國家鼓勵多種形式的辦醫(yī)格局有利于大型民營醫(yī)院的發(fā)展[1]。但大型民營綜合醫(yī)院，資金占用多，投資回報周期長，發(fā)展定位不準確容易導致投資失敗。因此，確定大型民營綜合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略尤為重要。

1 對當前衛(wèi)生事業(yè)現(xiàn)狀的認識

1.1 醫(yī)療保障制度不斷完善，但發(fā)展尚不平衡

中國改革開放近40多年，基本建立了覆蓋城鄉(xiāng)的醫(yī)療保障體系，城鎮(zhèn)職工、居民、農(nóng)民參保報銷比例不斷提升。群眾的就醫(yī)可及性和公平性明顯改善。但還存在一些問題，如：醫(yī)療救助體制還不健全，窮人看不起病的情況依然存在；農(nóng)民住院報銷比例偏低；流動人口醫(yī)療保障問題尚未有效解決；地區(qū)醫(yī)療保障水平還不平衡；異地就醫(yī)報銷問題還不完善等[2]。

1.2 醫(yī)療服務機構(gòu)軟硬件不斷改善，但“看病難、看病貴”仍然存在

隨著消費升級和醫(yī)療需求的釋放，大量的患者涌入城市大醫(yī)院。大醫(yī)院不斷加大基礎(chǔ)設(shè)施投入、不斷增加醫(yī)療設(shè)備，技術(shù)水平也有不同程度的提升。但這些優(yōu)質(zhì)資源大多集中在大城市和發(fā)達地區(qū)，且人滿為患。

1.3 患者結(jié)構(gòu)變化和人口老齡化的影響

疾病結(jié)構(gòu)從感染性疾病為主，向以慢性病為主的轉(zhuǎn)變是全球共同面對的問題。在中國隨著城市化程度的提升和老百姓生活水平的提高，慢性疾病的患病率不斷提高。國家對這些疾病的醫(yī)療補償機制不斷完善，但對這些疾病的防控機制還沒有有效建立[3]。

2 大型民營綜合醫(yī)院戰(zhàn)略定位的SWOT分析

2.1 優(yōu)勢

機制靈活，管理層級容易扁平化。成本管控優(yōu)勢。分配機制多元化，易于體現(xiàn)多勞多得。

2.2 劣勢

缺乏品牌，患者對醫(yī)院的信任建立需要長期過程。各專業(yè)人才隊伍參差不齊，人才梯段建設(shè)需要長期過程。

2.3 機遇

宏觀政策收緊對公立醫(yī)院發(fā)展規(guī)模，為大型民營綜合醫(yī)院留足空間。基本醫(yī)療保險補“需方”讓老百姓就醫(yī)的可及性得到進一步提升，醫(yī)療市場“蛋糕”更大，需求更多。衛(wèi)生行政部門的角色從“辦醫(yī)院”轉(zhuǎn)到“管醫(yī)院”，有利于政策公平。醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)政策不斷探索開放，有利于優(yōu)秀醫(yī)務人員招聘?；踞t(yī)保政策開放，獲得基本醫(yī)保準入門檻降低[4]。

2.4 挑戰(zhàn)

“兩票制”和藥品零差價調(diào)價，藥品利潤銳減。公立醫(yī)院得到更多的政府直接資金支持，加大了兩種體系醫(yī)院的不公平競爭。事業(yè)單位實行的績效工資制度，增加醫(yī)務人員的待遇，將導致公立醫(yī)院醫(yī)務人員流動性下降，民營醫(yī)院相應人力資源成本上升，優(yōu)秀醫(yī)生招聘更難等[5]。

3 對大型綜合民營醫(yī)院發(fā)展的思考

3.1 建立錯位發(fā)展的理念

醫(yī)院投資的資源配置應充分論證。選擇投資設(shè)備或項目時，要充分考慮和同級醫(yī)院的互補發(fā)展，避免資源浪費。要研究本地同級別醫(yī)院薄弱學科和不足之處，加大投入，形成錯位發(fā)展，共同為社會服務[6]。公立醫(yī)院定位是基本醫(yī)療服務，民營醫(yī)院在開展基本醫(yī)療服務的基礎(chǔ)上，應結(jié)合地區(qū)實際開展VIP服務、高級產(chǎn)院、高端體檢服務、健康管理延伸服務等，滿足社會需求。

3.2 建立品牌學科，帶動醫(yī)院整體發(fā)展

品牌戰(zhàn)略是醫(yī)院發(fā)展重中之重。確定品牌學科的原則：一是參考政府公布的疾病流行病學數(shù)據(jù)結(jié)合實際確定；二是根據(jù)周邊醫(yī)院的技術(shù)水平和人才情況，確定重點發(fā)展學科。建立品牌學科的方法：一是上規(guī)模，即學科的規(guī)模達到或者超過同行業(yè)的水平；二是上檔次，即學科的硬件條件設(shè)備設(shè)施的先進性處于一流水平；三是上水平，即學科的技術(shù)水平處于領(lǐng)先水平。

3.3 人才隊伍建設(shè)是醫(yī)院長遠發(fā)展的關(guān)鍵

科主任隊伍建設(shè)是醫(yī)院人才隊伍建設(shè)的關(guān)鍵。選拔科主任的標準：有德有才，重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，教育使用；無才無德，不用。重點科室主任，技術(shù)實力應高于本地區(qū)水平。應注意科主任隊伍的年齡結(jié)構(gòu)，40～50歲最佳；超過65歲以上，原則上不做主任。作為新建綜合醫(yī)院，各學科人才結(jié)構(gòu)很難形成梯隊。在人員招聘過程中，中級職稱和難以招聘的專業(yè)，應加強培養(yǎng)和政策傾斜力度。建立健全各級各類人員培訓機制，提升醫(yī)院的核心競爭力[7]。

3.4 完善醫(yī)院薪酬和績效分配機制

薪酬分配機制是醫(yī)院管理的重點，建立一套完善的分配機制是醫(yī)院人才隊伍穩(wěn)定的重要因素。應根據(jù)崗位責任、工作量、工作質(zhì)量、存在的風險、對醫(yī)院的貢獻等確定薪酬，并適時調(diào)整。

3.5 醫(yī)院經(jīng)營管理與成本控制

降低采購成本，通過反復比價議，建立采購大數(shù)據(jù)庫，降低藥品和耗材的采購成本。大型設(shè)備的采購，應經(jīng)醫(yī)院設(shè)備管理委員會充分論證，分析設(shè)備的投入產(chǎn)出比，避免設(shè)備閑置。在人力資源配資方面，采用滿負荷運轉(zhuǎn)的思路與行政人員精簡的思路，堅持“因事設(shè)崗，滿負荷運轉(zhuǎn)，適度從緊”的原則。

3.6 加強醫(yī)院文化建設(shè)，明確醫(yī)院的使命、愿景和價值觀。

建立以人為本的管理思路?！耙匀藶楸尽卑▋蓪雍x，第一是以患者為中心，就是要從患者角度設(shè)計制度與流程，尊重患者的選擇，尊重患者的隱私。醫(yī)院所有員工都要為患者服務，一線的醫(yī)護人員要把患者視為自己的客戶，提供優(yōu)質(zhì)的服務。行政后勤部門、醫(yī)技部門要圍繞臨床一線工作，把醫(yī)生和護士的時間還給患者。第二是關(guān)心員工?！皼]有滿意的員工就沒有滿意的顧客”。管理層應為員工提供優(yōu)秀的發(fā)展平臺，為各級各類員工提供體現(xiàn)人生價值的機會。誠信服務理念，杜絕紅包和回扣，堅決與不良社會風氣做斗爭。

3.7 處理好政府與相關(guān)部門的關(guān)系

醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展離不開黨和政府的支持。要爭取政府把醫(yī)院的服務范圍、醫(yī)院等級納入?yún)^(qū)域衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃。要爭取衛(wèi)生行政部門在技術(shù)準入、人員注冊、醫(yī)師考核與醫(yī)療糾紛的處理等方面的支持[8]。處理好與第三方支付部門的關(guān)系，落實基本醫(yī)療保險政策。處理好120指揮中心和公安部門的關(guān)系，積極應對醫(yī)療糾紛對醫(yī)院的不法行為，維護醫(yī)院正常的醫(yī)療秩序。

[1]姜巍，李清，朱兆芳.我國民營醫(yī)院發(fā)展狀況研究[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2016，35（5）：29-31.

[2]周瑩，胡敏敏，易利華，等.平衡計分卡績效管理信息系統(tǒng)構(gòu)建及應用[J].中華醫(yī)院管理雜志，2017，33（4）：281-284.

[3]魏珂，宋寧宏.分級診療背景下大型綜合醫(yī)院發(fā)展策略探討[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2017，24（1）：78-80.

[4]龍灝，李煥杰.大型綜合醫(yī)院改擴建中的規(guī)劃與建筑設(shè)計對策[J].華中建筑，2011，29（5）：49-52.

[5]劉同亭.大型綜合醫(yī)院重點學科建設(shè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式[J].中國醫(yī)藥導報，2016，13（13）：158-161.

[6]龔放，何蕓芳，謝波，等.綜合醫(yī)院全科醫(yī)學科的定位與發(fā)展[J].重慶醫(yī)學，2015，44（22）：3154-3155，3161.

[7]秦淼，周穎.大型綜合醫(yī)院的分院建設(shè)模式研究[J].建筑學報，2014（12）：66-69.

[8]陳學文，張玉蓮，焦麗敏.大型綜合醫(yī)院管理創(chuàng)新與實踐[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2016，23（4）：105-108.