劉笑萍，楊立強(qiáng)

（1．中央財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)經(jīng)研究院，北京100081；2．對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)研究院，北京100029）

代工廠商創(chuàng)牌博弈與角色轉(zhuǎn)換模式分析

劉笑萍1，楊立強(qiáng)2

（1．中央財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)經(jīng)研究院，北京100081；2．對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)研究院，北京100029）

代工—外包關(guān)系已經(jīng)成為許多行業(yè)的價(jià)值鏈連接方式，而在代工—外包關(guān)系中，主要集中在發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體的代工廠商如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)由代工生產(chǎn)（OEM）向自創(chuàng)品牌（OBM）的轉(zhuǎn)型升級(jí)，越來越受到學(xué)術(shù)界的關(guān)注。通過構(gòu)建和分析代工廠商創(chuàng)牌博弈模型得出代工廠商創(chuàng)牌博弈成功的主要因素。闡明代工與品牌之間的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換關(guān)系，在此基礎(chǔ)上提出代工廠商由代工生產(chǎn)向品牌運(yùn)營轉(zhuǎn)換的三種模式，即分拆模式、并購模式和自我發(fā)展模式。

代工生產(chǎn)；外包；自創(chuàng)品牌；企業(yè)博弈

引 言

隨著國際分工的深化和全球價(jià)值鏈的發(fā)展，代工生產(chǎn)或外包①外包概念所描述的企業(yè)行為和國際分工現(xiàn)象早為各種提法和范疇所涵蓋。含義基本類似的提法和概念主要有：垂直專業(yè)化（ver?tical specialization）、價(jià)值鏈的切片化（slicing the value chain）、國際生產(chǎn)分享 （international production sharing）、生產(chǎn)過程的零散化 （pro?duction fragmentation）、外包（outsourcing）、生產(chǎn)的非一體化（disintegration of production）、多階段生產(chǎn)（multi－stage production）等。承接活動(dòng)越來越受到發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體的重視。實(shí)際上，代工生產(chǎn)或外包承接活動(dòng)已經(jīng)成為發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體參與國際生產(chǎn)、融入全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的重要形式。然而，代工—外包的價(jià)值鏈格局并不是一成不變的。代工企業(yè)往往會(huì)通過技術(shù)學(xué)習(xí)和品牌營銷嘗試不斷提高自己的競爭力，進(jìn)而提升自己在整個(gè)價(jià)值鏈中的位置，從而有可能經(jīng)過或跨越代工、代設(shè)計(jì)階段而有機(jī)會(huì)從代工廠商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放七\(yùn)營商。

盡管許多企業(yè)希望通過代工生產(chǎn)最終發(fā)展成為品牌廠商，可是除了品牌經(jīng)營對(duì)企業(yè)能力的要求較高外，阻礙代工廠商成功轉(zhuǎn)型為品牌廠商的主要障礙還在于代工企業(yè)與委托企業(yè)（外包企業(yè)）之間的利益博弈。一般來說，代工廠商自創(chuàng)品牌并成長為品牌廠商的過程伴隨著代工企業(yè)沖破生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中原有核心企業(yè)（往往是跨國公司）的控制，在核心技術(shù)、品牌運(yùn)營、銷售渠道等方面形成自己的優(yōu)勢，擺脫對(duì)核心企業(yè)的依賴，進(jìn)而影響、重構(gòu)乃至主導(dǎo)整個(gè)價(jià)值鏈。而作為價(jià)值鏈的控制者和主導(dǎo)者的跨國公司為了維護(hù)自身的競爭優(yōu)勢和在價(jià)值鏈中的地位，往往也會(huì)對(duì)代工企業(yè)施加一定的控制和影響。實(shí)際上，代工廠商在自創(chuàng)品牌過程中面臨多重挑戰(zhàn)，如委托廠商中止合作而導(dǎo)致的代工訂單減少甚至整個(gè)代工業(yè)務(wù)的停頓，創(chuàng)立自有品牌后還需面對(duì)相對(duì)不熟悉的品牌運(yùn)營對(duì)代工企業(yè)的艱巨考驗(yàn)。

當(dāng)前，代工或外包活動(dòng)已經(jīng)引起不少學(xué)者的關(guān)注和研究。江霈和王述英［1］認(rèn)為：對(duì)于那些本身不具備資本、技術(shù)比較優(yōu)勢的中國企業(yè)而言，從事專業(yè)代工生產(chǎn)是符合實(shí)際的理性選擇；對(duì)于那些有一定實(shí)力的中國企業(yè)來說，應(yīng)著力于代工生產(chǎn)本身層次的提升。劉志彪［2］也指出“中國制造業(yè)在參與國際競爭中走‘國際代工’的道路，是一種內(nèi)生性的自然選擇”，“‘國際代工’方式是中國企業(yè)最佳的低成本學(xué)習(xí)途徑”。

不少學(xué)者提出了代工企業(yè)的升級(jí)和發(fā)展策略。劉志彪［2］認(rèn)為中國制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)道路應(yīng)該從提高“本土企業(yè)接受外包訂單價(jià)值/外商直接投資”比例開始，由OEM向ODM和OBM升級(jí)躍遷。不少學(xué)者也提出了類似的發(fā)展路線。劉志彪和張杰［3］提出中國企業(yè)融入被“俘獲”的全球價(jià)值鏈有可能弱化中國發(fā)展的主動(dòng)性，認(rèn)為應(yīng)該從被“俘獲”的全球價(jià)值鏈中實(shí)現(xiàn)突圍，而這種突圍實(shí)質(zhì)上就是要構(gòu)建中國自己主導(dǎo)的全球價(jià)值鏈。賈根良和劉書瀚［4］、劉志彪［5］持類似觀點(diǎn)。則進(jìn)一步提出了從加入全球價(jià)值鏈到嵌入全球創(chuàng)新鏈的發(fā)展思路，并特別強(qiáng)調(diào)與加入全球價(jià)值鏈不同，嵌入全球創(chuàng)新鏈需要依靠現(xiàn)代生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的國際化發(fā)展。季書涵等［6］則正式構(gòu)建了價(jià)值鏈選擇理論模型，分別針對(duì)處于價(jià)值鏈高中低不同層級(jí)的企業(yè)提出了參與價(jià)值鏈的不同策略。不少學(xué)者則進(jìn)一步研究了學(xué)習(xí)機(jī)制和技術(shù)溢出在代工企業(yè)升級(jí)過程中的關(guān)鍵作用。張?jiān)掠押蛣⒌槪?］探討了發(fā)展中國家逆向外包的問題，構(gòu)建了一個(gè)南北貿(mào)易的技術(shù)擴(kuò)散三階段博弈模型，研究了發(fā)展中國家開展逆向外包的前提條件。

就代工企業(yè)自創(chuàng)品牌轉(zhuǎn)型升級(jí)問題，部分學(xué)者指出代工企業(yè)的自創(chuàng)品牌意愿較低，仍然存在代工模式的路徑信賴。瞿宛文［8］41－69重點(diǎn)研究了臺(tái)灣地區(qū)的代工廠商自創(chuàng)品牌的可能性，指出創(chuàng)牌是臺(tái)灣地區(qū)代工企業(yè)仍然存在代工模式的路徑信賴，不過在代工模式成長空間日漸縮小的壓力下創(chuàng)牌日益受到代工企業(yè)的重視，并且正在成為代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然選擇。不少學(xué)者從案例研究的角度分析代工企業(yè)自創(chuàng)品牌的決定因素和面臨的問題。

接下來，本文將圍繞代工企業(yè)創(chuàng)牌問題展開分析。首先提出跨國公司對(duì)全球價(jià)值鏈的主導(dǎo)和控制的主要途徑，隨后構(gòu)建了代工企業(yè)創(chuàng)牌博弈模型并分析了博弈模型的均衡解，最后歸納和分析了代工企業(yè)創(chuàng)牌升級(jí)的三種角色轉(zhuǎn)換模式。

一、品牌廠商對(duì)價(jià)值鏈的主導(dǎo)和控制

與品牌廠商相比，代工企業(yè)通常都處在價(jià)值鏈的中低端，其核心能力通常都表現(xiàn)為大規(guī)模、高效率、高品質(zhì)的生產(chǎn)上，而不是核心技術(shù)研發(fā)、銷售渠道管理、品牌營銷等方面。而這些品牌廠商往往擁有自己的品牌，其核心能力也集中在品牌營銷方面。代工企業(yè)與品牌廠商之間通過長期生產(chǎn)契約建立生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作關(guān)系。

然而，一般來說，在價(jià)值鏈上代工企業(yè)與品牌廠商的地位并不對(duì)等。這主要是因?yàn)榇て髽I(yè)所處的代工行業(yè)的競爭程度較高，品牌廠商可以較為容易地找到新的代工企業(yè)以替代原來的合作伙伴。由此，品牌廠商擁有了針對(duì)代工企業(yè)的一定程度上的影響力。這種影響力不僅來自代工行業(yè)自身的競爭，而且來自品牌廠商對(duì)代工企業(yè)的技術(shù)支持、人才培訓(xùn)及專用性投資等因素。

歸納起來，品牌廠商對(duì)代工企業(yè)的影響力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，代工企業(yè)要想保持與品牌廠商的長期外包/代工契約往往不得不接受品牌廠商對(duì)價(jià)值鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的控制；其次，品牌廠商往往還會(huì)利用代工企業(yè)之間的訂單競爭鞏固自己的地位；最后，品牌廠商憑借自身雄厚的資金實(shí)力和先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢，往往能夠在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)附加價(jià)值最高的環(huán)節(jié)，從而通過技術(shù)壟斷和品牌營銷運(yùn)作控制和影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而控制和影響價(jià)值鏈上的代工企業(yè)。

二、代工廠商創(chuàng)牌博弈模型分析框架

（一）基本模型框架

如圖1（見下頁）所示，博弈模型的主要參與者是代工廠商和品牌廠商，兩者通過外包—代工實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)作。我們假設(shè)代工廠商在實(shí)現(xiàn)一系列的價(jià)值鏈躍遷后，準(zhǔn)備通過自創(chuàng)品牌（OBM）實(shí)現(xiàn)代工廠商向品牌廠商的角色轉(zhuǎn)換。對(duì)于原有品牌廠商來說，一旦代工廠商自創(chuàng)品牌生產(chǎn)，則代工廠商即從生產(chǎn)協(xié)作者轉(zhuǎn)換為市場競爭者，因此此時(shí)品牌廠商即面臨是維持原有代工合同還是中止外包—代工關(guān)系的決策選擇問題?？紤]到代工市場的一般情況，這里假設(shè)僅有數(shù)家品牌廠商，而存在多家代工廠商，即原有品牌廠商可以在付出一定的搜索成本后找到原代工廠商的替代者。

圖1中的πm和πb是代工廠商和品牌廠商在原有外包—代工關(guān)系下的各自收益；πB是代工廠商自創(chuàng)品牌成功后的收益，LF則是代工廠商自創(chuàng)品牌失敗后的損失。假設(shè)代工廠商創(chuàng)牌成功的概率為p，則代工廠商自創(chuàng)品牌的期望收益π′為πBp＋LF（1－p）。假設(shè)代工廠商在面臨品牌廠商壓力的情況下放棄自創(chuàng)品牌的損失為Lw＜0。

圖1 代工廠商創(chuàng)牌博弈模型

當(dāng)代工廠商自創(chuàng)品牌后，如果品牌廠商仍然維持原有外包—代工關(guān)系，則代工廠商堅(jiān)持自創(chuàng)品牌的收益為πm＋π′，品牌廠商因?yàn)榇S商自創(chuàng)品牌而被擠占市場份額（πL），其收益降為πb－πL。

然而在代工廠商自創(chuàng)品牌的市場挑戰(zhàn)下，對(duì)于品牌廠商來說，維持原有的外包—代工關(guān)系無異于自己扶持了一個(gè)競爭者，而且原有品牌廠商的技術(shù)和設(shè)計(jì)也有可能通過外包—代工關(guān)系而為自創(chuàng)品牌的代工廠商所用，因此品牌廠商在代工廠商自創(chuàng)品牌的情況下往往會(huì)中止原有外包—代工生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系，從而使得代工廠商失去原來的代工訂單，此時(shí)如果代工廠商仍然堅(jiān)持創(chuàng)牌的話，其收益變?yōu)棣小洌放茝S商則需要重新尋找合作伙伴，假設(shè)品牌廠商的搜尋成本為πS，其收益為

對(duì)于代工廠商來說，自創(chuàng)品牌決策往往會(huì)影響到代工廠商與品牌廠商之間的信任關(guān)系。如果代工廠商仍然想維持上述信任關(guān)系，則有可能在自創(chuàng)品牌決策后選擇放棄創(chuàng)牌。如果品牌廠商已經(jīng)中止外包—代工關(guān)系，而代工廠商又選擇放棄創(chuàng)牌，則由于信任關(guān)系受到影響而無法立即恢復(fù)原來的外包—代工關(guān)系，代工廠商的收益將變?yōu)棣衱，品牌廠商收益為如果品牌廠商仍然維持外包—代工關(guān)系，而代工廠商又選擇放棄創(chuàng)牌，則由于創(chuàng)牌投入和信任關(guān)系受損等導(dǎo)致收益降為πb＋πw，而品牌廠商收益不變。

（二）博弈均衡解及成立條件

對(duì)于品牌廠商來說，代工廠商創(chuàng)牌的影響存在短期和長期之別。短期來看，盡管無論品牌廠商維持還是中止契約關(guān)系，代工廠商堅(jiān)持創(chuàng)牌都會(huì)擠占品牌廠商的市場份額，但從長期來看，失去了品牌廠商的技術(shù)指導(dǎo)和研發(fā)支持，代工廠商自有品牌的市場份額對(duì)原品牌廠商的擠占反而可能會(huì)有所減小。而品牌廠商的搜尋成本也由于和新的合作代工廠商的磨合而變得越來越小。鑒于這種情況，本文假設(shè)：短期內(nèi)，而長期內(nèi)，

接下來，我們求解以上博弈模型的子博弈完美納什均衡解（SPNE）。其納什均衡解取決于創(chuàng)牌期望收益與放棄創(chuàng)牌成本的大小。

對(duì)于品牌廠商來說，短期內(nèi)存在搜尋成本，而堅(jiān)持創(chuàng)牌的代工廠商帶來的市場沖擊相同，品牌廠商的優(yōu)勢策略是維持契約關(guān)系。而長期內(nèi)搜尋成本可以忽略不計(jì)，而代工廠商創(chuàng)牌對(duì)市場份額的沖擊變?nèi)酰藭r(shí)品牌廠商的優(yōu)勢策略則是中止契約關(guān)系。

對(duì)于代工廠商，如果創(chuàng)牌期望收益（π′）大于純代工收益（πm），則代工廠商將自創(chuàng)品牌并在品牌廠商壓力下堅(jiān)持到底。如果創(chuàng)牌期望收益低于放棄創(chuàng)牌成本，即π′＜Lw時(shí)，無論品牌廠商維持還是中止原有外包—代工關(guān)系，代工廠商都會(huì)選擇單純從事代工生產(chǎn)而不自創(chuàng)品牌。如果創(chuàng)牌期望收益介于純代工收益和放棄創(chuàng)牌成本之間，即πm＞π′＞Lw時(shí)，代工廠商一方面不會(huì)貿(mào)然完全放棄代工，另一方面也不會(huì)完全放棄創(chuàng)牌，此時(shí)代工廠商的選擇是代工與品牌運(yùn)營并存。

綜合考慮品牌廠商和代工廠商的優(yōu)勢策略，于是子博弈完美納什均衡解（SPNE）為：短期情況下，當(dāng)π′＞0時(shí)，即代工廠商創(chuàng)牌期望收益為正，代工廠商就會(huì)嘗試創(chuàng)牌，而品牌廠商考慮到搜尋成本等因素短期內(nèi)也會(huì)維持原有契約關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)一段時(shí)間內(nèi)代工與品牌業(yè)務(wù)共存。當(dāng)π′＜0時(shí)，創(chuàng)牌變得缺乏吸引力，代工廠商會(huì)選擇從事純代工生產(chǎn)而不會(huì)考慮創(chuàng)牌問題。長期情況下，隨著搜尋成本的下降以及代工廠商新品牌產(chǎn)品對(duì)市場沖擊力的減弱，為避免為自己培養(yǎng)強(qiáng)有力的競爭者，品牌廠商有可能選擇中止契約關(guān)系，而代工廠商只要π′＞πm（即創(chuàng)牌期望收益高于純代工收益）仍會(huì)堅(jiān)持創(chuàng)牌，否則如果π′＜πm，代工廠商則放棄創(chuàng)牌而選擇從事代工業(yè)務(wù)。

（三）對(duì)博弈均衡解和成立條件的進(jìn)一步解釋

由以上模型均衡解和成立條件的討論，我們不難看出影響代工廠商創(chuàng)牌成功并完成角色轉(zhuǎn)換的主要因素包括創(chuàng)牌成功概率、品牌廠商的中止風(fēng)險(xiǎn)、放棄創(chuàng)牌的收益損失等。

第一，創(chuàng)牌成功概率。對(duì)企業(yè)來說，品牌運(yùn)營往往是企業(yè)經(jīng)營管理的重心，無論是投入的資源還是運(yùn)營難度都是相當(dāng)大的［9］。品牌運(yùn)營對(duì)于一般企業(yè)尚且如此困難，就更不用說專注于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的代工廠商了。因此自創(chuàng)品牌并從事品牌運(yùn)營對(duì)代工廠商的挑戰(zhàn)是非常大的。只有當(dāng)代工廠商認(rèn)為自創(chuàng)品牌成功的概率足夠大時(shí)才會(huì)考慮創(chuàng)牌，而這也是當(dāng)前絕大多數(shù)代工廠商仍然沒有創(chuàng)牌甚至根本沒有創(chuàng)牌的意愿的重要原因。而要想提高創(chuàng)牌成功概率，代工廠商除了在生產(chǎn)制造領(lǐng)域進(jìn)一步提高競爭力外，還必須努力積累品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，爭取實(shí)現(xiàn)代工與創(chuàng)牌運(yùn)營并存局面。

第二，品牌廠商的中止風(fēng)險(xiǎn)。代工廠商創(chuàng)牌于否的一個(gè)重要考慮是品牌廠商可能中止原有代工合同的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于代工廠商來說，一旦品牌廠商中止外包—代工生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系，代工廠商馬上就會(huì)失去代工收益，從而給代工廠商的生產(chǎn)經(jīng)營造成極大的壓力。代工廠商的應(yīng)對(duì)方法是初期創(chuàng)牌不要挑戰(zhàn)品牌廠商的主要利益，降低品牌廠商的中止風(fēng)險(xiǎn)，在此前提下摸索和積累品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，為日后純自有品牌運(yùn)營創(chuàng)造條件。

第三，放棄創(chuàng)牌的收益損失。代工廠商一旦邁出自創(chuàng)品牌的腳步，如果又放棄則仍然面臨收益損失。這部分損失主要包括代工廠商創(chuàng)牌的前期投入，對(duì)代工廠商與品牌廠商之間信任關(guān)系的損害等。因此，代工廠商應(yīng)盡量減少放棄創(chuàng)牌的收益損失，充分利用代工與創(chuàng)牌并存模式發(fā)展自己。

（四）代工與創(chuàng)牌運(yùn)營并存的可能性

由以上討論我們不難發(fā)現(xiàn)，代工廠商創(chuàng)牌難度較大，而提高創(chuàng)牌成功概率、降低品牌廠商中止風(fēng)險(xiǎn)、減少放棄創(chuàng)牌收益損失的一個(gè)重要方法就是實(shí)現(xiàn)代工與創(chuàng)牌運(yùn)營并存。不過，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中，代工廠商是否可以采取代工與自有品牌運(yùn)營并存的策略呢？

理論上說，由于搜尋成本的存在，短期內(nèi)品牌廠商通常不會(huì)冒然中止契約關(guān)系，但長期來看，品牌廠商很有可能會(huì)多選擇幾家代工廠商，降低因?yàn)閯?chuàng)牌而中止契約關(guān)系可能給品牌商帶來的沖擊和影響。一旦時(shí)機(jī)成熟，品牌廠商就有可能徹底中止外包—代工的契約關(guān)系。

從實(shí)踐角度看，代工與自有品牌能否并存，如果并存的話兩者比例的高低等問題，主要取決于產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素。簡單來看，代工廠商代工與自有品牌是否并存，主要取決于三個(gè)因素：一是所在產(chǎn)業(yè)品牌廠商的控制力度。通常來說品牌廠商控制力度較強(qiáng)時(shí)，代工企業(yè)的代工比例較高或者干脆只做代工從而完全放棄自有品牌發(fā)展。如IT行業(yè)尤其是電腦及其相關(guān)產(chǎn)品行業(yè)，跨國品牌運(yùn)營商的議價(jià)能力相當(dāng)強(qiáng)，促使代工廠商無法輕易地開拓自有品牌道路。從臺(tái)資IT企業(yè)的發(fā)展歷程看，要想發(fā)展自有品牌，基本上要么將自有品牌和代工業(yè)務(wù)分拆，要么放棄代工業(yè)務(wù)。二是代工市場的競爭激烈程度。委托加工與代工之間也存在一個(gè)外包—代工市場，當(dāng)市場上存在大量代工廠商和代工產(chǎn)能時(shí)，代工廠商在與跨國公司博弈時(shí)就很容易處于下風(fēng)。在這種情況下，代工廠商對(duì)于發(fā)展自有品牌決策往往比較謹(jǐn)慎。三是代工廠商的發(fā)展戰(zhàn)略。以家電行業(yè)為例，國內(nèi)不少本土品牌就是由代工或貼牌發(fā)展而來，如創(chuàng)維、格蘭仕等。

為了促成代工與創(chuàng)牌運(yùn)營并存，代工廠商可以采取三項(xiàng)措施：第一，避免品牌直接沖突。代工廠商在創(chuàng)牌時(shí)要有意識(shí)地與原有品牌廠商的品牌定位、市場細(xì)分有所區(qū)別。第二，努力提高品牌經(jīng)營的能力。創(chuàng)牌初期可以從小到大，從邊角市場做起，積累品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，為最終實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換做好準(zhǔn)備和鋪墊。第三，設(shè)法維持與品牌商的信任關(guān)系。代工廠商在創(chuàng)牌初期失敗的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大，如果又失去了代工訂單，代工廠商的經(jīng)營境況將會(huì)更加艱難。

三、代工生產(chǎn)與品牌運(yùn)營的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

圖2給出了代工與創(chuàng)牌的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換關(guān)系，橫軸劃分成三個(gè)區(qū)域：純代工（OEM）區(qū)域，代工與品牌業(yè)務(wù)并存區(qū)域及純品牌業(yè)務(wù)區(qū)域，分別對(duì)應(yīng)代工廠商的三種運(yùn)營策略。

隨著代工企業(yè)的技術(shù)學(xué)習(xí)和營銷嘗試，圖2橫軸的代工廠商創(chuàng)牌的期望收益（π‘）不斷上升。當(dāng)πi＞0時(shí)，代工廠商可以考慮創(chuàng)牌而此時(shí)品牌廠商也因?yàn)樗褜こ杀镜仍蚨x擇維持代工契約關(guān)系，使得代工廠商獲得了一個(gè)代工業(yè)務(wù)與品牌業(yè)務(wù)并存的階段。

圖2 代工與創(chuàng)牌的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

代工與品牌業(yè)務(wù)并存階段對(duì)于代工廠商未來從事純粹品牌業(yè)務(wù)非常關(guān)鍵。只有當(dāng)代工廠商在這一階段迅速積累品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，掌握產(chǎn)品核心技術(shù)和銷售市場，才有可能進(jìn)一步推動(dòng)創(chuàng)牌期望收益（π′）繼續(xù)上升以至于超過純代工收益（πm），此時(shí)品牌廠商會(huì)中止代工契約關(guān)系，代工廠商則選擇全面轉(zhuǎn)向品牌運(yùn)營，從而完成了從代工到創(chuàng)牌的角色轉(zhuǎn)換?？紤]到當(dāng)前代工行業(yè)越來越激烈的競爭，代工廠商的純代工收益（πm）將相對(duì)有所下降，反映到圖2上即為πm左移，從而相應(yīng)地一部分原來從事純品牌運(yùn)營的廠商有可能會(huì)重新回到代工與品牌業(yè)務(wù)并存的階段。代工收益下降的結(jié)果是大大壓縮了代工與品牌業(yè)務(wù)并存的可能性，從而，有可能進(jìn)一步強(qiáng)化部分代工廠商對(duì)代工模式的路徑信賴，當(dāng)然也摧生了部分代工廠商徹底向品牌廠商的突破。

四、由代工生產(chǎn)向品牌運(yùn)營的角色轉(zhuǎn)換模式

由代工生產(chǎn)向品牌運(yùn)營的角色轉(zhuǎn)換模式主要包括以宏基、華碩為代表的分拆模式，以明基為代表的并購模式，以格蘭仕、江蘇陽光為代表的自我發(fā)展模式。

（一）分拆模式

所謂分拆模式，指的是在代工企業(yè)自創(chuàng)品牌運(yùn)營與代工生產(chǎn)并存一段時(shí)間后，為了維系原有品牌廠商的代工訂單和信任，同時(shí)又保留自有品牌運(yùn)營業(yè)務(wù)，而采取的將自有品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)在股權(quán)關(guān)系、企業(yè)管理等方面分開，使之各自獨(dú)立運(yùn)行，互不干擾的企業(yè)策略。

比較典型的分拆案例集中在臺(tái)灣地區(qū)IT代工企業(yè)當(dāng)中［8］41－69。最早的分拆實(shí)踐是宏基公司2000年分拆為新宏基、緯創(chuàng)和明基，新宏基從事品牌業(yè)務(wù)，而緯創(chuàng)和明基主要從事代工業(yè)務(wù)。2002年由宏基分拆而來的明基開始自創(chuàng)品牌，然而2007年明基也分拆成了新明基和佳世達(dá)科技，分別負(fù)責(zé)品牌和代工業(yè)務(wù)。

分拆模式主要具有三個(gè)特點(diǎn)：第一，分拆行動(dòng)往往是在自創(chuàng)品牌與代工業(yè)務(wù)并行運(yùn)營一段時(shí)間后采取的措施，往往代工企業(yè)的自有品牌發(fā)展越快，分拆行動(dòng)就出現(xiàn)得越早，這也從側(cè)面反映了分拆行動(dòng)背后跨國品牌廠商的壓力。第二，分拆后的品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)往往會(huì)保持很高的獨(dú)立性，甚至也存在激烈的競爭。這一現(xiàn)象實(shí)際上反映了代工企業(yè)分拆行動(dòng)的主要考慮就是要維系跨國品牌廠商的信任。第三，分拆提高了原代工企業(yè)的品牌運(yùn)營能力。分拆行動(dòng)一方面是為了維持跨國品牌廠商的信任，另一方面也客觀上提高了品牌業(yè)務(wù)和代工業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平，增強(qiáng)了競爭力。這與跨國公司流行的“歸核化”發(fā)展方向是一致的。

（二）并購模式

這里的并購模式指的是代工廠商在特定的時(shí)機(jī)并購品牌廠商，從而完成由代工生產(chǎn)向品牌運(yùn)營的角色轉(zhuǎn)換［10］。并購模式比較典型的例子如明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)、中國電子并購飛利浦手機(jī)業(yè)務(wù)等。2005年作為西門子多年的代工合作伙伴，明基并購了西門子手機(jī)部門，希望借助西門子的品牌和市場影響力全力打造明基品牌。然而由于并購整合失敗，第二年明基即宣布并購西門子手機(jī)部門失敗，賬面虧損8．4億歐元。

（三）自我發(fā)展模式

自我發(fā)展模式則是代工企業(yè)在代工業(yè)務(wù)的推動(dòng)下創(chuàng)立自己的品牌，在一定時(shí)期內(nèi)保持自有品牌與代工業(yè)務(wù)并存。

以格蘭仕為例，該公司微波爐生產(chǎn)一直維持自有品牌與代工業(yè)務(wù)并存的狀況。而之所以格蘭仕的自有品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)能夠并存，主要原因在于格蘭仕具有大規(guī)模制造優(yōu)勢，擁有非常強(qiáng)的代工制造和外包承接能力，這使得格蘭仕在與跨國品牌廠商討價(jià)還價(jià)過程中占據(jù)優(yōu)勢地位。

結(jié) 論

以代工—外包關(guān)系組成的生產(chǎn)協(xié)作體并不總是穩(wěn)定的，不僅外包委托企業(yè)（往往是品牌廠商）會(huì)對(duì)代工企業(yè)施加影響和控制，代工企業(yè)也會(huì)在條件成熟的時(shí)候?qū)で笞詣?chuàng)品牌并最終發(fā)展成為新的品牌廠商，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值鏈的重構(gòu)。由此，代工廠商與品牌廠商之間的利益博弈就顯得非常重要，或者說代工廠商能否順利創(chuàng)牌升級(jí)在很大程度上取決于雙方的博弈策略的選擇。代工廠商經(jīng)過代工與品牌業(yè)務(wù)并存階段有可能過渡和升級(jí)到品牌廠商，而在代工行業(yè)競爭日趨激烈的情況下，代工與品牌業(yè)務(wù)并存的可能性有所下降，部分代工廠商在升級(jí)不成的情況下仍然會(huì)回歸純代工階段，而部分代工廠商則可能會(huì)在激烈競爭的壓力下冒險(xiǎn)向品牌廠商突破。具體來說，由代工生產(chǎn)向品牌運(yùn)營的角色轉(zhuǎn)換模式主要包括分拆模式、并購模式和自我發(fā)展模式。

［1］江霈，王述英．外包生產(chǎn)模式及其對(duì)市場結(jié)構(gòu)影響的分析［J］．中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005，（6）：74－80．

［2］劉志彪．全球化背景下中國制造業(yè)升級(jí)的路徑及品牌戰(zhàn)略［J］．財(cái)經(jīng)問題研究，2005，（5）：25－31．

［3］劉志彪，張杰．從融入全球價(jià)值鏈到構(gòu)建國家價(jià)值鏈：中國產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略思考［J］．學(xué)術(shù)月刊，2009，（9）：59－68．

［4］賈根良，劉書瀚．生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)：構(gòu)建中國制造業(yè)國家價(jià)值鏈的關(guān)鍵［J］．學(xué)術(shù)月刊，2012，（12）：60－67．

［5］劉志彪．從全球價(jià)值鏈轉(zhuǎn)向全球創(chuàng)新鏈：新常態(tài)下中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展新動(dòng)力［J］．學(xué)術(shù)月刊，2015，（2）：5－14．

［6］季書涵，朱英明，陳瑛．企業(yè)參與價(jià)值鏈分工的策略選擇研究［J］．科技進(jìn)步與對(duì)策，2014，31（23）：71－76．

［7］張?jiān)掠?，劉丹鷺．國?nèi)需求、逆向外包與全球人才競爭［C］//劉志彪，巫強(qiáng)．?dāng)U大內(nèi)需條件下的經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略：長三角新時(shí)期的對(duì)外開放問題研究．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2013：138－152．

［8］瞿宛文．臺(tái)灣后起者能借自創(chuàng)品牌升級(jí)嗎？［J］．世界經(jīng)濟(jì)文匯，2007，（5）．

［9］楊桂菊，劉善海．從OEM到 OBM：戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角的代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)——基于比亞迪的探索性案例研究［J］．科學(xué)學(xué)研究，2013，（2）：240－249．

［10］周?。て髽I(yè)的專用性投資對(duì)能力構(gòu)建的作用：機(jī)制及調(diào)節(jié)因素［M］．蘇州：蘇州大學(xué)出版社，2013．

Brand Strategy of OEM Manufacturers Based on Game Theory

LIU Xiao?ping1，YANG Li?qiang2
（1．Institute of Finance and Economics，Central University of Finance and Economics，Beijing 100081，China；2．Institute of International Economy，University of International Business and Economics，Beijing 100029，China）

How the OEM manufactures upgrade from OEM to OBM gets more and more attention．This paper establishes a game theoretical model，and discusses the factors that affect the success of OEM manufac?turers＇upgrading．In addition，the paper analyzes the dynamic transfer between OEM and OBM for the subcontracting manufactures．And the paper brings out three upgrading modes：splitting mode，M＆A mode，and Self－growing mode．

OEM；Outsourcing；OBM；SPNE

F271

：A

：1009－1971（2017）01－0135－06

［責(zé)任編輯：王 春］

2016－10－17

劉笑萍（1964—），女，內(nèi)蒙古呼和浩特人，副研究員，從事金融、農(nóng)村金融與資本市場研究；楊立強(qiáng)（1977—），男，河北邢臺(tái)人，副研究員，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，從事全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、跨國公司研究。