，并且涉及企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營和管理的方方面面。在開展各項(xiàng)運(yùn)營業(yè)務(wù)時(shí)，要遵守企業(yè)集團(tuán)所指定的規(guī)章制度，決策者在面對潛在重大操作風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)時(shí)，要透徹了解企業(yè)集團(tuán)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的政策，在此基礎(chǔ)上，對風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、重大性等方面進(jìn)行評估，使得企業(yè)集團(tuán)能承受該風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的各種損失。企業(yè)集團(tuán)也要集中精力，建立資金集中掌控平臺，評估各項(xiàng)潛在風(fēng)險(xiǎn)。

第三，細(xì)化資金集中管理規(guī)章制度。企業(yè)集團(tuán)要細(xì)化資金集中管理規(guī)章制度，使得資金集中管理并不是流于形式，而是可以執(zhí)行。以企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營特點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，制定適合的結(jié)算制度，對資金結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行崗位責(zé)任制進(jìn)行區(qū)分，將不同結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行分類。通過細(xì)化資金集中管理的規(guī)章制度，企業(yè)集團(tuán)各層級能從根本上理解其整體戰(zhàn)略，以整體規(guī)模效益為基礎(chǔ)，執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)的規(guī)章制度，資金集中管理更為順利。

第四，優(yōu)化資源配置，完善管理流程。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)優(yōu)化資源配置，不斷完善資金集中管理流程，使之更科學(xué)合理。這樣一來，資金集中管理并不只是空話，而能帶來切實(shí)優(yōu)勢。長此以往資金使用更到位，有利于早日實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：

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