張琪

我國企業(yè)激勵(lì)研究起步較晚，各方面的研究還很不完善，還沒有建立完善的激勵(lì)機(jī)制，特別是對核心員工的激勵(lì)。本文從公司的薪酬、績效、培訓(xùn)、員工生活等方面對公司核心員工的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究，以期找出存在的問題及對策，為增強(qiáng)企業(yè)競爭力乃至企業(yè)在國際化大背景下完善自身的發(fā)展提供科學(xué)參考。

一、核心員工激勵(lì)運(yùn)行存在的問題

一是核心員工的界定不明顯，核心員工與普通員工在薪酬等方面的待遇差異并不明顯，如薪酬方面只相差一倍左右，這與核心員工投入的腦力勞動、創(chuàng)造的價(jià)值相比顯然略失公平。

二是對企業(yè)崗位和人才分析不夠到位。導(dǎo)致崗位需要什么樣的人才，這一員工有什么樣的素質(zhì)這些問題我們都不了解，對崗位分析不是很透徹。

三是一些企業(yè)對企業(yè)文化認(rèn)識存在很多誤區(qū)，片面的認(rèn)為企業(yè)文化是對企業(yè)形象的一種推廣，對企業(yè)效益沒有什么作用;一些人認(rèn)為企業(yè)文化就是老板的思想和老板的文化。還有一些人認(rèn)為企業(yè)文化就是徹徹底底的中國傳統(tǒng)文化，講關(guān)系，講平均主義，這些都是抑制企業(yè)發(fā)展和個(gè)人進(jìn)步的消極因素。

四是不同崗位間差異化不明顯，導(dǎo)致特殊崗位人員與普通員工之間、核心員工與普通員工之間沒有明顯的差異，按勞分配不太明顯，不能體現(xiàn)出核心員工創(chuàng)造的價(jià)值。

五是企業(yè)核心員工的長期激勵(lì)機(jī)制缺失，缺乏科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行，這些激勵(lì)機(jī)制往往只是一個(gè)短期效果，不能和薪酬體系有效的結(jié)合起來，與企業(yè)理念、企業(yè)發(fā)展更好的融合起來。另一方面，部分企業(yè)存在個(gè)人主觀臆斷現(xiàn)象，不能嚴(yán)格按照企業(yè)程序辦事，科學(xué)評估。

六是缺乏相應(yīng)的核心員工文化娛樂活動，部分企業(yè)對于企業(yè)文化的重視還局限于理念，并未真正開始實(shí)施，尤其是豐富核心員工的業(yè)余文化生活，不是單純的舉辦幾次拔河比賽和活動就能草草了事，還需要一系列的配套措施。

二、完善企業(yè)核心員工激勵(lì)問題的對策

一是重新界定核心員工。從企業(yè)管理曾的角度來講，核心員工大致可分為四類：一是具有專業(yè)技能的核心員工，如作為電商企業(yè)，相應(yīng)的掌握互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的員工更容易成為企業(yè)的核心員工，這類員工往往掌握著某方面的特殊技能，是這一領(lǐng)域的專業(yè)性人才，能夠保障企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn);二是具有長遠(yuǎn)目光和正確決策能力的企業(yè)管理者，這類人往往決定著企業(yè)的發(fā)展方向和未來發(fā)展目標(biāo)，是企業(yè)這艘大船的掌舵人;三是具有管理技能的核心員工，他們擅長于管理員工，能夠幫助企業(yè)在節(jié)約成本的情況下更好的發(fā)揮每一名員工的作用，促進(jìn)員工內(nèi)部團(tuán)結(jié)，更好地完成上級管理層派發(fā)的任務(wù)，是任務(wù)執(zhí)行的領(lǐng)頭人;四是具有廣泛外交關(guān)系的員工，這類員工偏向于企業(yè)對外業(yè)務(wù)，具有廣泛的人際關(guān)系和資源，能夠?yàn)槠髽I(yè)與其他單位合作編制橋梁，如企業(yè)的銷售人員等。

二是做好崗位分析工作。企業(yè)基于崗位的分析主要包括，對崗位的描述主要集中于這是什么樣的工作，需要什么樣的員工來做，我們面向的顧客是誰，這樣做的意義何在，工作需要什么時(shí)間完成，從事這項(xiàng)工作的底層員工需要具有怎樣的素質(zhì)，從事這項(xiàng)工作需要做什么需要經(jīng)過哪幾項(xiàng)步驟。崗位的分析可通過問卷調(diào)查法、顧客訪談法、關(guān)鍵事件法等方法進(jìn)一步明確崗位分析。

三是加強(qiáng)完善企業(yè)文化。企業(yè)文化包含很多內(nèi)容，如企業(yè)的發(fā)展歷程、管理文化、制度文化、技術(shù)文化等等，包括企業(yè)的所有管理范疇，將企業(yè)的價(jià)值觀、處理事情的方式統(tǒng)統(tǒng)涵蓋進(jìn)去，體現(xiàn)出了企業(yè)的精神特質(zhì)，是企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的重要標(biāo)志。一些企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，在初期發(fā)展過程中，只注重企業(yè)效益，片面追求高收益和忽視了企業(yè)文化，認(rèn)為企業(yè)文化沒有作用，實(shí)際上是對企業(yè)文化的認(rèn)識存在誤區(qū)。

四是推行個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)和特崗特薪制度。核心員工作為企業(yè)的重要組成部分，有著不可或缺的作用和地位，企業(yè)根據(jù)核心員工的不同，制定出符合企業(yè)特色的個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制，有利于留住人才，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，也避免了核心員工的離職。

五是構(gòu)建企業(yè)核心員工長期激勵(lì)機(jī)制。長期性的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)與科學(xué)有效的薪酬體系相結(jié)合，構(gòu)建合理的績效評估體系和評估程序，績效考核需要一套完整的考核程序和考核標(biāo)準(zhǔn)，不能個(gè)人主觀臆斷，要嚴(yán)格按照企業(yè)程序辦事，科學(xué)評估。長效的激勵(lì)機(jī)制需要關(guān)注核心員工精神層面的需求。將精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，構(gòu)成企業(yè)激勵(lì)員工的外在手段或方法，達(dá)到員工最大化實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的目的。這里指的物質(zhì)方式主要為前面提到的薪酬、績效、獎(jiǎng)金等等，精神層面的激勵(lì)主要包括嘉獎(jiǎng)、表揚(yáng)、員工感受到的上司的信任、員工之間的情感交流等。

六是豐富員工業(yè)余生活。需要組織豐富多彩的、內(nèi)容形式多樣的業(yè)余文化生活，如棋牌、拔河比賽等等活動，進(jìn)一步增進(jìn)員工、核心員工之間的同事感情和團(tuán)隊(duì)的凝聚力;二是為核心員工提供良好的工作環(huán)境。三是鼓勵(lì)核心員工進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，企業(yè)可以為員工提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)機(jī)會，核心員工可根據(jù)自己的喜好和工作上的實(shí)際情況來自主選擇學(xué)習(xí)方式和學(xué)習(xí)內(nèi)容，充分利用下班時(shí)間為自己充電，提高員工們的整體素質(zhì)，講學(xué)習(xí)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。四是關(guān)心員工，讓核心員工感受到一種企業(yè)的大溫暖，用企業(yè)的家庭觀念來感化核心員工，使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。