黃明城

摘要：隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，國(guó)家宏觀政策調(diào)控，當(dāng)?shù)卣块T對(duì)售價(jià)的控制及限購(gòu)措施，使得房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄，成本管理是與計(jì)劃管理，質(zhì)量管理，現(xiàn)金流管理同等重要的核心要素之一，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，成本管理顯得尤為重要，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有不斷提高自身管理水平，不斷地創(chuàng)新成本管理模式，才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中取得進(jìn)步和發(fā)展。筆者對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上提出應(yīng)對(duì)策略。

Abstract： With the development of the real estate market， the market competition of real estate enterprise market competition is becoming fiercer and fiercer. National macro policy control and the price control and restriction measures by local government departments make the profits of real estate business thinner and thinner. Cost management is one of the core elements， it is as important as the project management， quality management and cash flow management. In the competitive market environment， cost management is particularly important， which is directly related to the survival and development of enterprises. Real estate development enterprises should continue to improve their management level and constantly innovate the cost management model to make progress and development in the increasingly fierce market competition and rapidly changing environment. The author analyzes the problems existing in the cost management of real estate enterprises， and puts forward the countermeasures.

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管理；存在問(wèn)題；應(yīng)對(duì)策略

Key words： real estate enterprises；cost control；existing problems；coping strategy

中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）01-0010-03

0 引言

二十一世紀(jì)以來(lái)，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，提升了房地產(chǎn)企業(yè)效益，也使得房地產(chǎn)成為我國(guó)的重要產(chǎn)業(yè)之一，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力。自2016年以來(lái)，尤其是我國(guó)一線及二線城市房地產(chǎn)市場(chǎng)升溫，為了降低泡沫經(jīng)濟(jì)的影響，國(guó)家實(shí)行了各種宏觀調(diào)控政策，使得房地產(chǎn)過(guò)快、過(guò)熱的勢(shì)頭冷卻下來(lái)，2016年10月前后一些熱點(diǎn)城市出具房地產(chǎn)調(diào)控措施，使得房地產(chǎn)市場(chǎng)趨于穩(wěn)定。

隨著土地成本及各項(xiàng)開發(fā)成本的增加，房地產(chǎn)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，若想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，首要任務(wù)就是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，有效的成本管理是企業(yè)節(jié)本降耗、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，筆者根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)與經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，就項(xiàng)目開發(fā)成本的構(gòu)成進(jìn)行分析，提出成本管理的重點(diǎn)成本項(xiàng)目，分析房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀，并就其中的問(wèn)題提出應(yīng)對(duì)措施與策略，旨在為了降低房地產(chǎn)企業(yè)成本，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力[1]。

1 房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本構(gòu)成

1.1 土地取得成本

土地取得成本主要包括土地出讓金、拆遷費(fèi)用、土地契稅、土地使用費(fèi)等，房地產(chǎn)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標(biāo)出讓，拍賣出讓，目前基本以后兩種方式為主。近幾年，為了抑制房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)“泡沫”現(xiàn)象，我國(guó)不斷加大對(duì)土地的宏觀調(diào)控，通過(guò)拍賣取得開發(fā)用地已是當(dāng)前許多房地產(chǎn)開發(fā)公司獲取開發(fā)用地的主要方式，土地費(fèi)用在整個(gè)開發(fā)成本的占比越來(lái)越高，尤其是在一線城市中，經(jīng)常出現(xiàn)“面粉”比“面包”貴的現(xiàn)象，筆者所在城市某別墅項(xiàng)目A土地取得成本占開發(fā)成本比例約57%。

1.2 前期工程費(fèi)

前期工程費(fèi)主要包括三通一平費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、勘察丈量費(fèi)、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)、報(bào)批報(bào)費(fèi)等，在整個(gè)開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例相對(duì)較低，筆者所在城市某別墅項(xiàng)目A前期工程費(fèi)占開發(fā)成本比例約3%。

1.3 建筑安裝工程費(fèi)

建筑安裝工程費(fèi)指房屋建造過(guò)程中所發(fā)生的建筑工程，設(shè)備及安裝工程費(fèi)用等，主要包括地基及基礎(chǔ)工程費(fèi)、結(jié)構(gòu)及初裝修工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi)、門窗欄桿工程費(fèi)、外立面工程費(fèi)、精裝修工程費(fèi)及其他建安工程費(fèi)等，在整個(gè)開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例最大，筆者所在城市某別墅項(xiàng)目A建筑安裝工程費(fèi)占開發(fā)成本比例約31%，是成本管理的重中之重。

1.4 市政公共設(shè)施費(fèi)用

市政公共設(shè)施費(fèi)用包含基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)和公共配套設(shè)施費(fèi)兩部分?；A(chǔ)設(shè)施費(fèi)主要指供配電工程、供水工程、燃?xì)夤こ獭⑴潘こ?、有線電視、通信工程、智能化工程、景觀工程等的建設(shè)費(fèi)用。公共配套設(shè)施費(fèi)用指在建設(shè)用地內(nèi)建設(shè)的為居民提供配套服務(wù)的各種非營(yíng)利性的公用設(shè)施（如學(xué)校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營(yíng)利性的配套設(shè)施（如糧店，菜市場(chǎng)等商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)）等所發(fā)生的費(fèi)用。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中，該項(xiàng)目所占比例較大，筆者所在城市某別墅項(xiàng)目A市政公共設(shè)施費(fèi)占開發(fā)成本比例約8%。

1.5 開發(fā)間接費(fèi)

開發(fā)間接費(fèi)主要包括工程監(jiān)理費(fèi)、造價(jià)咨詢費(fèi)、技術(shù)咨詢費(fèi)、工程保險(xiǎn)費(fèi)、物業(yè)完善費(fèi)等，在整個(gè)開發(fā)成本所占比例很小，筆者所在城市某別墅項(xiàng)目A開發(fā)間接費(fèi)占開發(fā)成本比例約1%。

2 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在問(wèn)題

2.1 成本管理意識(shí)不足

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)未實(shí)行“全員、全過(guò)程、全方位”的全面成本管理，認(rèn)為成本管理是成本管理部的事情，從上述開發(fā)成本分析可知，除土地取得成本外，其余成本均可通過(guò)管理手段進(jìn)行控制，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，設(shè)計(jì)管理部、成本管理部、工程管理部及開發(fā)配套部齊心協(xié)力才能把成本管理工作做到極致，房地產(chǎn)已經(jīng)上升到精細(xì)化管理的道路，任何細(xì)微的成本都要納入成本管理范疇，全面成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的核心[2]。

2.2 成本管理以成本核算為主

早期的成本管理主要以成本核算為主，追求算得準(zhǔn)、算得快，這種核算體制由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測(cè)及過(guò)程控制，往往已是即成事實(shí)，無(wú)法挽回，這種管理模式無(wú)法滿足現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理要求，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問(wèn)題及原因，造成效益流失。

2.3 成本管理精細(xì)化程度不夠

傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，往往是才比較粗放式的管理，部分企業(yè)只關(guān)注占比較大的建筑安裝工程費(fèi)，對(duì)前期工程費(fèi)等缺乏必要的管理與控制，然而在新世紀(jì)的今天，精細(xì)化管理已深入各個(gè)行業(yè)的各個(gè)部門，必須對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)成本組成部分進(jìn)行精細(xì)化管理與控制，才能達(dá)成預(yù)期的利潤(rùn)。

2.4 缺乏成本數(shù)據(jù)沉淀

目前很多房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目完工交付后，未對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)成本進(jìn)行梳理并形成數(shù)據(jù)庫(kù)，伴隨著房地產(chǎn)企業(yè)的逐步規(guī)范化發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫(kù)的積累與沉淀，通過(guò)搜集和梳理項(xiàng)目開發(fā)全周期的成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)處理形成各類成本指標(biāo)庫(kù)，并利用這些信息為在拿地測(cè)算、目標(biāo)成本制定與執(zhí)行提供重要依據(jù)。

3 房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理應(yīng)對(duì)策略

3.1 建立全員、全過(guò)程、全方位的動(dòng)態(tài)成本管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)梳理系統(tǒng)成本管理意識(shí)，將企業(yè)成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，發(fā)動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員樹立成本意識(shí)，參與開發(fā)成本的過(guò)程控制。做好成本管理不能僅僅是企業(yè)老板或者高層管理人員的事，必須讓每個(gè)員工形成成本管理與控制意識(shí)，并承擔(dān)成本控制責(zé)任，盡自己最大的努力為企業(yè)降低成本、創(chuàng)造效益[3]，房地產(chǎn)企業(yè)員工應(yīng)對(duì)“事前、事中、事后”全過(guò)程的成本項(xiàng)目都以嚴(yán)格、精細(xì)化的科學(xué)手段進(jìn)行管理，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

筆者所在公司成立成本管理專項(xiàng)工作小組，以城市公司總經(jīng)理為組長(zhǎng)，分管成本管理部副總經(jīng)理為副組長(zhǎng)，成本管理部、設(shè)計(jì)管理部、工程管理部、開發(fā)配套部等部門負(fù)責(zé)人為組員，每季度末對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的成本進(jìn)行全面分析、評(píng)估、檢討，對(duì)成本異常變動(dòng)情況及時(shí)預(yù)警并提出解決措施，同時(shí)建立成本管理獎(jiǎng)懲機(jī)制，公司全體員工均可提出成本優(yōu)化措施及建議，若被采納并為項(xiàng)目節(jié)約成本給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)造成成本浪費(fèi)的行為給予處罰。

3.2 建立以控制為主的成本管理手段

成本管理方式從“以核算為主”調(diào)整為“以控制為主”，成本控制強(qiáng)調(diào)成本過(guò)程控制點(diǎn)的前置，通過(guò)目標(biāo)成本分解合約規(guī)劃，指導(dǎo)、控制合同的簽訂與變更，要求合同審批時(shí)指定對(duì)應(yīng)的合約規(guī)劃，避免先簽合同再核算成本帶來(lái)的控制滯后；避免成本執(zhí)行中由于成本結(jié)構(gòu)分類缺項(xiàng)、漏項(xiàng)導(dǎo)致的成本虛低及因拆分錯(cuò)誤導(dǎo)致成本虛高問(wèn)題。

成本核算強(qiáng)調(diào)測(cè)算模型的準(zhǔn)確性及沉淀經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，并為新項(xiàng)目測(cè)算提供指導(dǎo)。而成本控制傾向于總量級(jí)的控制，通過(guò)目標(biāo)成本和合約規(guī)劃的建立，關(guān)注于項(xiàng)目全過(guò)程的成本實(shí)時(shí)監(jiān)控，而管控合同的執(zhí)行是成本控制的核心內(nèi)容。

3.3 建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)

成本數(shù)據(jù)庫(kù)是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過(guò)搜集并整理項(xiàng)目開發(fā)全過(guò)程的成本數(shù)據(jù)形成各類成本指標(biāo)庫(kù)，并利用這些信息為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策及新項(xiàng)目拿地測(cè)算提供指導(dǎo)和參考，成本數(shù)據(jù)庫(kù)主要包括項(xiàng)目產(chǎn)品規(guī)劃指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、成本項(xiàng)目構(gòu)成、成本項(xiàng)目特征描述、成本科目單方造價(jià)等。

建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)有助于進(jìn)一步優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的知識(shí)管理結(jié)構(gòu)。成本控制作為房地產(chǎn)開發(fā)與管理中的一項(xiàng)核心內(nèi)容，通過(guò)管理實(shí)踐不斷總結(jié)下來(lái)的知識(shí)資源對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)相當(dāng)于一種重要的“無(wú)形資產(chǎn)”，建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)，并不是單純的將歷史信息進(jìn)行收集、整理，其中還包括對(duì)歷史信息分析和運(yùn)用，比如基于歷史信息進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整現(xiàn)行成本管理結(jié)構(gòu)，這對(duì)于企業(yè)知識(shí)管理水平的整體提升大有裨益。

成本數(shù)據(jù)庫(kù)是制定目標(biāo)成本的重要支撐，只有收集大量可靠的成本數(shù)據(jù)，才有可能據(jù)此確定一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的目標(biāo)成本。另一方面，成本數(shù)據(jù)庫(kù)中的標(biāo)準(zhǔn)成本項(xiàng)目取值以及合同信息是評(píng)估項(xiàng)目成本管理成效的主要參考信息，近些年在國(guó)家房產(chǎn)政策的宏觀調(diào)控下，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)逐漸規(guī)范化，對(duì)成本評(píng)估工作都比較重視，這個(gè)變化是可喜的[4]。

筆者所在公司開發(fā)項(xiàng)目包括住宅（別墅、洋房、高層）、商業(yè)綜合體、辦公樓等物業(yè)形態(tài)，根據(jù)實(shí)際發(fā)生的成本執(zhí)行情況，按不同物業(yè)形態(tài)整理并建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)，同時(shí)與同城市同區(qū)域同物業(yè)形態(tài)進(jìn)行對(duì)比分析以完善數(shù)據(jù)庫(kù)，為項(xiàng)目拿地測(cè)算提供數(shù)據(jù)依據(jù)支撐，提高決策效率。

3.4 應(yīng)用房地產(chǎn)成本管理信息化系統(tǒng)

房地產(chǎn)成本管理信息化是先進(jìn)的計(jì)算機(jī)軟件技術(shù)在房地產(chǎn)成本管理領(lǐng)域的運(yùn)用，通過(guò)信息化系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)成本數(shù)據(jù)，既省時(shí)又省力，使企業(yè)逐漸擺脫了粗放式經(jīng)營(yíng)管理模式。筆者的公司采用的是“目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過(guò)程控制”的成本管理體系，不同的項(xiàng)目開發(fā)階段對(duì)成本數(shù)據(jù)的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所調(diào)整，比如項(xiàng)目發(fā)展階段的測(cè)算成本、設(shè)計(jì)階段形成的目標(biāo)成本、項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的動(dòng)態(tài)成本、項(xiàng)目結(jié)算后形成的核算成本，沉淀成本數(shù)據(jù)庫(kù)，幾乎囊括了成本控制、成本核算以及經(jīng)驗(yàn)復(fù)用在內(nèi)的大多數(shù)成本管理要求。

成本控制系統(tǒng)以“合同為中心的全動(dòng)態(tài)成本管理”為主線，通過(guò)科學(xué)、規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹，全面系統(tǒng)地反映各個(gè)項(xiàng)目在其整個(gè)生命周期任意時(shí)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)成本、實(shí)際發(fā)生成本、實(shí)付成本的構(gòu)成情況，為房地產(chǎn)企業(yè)控制成本變動(dòng)、洞悉成本動(dòng)向、制定資金計(jì)劃、掌控投資進(jìn)度等提供強(qiáng)有力的科學(xué)依據(jù)，是房地產(chǎn)企業(yè)把握先機(jī)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要輔助工具。

4 結(jié)束語(yǔ)

成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)且涉及多部門的工作，在房地產(chǎn)項(xiàng)目管理過(guò)程中具有極為重要的地位，房地產(chǎn)企業(yè)若想在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)發(fā)展中提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，必須建立全員、全過(guò)程、全方位的動(dòng)態(tài)成本管理體系，建立以控制為主的成本管理手段，根據(jù)企業(yè)的自身情況建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)，并應(yīng)用房地產(chǎn)成本管理信息化系統(tǒng)，根據(jù)房地產(chǎn)成本管理突出問(wèn)題的特點(diǎn)，適時(shí)制定行之有效的對(duì)策進(jìn)行完善，才能夠進(jìn)一步地推動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁立秋.房地產(chǎn)企業(yè)成本管控相關(guān)問(wèn)題研究[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2014（4）：227-228.

[2]李純.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題及對(duì)策分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，23.

[3]李喜云.成本控制中要注重全員成本管理[J].科技信息（學(xué)術(shù)研究），2008，34.

[4]趙彬，孫會(huì)鋒.基于目標(biāo)成本管理構(gòu)建房地產(chǎn)項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫(kù)[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2013，08.