上級機(jī)關(guān)新派來的董事長兼總經(jīng)理

2011年前后，以“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”戰(zhàn)斗作風(fēng)見長的中航工業(yè)長沙五七一二飛機(jī)工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱“長飛”），上至領(lǐng)導(dǎo)下至全體員工，普遍進(jìn)入焦炙狀態(tài)：他們有數(shù)十年打突擊戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)在卻看不到市場前景，還有三代機(jī)項目久攻不下。這種焦炙混合了自豪又自卑、迷茫又憧憬的復(fù)雜情緒。

2002～2011年，長飛從軍隊企業(yè)轉(zhuǎn)隸到軍工企業(yè)的10年間，中國航空企業(yè)完成了對世界航空企業(yè)從“望其項背”到“同臺競技”的跨越，中航工業(yè)開始進(jìn)一步深化布局全產(chǎn)業(yè)鏈和全價值鏈的航空版圖。作為全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的航修，因為長期隸屬軍隊且與航空工業(yè)預(yù)研和制造脫節(jié)，閉環(huán)如何“閉”？無人知曉。就在這個骨節(jié)眼上，王文飛成為了被上級機(jī)關(guān)新派來的長飛董事長兼總經(jīng)理，接替已到退休年齡的前任董事長兼總經(jīng)理朱林發(fā)。

2012年1月，中航工業(yè)峰會后，時任中航工業(yè)裝備公司總經(jīng)理汪亞衛(wèi)找王文飛談話，“維修企業(yè)怎么走，我不知道，我們都不知道。你去帶領(lǐng)他們殺出一條血路來。”

1956年，小說《組織部新來的年輕人》一發(fā)表就名躁文壇，年僅22歲的作家王蒙表達(dá)了對理想的追求。這篇小說也成為王文飛那一代人的理想滋養(yǎng)。只是生在北京、在北京上學(xué)和工作，又到本命年的王文飛，沒料到自己會成了“長飛新來的董事長兼總經(jīng)理”。王文飛有些坐立不安，對航修市場的不熟悉，是最大的心結(jié)，這種不安甚至比讓他去一個航空制造企業(yè)更為強(qiáng)烈。

“可是我們這代人，從畢業(yè)就進(jìn)入航空領(lǐng)域，服從安排和從大局出發(fā)，已經(jīng)成為習(xí)慣，不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望。不圖掙錢，不圖升官，如果有點(diǎn)私心，就是到了這個年紀(jì)，還想著能干點(diǎn)事情，實現(xiàn)自我價值?！泵鎸ψ穯?，王文飛再次回歸到自我心靈的拷問，他說話輕言細(xì)語、語調(diào)平緩，似乎有點(diǎn)不好意思談情懷，但堅定，一如信仰，機(jī)關(guān)的繁瑣從未讓他丟失做番事業(yè)的夢想和銳氣。只是這個機(jī)會的到來，還是讓他有些不知所措。

因為信仰，所以王文飛堅定地對汪亞衛(wèi)說，“您給我一個平臺，我一定還您一個驚喜?！睍r隔4年，再次審視這個選擇，王文飛說，“低谷的企業(yè)，進(jìn)步一點(diǎn)都是往上走，不要怕低谷，走一步就是上坡路?！彼矣诮舆^這個燙手山芋，是因為他有辯證看問題的思維，這是作為企業(yè)家不可或缺的稟賦，能夠在紅海中看到藍(lán)海。生命線工程：一戰(zhàn)成名

2012新年伊始，王文飛只身來到長飛。2月8日的職代會，是王文飛在長飛的第一次亮相。他立下豪言壯語：“舍得一身剮，誓讓殲-10修理線上馬?！?/p>

這次會議可以看作是“生命線工程”的動員會。對當(dāng)時的長飛來說，隨著老舊機(jī)型的加速退役，企業(yè)大修老舊機(jī)型的優(yōu)勢就會迅速轉(zhuǎn)化為劣勢，殲-10是他們的發(fā)展希望和突圍路徑，上了殲-10這個機(jī)型，掌握了三代機(jī)的修理能力，今后20-30年的市場來源就有了保障。對中航工業(yè)來說，實現(xiàn)殲-10的修理，是實現(xiàn)研發(fā)、制造、修理服務(wù)保障全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈的關(guān)鍵舉措；對王文飛來說，這就是“他要干的事業(yè)”。“生命線工程”是為長飛的生存而戰(zhàn)；如果加點(diǎn)個人英雄主義色彩的話，是為王文飛的自我價值實現(xiàn)而戰(zhàn)。

王文飛到長飛時，局勢其實有些刻不容緩。殲-10一直未進(jìn)廠，軍方對從未有過修三代機(jī)經(jīng)歷的長飛，實質(zhì)持懷疑態(tài)度。而且，從實際能力來看，長飛雖然保留了部隊企業(yè)的很多優(yōu)良作風(fēng)，但企業(yè)管理與項目運(yùn)行方式依然是二代機(jī)的修理模式，對三代機(jī)的修理并沒有多少概念。

從1994年就在航空總公司軍機(jī)局“10號辦”（殲-10飛機(jī)研制型號辦公室）工作的王文飛，深知要實現(xiàn)二代機(jī)到三代機(jī)的修理跨越，必須走信息化之路，利用信息化手段再造企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程。唯有如此，才能實現(xiàn)殲-10大修的突破進(jìn)展。換句話說，用成功大修一架殲-10來證明長飛的實力，才能在殲-10及其他三代機(jī)等中國空軍主力機(jī)型大規(guī)模到壽之前，取得游戲的入場券。

面對長飛人對數(shù)字化修理基本沒有什么概念的窘態(tài)，倔強(qiáng)的王文飛認(rèn)定，唯有一場暴風(fēng)驟雨的改革，才能拯救長飛，才能打贏這場“生命線工程”的戰(zhàn)役。

一邊爭取殲-10上馬，一邊是鋪天蓋地的改革。革員工思想的命，革中層及領(lǐng)導(dǎo)班子的命。王文飛沒有起草文件的秘書，他講話不拿手稿，但會前他都會列幾條提綱，一談就是一個多小時。他講話不激烈，幾乎沒有慷慨陳詞，都是娓娓道來，傳達(dá)的理念卻深入人心。在他的思想洗禮轟炸中，改革的舉措也接連不斷。他推進(jìn)了“系統(tǒng)工程加項目管理”的管理革新，開展了一系列的管理、技術(shù)和制度創(chuàng)新，重新設(shè)置機(jī)關(guān)部門、大刀闊斧的薪酬改革……而且，這些改革措施，既是為了“生命線工程”殲-10的大修，亦是在為長飛未來的發(fā)展下一盤大的棋。王文飛的講話基本都圍繞著“改革”，長達(dá)10多萬字，這些，他沒有讓秘書寫一個字，全部都是他自己思考，按照提綱現(xiàn)場發(fā)揮，會后整理出來的。他用講話，也用實際行動，回應(yīng)了員工的迷茫和質(zhì)疑，甚至在一次會議上，直接回應(yīng)了員工的謠言，大意是，“中航工業(yè)派來的領(lǐng)導(dǎo)，干了幾年總是要回去的，改革拖一拖緩一緩不就過去了?！蓖跷娘w每次會議都傳達(dá)給員工同一個信號：誓將改革進(jìn)行到底，并且沒有任何商量、遲疑與回旋的余地，否則長飛根本無法打贏殲-10大修的硬仗；改革不成功，王文飛不走。

2012年5月28日殲-10進(jìn)廠，2013年4月26日，長飛大修的首架編號為1023號的殲-10試飛成功。333天，長飛創(chuàng)造了當(dāng)時中國大修殲-10的最短紀(jì)錄。

大修殲-10，對長飛來說，是一場顛覆性的維修革命。經(jīng)此一役，長飛確立了兩個地位，或者說貼上了兩個標(biāo)簽：航空維修企業(yè)的主機(jī)廠，殲-10飛機(jī)成飛造長飛修。當(dāng)王文飛介紹長飛“主機(jī)廠”時，我震驚且花費(fèi)了很大的思量來琢磨他所說的“主機(jī)廠”的定位以及由此給長飛人帶來的思想震撼和規(guī)劃的未來發(fā)展路徑。

在很多人眼中，好像只有成飛、成都所、沈飛、沈陽所、西飛、洪都等飛機(jī)制造廠家和科研院所是主機(jī)廠所。由于歷史原因，中國航空工業(yè)建制的專業(yè)化分工造成了主機(jī)廠和輔機(jī)廠之分，長飛直到2002年轉(zhuǎn)隸的42年問，都是一個空軍分配任務(wù)的部隊維修保障企業(yè)，做維修服務(wù)何談“主機(jī)廠”？

王文飛說，“維修在整個航空產(chǎn)業(yè)價值鏈中占到50%以上，市場可待挖掘的潛力巨大。航修企業(yè)是整個航空產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)和末端，但是在航修企業(yè)里，長飛是龍頭，是整個維修產(chǎn)業(yè)鏈的前端。作為航修產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)廠家，需要很多部附件廠家配套，最后都要在長飛總裝、集成、調(diào)試和試飛，我們有責(zé)任有義務(wù)、最重要的是有能力帶動航修產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，難道不能說我們是航修產(chǎn)業(yè)的‘主機(jī)廠”？

這是一個全新看問題的視角，成飛、沈飛、西飛等是飛機(jī)制造的主機(jī)廠，長飛是飛機(jī)維修的主機(jī)廠。從經(jīng)濟(jì)價值的角度來看，航修占了半壁江山；從軍事意義來看，戰(zhàn)前的戰(zhàn)略威懾靠戰(zhàn)機(jī)；一旦戰(zhàn)斗，航修的重要性甚至遠(yuǎn)大于造飛機(jī)，因為可以在短時間修好一架飛機(jī)，但是沒法在短時間重造一架飛機(jī)。因此，恢復(fù)一架戰(zhàn)斗機(jī)的能力至關(guān)重要。

同樣“殲-10飛機(jī)成飛造長飛修”，不僅為長飛取得了三代機(jī)修理游戲市場的入場券，而且將成為長飛很長一段時間內(nèi)的品牌logo。

這兩個定位，不止一個長飛人對我講，好像是王文飛扔在長飛的一個“深水炸彈”，他們被炸蒙過，也被炸醒了。恍然大悟后，他們轉(zhuǎn)隸之后的失落與迷茫一掃而空，甚至有點(diǎn)小驕傲。這種小驕傲，一是對未來的生活和工作充滿希望，二是對從事的航修產(chǎn)業(yè)的自信，覺得與國家命運(yùn)如此息息相關(guān)的慎重其事。

很多人認(rèn)為，“生命線工程”讓王文飛一戰(zhàn)成名：開創(chuàng)了中航工業(yè)首次大修三代機(jī)的先河，標(biāo)志著中航工業(yè)三代機(jī)全價值鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)形成?？墒?，有誰理解他在試飛的當(dāng)天，看似平靜淡定、氣定神閑地指揮現(xiàn)場，可從成功后歡呼跳躍的照片中，大家無意中發(fā)現(xiàn)他那天穿的是紅色的內(nèi)衣和紅色的襪子？2013年原不是他的本命年，他可能只是單純希望紅色能帶來吉祥。又有誰能理解，他一個人在慶功宴后地下車庫的淚流滿面？畢竟人命關(guān)天，畢竟事關(guān)長飛未來的身家性命。

他的遠(yuǎn)見拓展了一個行業(yè)的空間

現(xiàn)在，我仔細(xì)閱讀王文飛在長飛4年多上百萬字的講話，發(fā)現(xiàn)他的戰(zhàn)略大局在2012年到長飛的半年問已然形成，隨后3年，是在深化、細(xì)化與落實并與時俱進(jìn)更新這些戰(zhàn)略。那就是，他深入透徹分析了未來航修產(chǎn)業(yè)的發(fā)展圖景并以此作為長飛未來的主業(yè)。

他的戰(zhàn)略，就是“心無旁騖地做航空維修”。一張藍(lán)圖干到底，堅定戰(zhàn)略不動搖，長飛人對這個戰(zhàn)略心里的認(rèn)可，來自于切切實實經(jīng)濟(jì)收入的增長。5年間，長飛人均年收入已從2011年的3.5萬元增長到2015年的7.52萬元。這個收入，在長沙可算佼佼者，甚至可以跟北上廣等一線城市媲美。

問及王文飛為何如此篤定航空維修的前景？他給我們算了一筆經(jīng)濟(jì)賬，“如果一架殲-10飛機(jī)的售價是1.8億，在它的全壽命服務(wù)期間，要經(jīng)過3-4次大修，每次費(fèi)用約為4000-5000萬，加上配件和服務(wù)保障的費(fèi)用，所產(chǎn)生的價值將超過1.8億?！边@筆經(jīng)濟(jì)賬讓我們明白了他前面所說的“維修在整個航空產(chǎn)業(yè)價值鏈中占到50%以上”的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義。而且，他還為我們分析了航修產(chǎn)業(yè)的市場前景，“從代際來看，有二代機(jī)、三代機(jī)；從機(jī)種來說，有戰(zhàn)斗機(jī)、直升機(jī)、教練機(jī)、民機(jī)和通用飛機(jī)；從任務(wù)來源分析，有海軍和空軍的；從市場細(xì)分來看，又有國內(nèi)市場和國際市場。國際市場還分為中國戰(zhàn)機(jī)市場、俄羅斯戰(zhàn)機(jī)市場和美國戰(zhàn)機(jī)市場?！?/p>

這筆賬，他在2012年和2013年，經(jīng)常給他的中層員工甚至全體員工細(xì)細(xì)地算。現(xiàn)在，長飛的副總，個個能把這筆賬算得頭頭是道，航修市場的萬千丘壑，了然于胸。

2013年5月31日和6月1日，殲-10大修成功后一個月，長飛特意選擇了在遵義召開“推進(jìn)戰(zhàn)略”的專題研討會。他把批判的矛頭指向了長飛的領(lǐng)導(dǎo)班子和中層干部，“在黨內(nèi)不允許存在圈子，在長飛領(lǐng)導(dǎo)班子也不允許存在圈子。因為我們干的是黨的事業(yè)，不能以個人好惡決定黨的工作?！币回灥钠椒€(wěn)，但如柱雙目掃過，是一片威嚴(yán)。這話聽起來刺耳，但傳達(dá)的是不要在殲-10大修的基礎(chǔ)上睡大覺，同心協(xié)力執(zhí)行長飛的戰(zhàn)略，迎來長飛打造“信息化航空維修標(biāo)桿企業(yè)”質(zhì)的躍升。在中國歷史上，遵義會議也是中國革命的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

王文飛希望，長飛的領(lǐng)導(dǎo)班子就是一個圈子，而不是多個圈子。這樣才能執(zhí)行戰(zhàn)略，才能保證戰(zhàn)術(shù)的靈活性。當(dāng)大家在思想上統(tǒng)一后，就能夠戰(zhàn)無不勝。

作為主管市場的總經(jīng)濟(jì)師張秀福，他的心里有一個詳實的表格：國內(nèi)市場空軍、海軍、陸軍各個部隊裝配的機(jī)型，國外市場哪個國家何時引進(jìn)哪個型號的飛機(jī)，這些機(jī)型服役時間和到壽時間，張秀福了然于胸?？偣こ處熣拷ㄆ?，則給我詳細(xì)地算了“十三五”期間長飛將有可能承攬的各個型號的任務(wù)及相應(yīng)的經(jīng)營收入。刨去最壞的可能，他們的經(jīng)營目標(biāo)都是滿打滿算地能夠完成。這些副總們看似分工不同，但卻都抓住了一個企業(yè)生存的核心問題：市場。

經(jīng)過4年多的熏陶，長飛的領(lǐng)導(dǎo)班子的確做到了同心同德，他們和王文飛構(gòu)成了一個“圈子”，這至少可以保證長飛戰(zhàn)略的大方向不偏離?！耙粋€企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略太重要了，容不得出現(xiàn)任何偏差，否則將會把企業(yè)引入歧途，成為歷史的罪人。”王文飛曾憂心忡忡地說，這也是他鍥而不舍地打造一個領(lǐng)導(dǎo)圈子的目的所在。他的良苦用心在長飛中層干部看來，卻是王文飛的坦誠相待，所以他們甘愿跟隨。

有了戰(zhàn)略，還要有執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)長飛掌握了三代機(jī)大修的本領(lǐng)后，卻傳來部隊三代機(jī)延壽的消息，但此時的長飛人已然處變不驚。

他們憑借技術(shù)的錘煉，對國外軍機(jī)市場提出了“提升戰(zhàn)斗力加改裝”的方案，做大國外市場，這一新的商業(yè)模式，把原本只有600萬的國際市場，做到了1.09個億；進(jìn)軍國內(nèi)直升機(jī)市場和民機(jī)改貨運(yùn)機(jī)的市場；擴(kuò)大國內(nèi)二代機(jī)市場。到2015年末，這三個市場已經(jīng)形成了“三分天下”的格局。

對戰(zhàn)略格局和戰(zhàn)術(shù)靈活性的解讀，我們似乎窺探到了長飛從2011年的1.6億迅速飆升到2015年的5.07億驚人成長的秘密。早在2012年，王文飛就提出了“以四新支撐三步走，打造信息化航空維修標(biāo)桿企業(yè)”的發(fā)展路徑。長飛“三步走”的經(jīng)濟(jì)指數(shù)是2015年實現(xiàn)銷售收入5億元，2020年12億元，2030年24億；如今實現(xiàn)了第一步，長飛人有了新的挑戰(zhàn)：2020年20億，2030年30億。這個經(jīng)濟(jì)體量，和那些本來根基很好、體量很大的大型企業(yè)無法相提并論，但是和長飛自己比較，和近幾年國家普遍經(jīng)濟(jì)運(yùn)行下行的宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)比較，“十二五”期間，長飛銷售收入增長225%、員工收入增長181%，這樣驚人的躍升，“漂亮”二字已不足以概括。長飛改革積蓄的力量，已足以支撐他們“十三五”的戰(zhàn)略意圖：既維修固定翼飛機(jī)又維修旋翼飛機(jī)，既維修小飛機(jī)又維修大飛機(jī)，既做維修服務(wù)保障又能對老舊飛機(jī)提升戰(zhàn)斗機(jī)改裝，國內(nèi)和國外兩個市場相結(jié)合的企業(yè)。他們已經(jīng)做到了國內(nèi)航修標(biāo)桿，新的目標(biāo)是“打造世界一流航空維修企業(yè)”。

他為長飛人挖掘了一個金礦，長飛人由衷地說，“有王文飛，是長飛之幸?！?/p>

而這個金礦，原本就是存在的，只是有的人看到的是星辰大海，有的人眼里卻只有山問小徑。在王文飛來之前，長飛人的確只看到了山間小徑，他們“等靠要”慣了，他們覺得自己是配套企業(yè)，毫無前途；他們習(xí)慣了計劃經(jīng)濟(jì)體制下的分配，卻沒有學(xué)會主動爭取與提前籌劃，并沒有為之做好相應(yīng)的技術(shù)儲備和管理儲備；他們認(rèn)為航修是夕陽產(chǎn)業(yè)；他們迷茫卻找不到出口，他們收入低不敢參加同學(xué)聚會……是王文飛帶領(lǐng)他們看到了星辰大海。

王文飛的遠(yuǎn)見與謀略，拓展了一個行業(yè)的空間。他為中航工業(yè)全價值鏈的閉環(huán)摸索出了一個廣闊的前景，他讓長飛人由衷為自己所從事的行業(yè)自信與自豪。

中航工業(yè)裝備公司董事長汪亞衛(wèi)如此評價自己的干將王文飛，“你的確殺出了一條血路，這是很好的經(jīng)驗?！毖b備公司黨組書記謝根華也深有同感。

王文飛遠(yuǎn)慮的是，“長飛公司將與誰爭鋒？與世界一流爭鋒。”他把目光投向了遙遠(yuǎn)的非洲市場，那里有美俄等世界一流企業(yè)的市場，還有事關(guān)大國角力的戰(zhàn)略布局。長飛與坦桑尼亞建立合資維修中心，這是一個和寧鄉(xiāng)航空城遙相呼應(yīng)的國外航空城，是長飛布局國外市場的一步棋子。

他的改革再造了一個企業(yè)的基因

“生命線工程”的確是一個奇跡，但奇跡的背后，是王文飛在長飛進(jìn)行的思想、商業(yè)模式、技術(shù)和管理等一系列革命。

2012年，在抓殲-10大修項目中，王文飛召開了4次會議，專門談“解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、深化改革、推動發(fā)展”。2012年“七一講話”，王文飛套用《列寧在1918》中列寧的一段精彩演講：“傳統(tǒng)觀念的死亡和人的死亡是不一樣的，不能抬出去燒了了事。傳統(tǒng)觀念會不斷地侵蝕著我們的思想，阻撓著我們改革的步伐。長飛公司與傳統(tǒng)觀念的斗爭，要么是死亡，要么是勝利，死亡不屬于長飛?！备母镒⒍ㄊ且粓鲮`魂的變革，動力和阻力全部由人產(chǎn)生，王文飛把長飛的改革視為一個階級對另外一個階級的革命。

關(guān)于改革，他還有很多精辟的言論，“改革中要警惕極左和極右的思潮”，“以系統(tǒng)的思維來考慮改革。改革就像是一張漁網(wǎng)，每個問題就像是漁網(wǎng)上的+結(jié)。如果單個結(jié)的拎，不僅提不起漁網(wǎng)，還可能拉傷手；但如果把主要的結(jié)拎起來，整個漁網(wǎng)就可以拉起來了。”還有，“改革深入下去，就會暴露很多問題：由經(jīng)驗主義和教條主義導(dǎo)致的方法論問題，就會狹隘地看待維修企業(yè)的現(xiàn)狀，不能從整個航空工業(yè)發(fā)展形勢和維修產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢來制定長飛的發(fā)展理念和戰(zhàn)略”……

在進(jìn)行其他改革之前，王文飛不遺余力地一次又一次談改革，他的講話是方法論和實踐論的統(tǒng)一，他要堅定不移地打消員工的顧慮與妥協(xié)。而一次又一次的醍醐灌頂，長飛員工被“深水炸彈”炸醒了。

在上殲10過程中，關(guān)于具體怎么修，長飛會議室里的爭論與對峙持續(xù)了兩個星期。王文飛最后拍板，采用系統(tǒng)工程加項目管理的方法。在沒有錢、沒有資源和經(jīng)驗等先天不足的情況下，王文飛采取了“維修聯(lián)盟”的商業(yè)模式創(chuàng)新。他在半年內(nèi)走訪了四川、貴州、洛陽、陜西、華東5大片區(qū)35個相關(guān)成附件產(chǎn)品廠家，爭取他們的支援。說白了，就是長飛讓出利潤，贏得時間和市場，快速形成三代機(jī)大修的能力。這種基于利益關(guān)系而非行政關(guān)系的商業(yè)模式，成為長飛與這些廠所后續(xù)持續(xù)合作的強(qiáng)大動力。

在中國航空工業(yè)的技術(shù)體系中，現(xiàn)在還只有預(yù)研和制造的技術(shù)體系，維修的技術(shù)體系和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)從未建立。王文飛堅定不移地推動了航空工業(yè)首個維修技術(shù)研究中心的成立，作為航空全產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)，王文飛認(rèn)為航修不能沒有自己的技術(shù)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系和專家體系。王文飛認(rèn)為，長飛的愿景是“打造世界一流的航空維修企業(yè)”，支撐愿景實現(xiàn)的核心是技術(shù)，長飛要成為“航空維修標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)者、航空維修技術(shù)的探索者和航空維修領(lǐng)域的服務(wù)者”，必須拋棄“探索一代、修理一代、服務(wù)保障一代”的固有思路，超前研究關(guān)鍵維修技術(shù)，積極探索維修發(fā)展技術(shù)和未來飛行器維修技術(shù)特點(diǎn)，研究綠色維修和3D維修等新命題，尤其是在四代機(jī)和無人機(jī)的維修上，要有遠(yuǎn)見意識，提前布局，“要考慮2035年航修技術(shù)發(fā)展路徑問題”。對技術(shù)的重視，長飛的36項標(biāo)準(zhǔn)被納入航空技術(shù)體系，這是航修史上的首創(chuàng)；王文飛還推動公司謝衛(wèi)華成為航修史上的首個總設(shè)計師，湛建平、劉軍文分別成為集團(tuán)航修領(lǐng)域首個特級技術(shù)專家和首個特級技能專家，推動成立了“湛建平創(chuàng)新工作室”。這一套體系，跟上了飛機(jī)的研制體系，也成為長飛—個響亮的品牌。

作為領(lǐng)導(dǎo)，他甘愿退居幕后，把員工推到聚光燈下。

王文飛推崇喬布斯的“需求是創(chuàng)造出來的”理念，他一再給長飛員工灌輸，“客戶也是創(chuàng)造出來的”，所以提出了“把服務(wù)送到機(jī)翼下”的服務(wù)保障新模式，這同樣是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。過去，只有等飛機(jī)出故障航修企業(yè)才保障，而這種新模式采取駐點(diǎn)服務(wù)、遠(yuǎn)程信息服務(wù)等措施，對維修產(chǎn)品進(jìn)行超前、主動地全壽命周期服務(wù)保障，把客戶的期待變成長飛的行動，為客戶解決后顧之憂，而這個商業(yè)模式從根本上解決了用戶希望長期使用飛機(jī)和修理方希望多修理飛機(jī)的矛盾。而王文飛期待的境界是，“超越客戶需求，給客戶一個驚喜”。

與商業(yè)模式、技術(shù)和服務(wù)模式改革相配套的是，王文飛引入中航工業(yè)6s管理、精益管理、質(zhì)量管理，主動請纓集團(tuán)公司AOS試點(diǎn)工作。長飛的薪酬體系改革，從80%的基本工資+20%的績效工資，來了個徹底的顛覆，改革后的薪酬分配方案，30%是基本工資，70%是績效工資。完全打破了大鍋飯局面，徹底調(diào)動了員工積極性。

管理出效益是顛撲不破的真理。王文飛在長飛的4年，員工整體減少200人，而工作效益提高了2倍多。王文飛并不熱衷出差，每次他都盡量壓縮出差時間，要么上午去下午回，要么晚上去第二天就回。他的很多時間，都在車間轉(zhuǎn)悠。管生產(chǎn)、安全環(huán)保等方面工作的副總符德，很佩服王文飛有一雙火眼金睛，他總能發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場很多微乎其微卻容易造成隱患的問題，他還有一次發(fā)現(xiàn)了一個坡體滲水的情況，及時采取加固措施，避免了上下廠房的垮塌。去車間是王文飛的一個習(xí)慣，在機(jī)關(guān)的20多年工作期間，王文飛只要去廠所，必然會去車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，他在機(jī)關(guān)從事了10多年質(zhì)量管理工作，對質(zhì)量安全的很多方面了然于胸。因此，總是到生產(chǎn)一線的王文飛，能夠了解企業(yè)的方方面面，他對各個部門的建議就既有高屋建瓴的大方向指導(dǎo)，又能提出切實可行的操作方案。車間員工跟王文飛熟了，也會跟領(lǐng)導(dǎo)提增加人的要求，王文飛總是一針見血地指出，“招人是最簡單、最笨的解決之道”，平緩了下語氣，王文飛給員工分析工藝流程的改進(jìn)方法，他從專業(yè)化分工提出了改進(jìn)辦法，解決的是根上的問題。

檢驗改革成果的最好方法，莫過于經(jīng)濟(jì)效益。且不談那些潛在客戶意向橄欖枝，長飛在4年間，修理飛機(jī)的能力從2011年的一兩個單一機(jī)型、年修理60多架，到2015年的同時修理9個機(jī)型、年修理上升到95架。能力提高了，服務(wù)貼心了，還何愁市場打不開？

審視王文飛在長飛的改革，他從里到外打造了一個現(xiàn)代化的長飛，完成了長飛現(xiàn)代企業(yè)制度的蝶變。2014年是王文飛到長飛的第3年，他在“三談解放思想”的會議上，感覺中干對長飛的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略規(guī)劃謀略在胸；在寧鄉(xiāng)“十三五”戰(zhàn)略研討會上，中干的激烈討論“像原子彈爆炸似的”，完全不同于他初來中干們的迷茫。他向長飛投下了“深水炸彈”，長飛人回饋給他了一個“爆炸的原子彈”。他鍥而不舍地在觀念上推動長飛人的改革，久而久之，改革成為長飛人血液里的基因。從這個意義上說，王文飛再造了長飛基因。

他的思想重塑了一個企業(yè)的特質(zhì)

2013年，基于“生命線工程”，這個有著53年的國企，第一次提出了融入企業(yè)特質(zhì)的“長飛精神”——“敢為人先、勇于擔(dān)當(dāng)、頑強(qiáng)拼搏、創(chuàng)新發(fā)展”。似乎沒有一個人會去在意一個企業(yè)的精神特質(zhì)。在我們的印象中，似乎所有的企業(yè)精神和所有的大學(xué)校訓(xùn)一樣，都大同小異。但是，王文飛親自批改了“長飛精神”的重新定義——“敢為人先、勇于擔(dān)當(dāng)、志存高遠(yuǎn)、追求卓越”。

王文飛說，“敢為人先、勇于擔(dān)當(dāng)”是長飛人在歷史中積淀的精神財富，而“志存高遠(yuǎn)、追求卓越”是一種思想境界。在之前的“長飛精神”中，前三個特質(zhì)都是有關(guān)精神，只有最后一個特質(zhì)有關(guān)思想；改后的“長飛精神”，兩個特質(zhì)有關(guān)精神，兩個特質(zhì)有關(guān)思想。這些細(xì)微差別在王文飛看來也是至關(guān)重要的。一個企業(yè)不能只有精神，而沒有思想。唯有永不懈怠的思想革命，才能激活企業(yè)的精神特質(zhì)。思想和精神，是一個文化與哲學(xué)的命題。顯然，王文飛更看重思想。他覺得有思想的人，才能敢拼搏、巧拼搏。在2015年的“五四”青年表彰大會上，王文飛再次跟長飛青年談思想，這次，他談的是胡適100年前的觀念，但推崇的是胡適的思想彌久日新。王文飛借用胡適從《荷馬史詩）滯來的“You shall see the difference now that we are back again”（翻譯為“我來了，從此世界不同了”），期待長飛青年與長飛共榮，有“我來了，從此長飛不同了”的雄心與自信。這是他的諄諄期待，他希望長飛公司早日問鼎偉大。

正如同“科學(xué)的藝術(shù)和藝術(shù)的科學(xué)”的辯證關(guān)系一樣，王文飛提出了“維修的藝術(shù)、藝術(shù)地維修”。他說，做企業(yè)的最終目的，是為了讓員工更有尊嚴(yán)地生活。他希望員工在維修行業(yè)中，進(jìn)行充滿激情與活力的創(chuàng)造，賦予產(chǎn)品以思想和靈魂，給客戶以藝術(shù)的愉悅享受，最終通過對航修技術(shù)的不斷探索與提升，引領(lǐng)航空維修技術(shù)前進(jìn)的方向。王文飛希望帶給長飛員工的是，“工作是把苦悶變成快樂的煉丹仙人”。

長飛黨群工作部部長唐翊翔由衷地說，“我覺得王總不單是一個企業(yè)家，更像一個哲學(xué)家。他喜歡從歷史的視角和辯證的思維來思考問題。”的確，王文飛愛看《大秦帝國》和《史記》一類的書，他最近在思考“《大秦帝國》對航修產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示”?？v橫捭闔，王文飛的戰(zhàn)略中，不單是長飛一個企業(yè)的發(fā)展，而是整個中國航空維修產(chǎn)業(yè)。王文飛從不掩飾他對這個產(chǎn)業(yè)的企圖心，但他希望傳遞給長飛人的是信心。他們的確是有一片廣闊的藍(lán)海。

2013年采訪完“生命線工程”故事離開長飛時，送我的長飛司機(jī)說，“只有更多的三代機(jī)進(jìn)廠，我們才能看到希望。”當(dāng)時，我聽出來的是質(zhì)疑與不確定，但同時也看得出來，連一個司機(jī)也開始密切關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。

而直到2016年初，長飛即將迎來第2架殲-10和轟-6飛機(jī)進(jìn)廠。但已經(jīng)具備并錘煉了三代機(jī)修理能力的長飛人，已經(jīng)在航修產(chǎn)品眾多型號各個擊破。他們認(rèn)為，延壽的殲10及其他型號的三代機(jī)訂單的手到擒來，只是一個時間的問題。那種言談問的自信，與兩年前有天壤之別。他們的自信，還體現(xiàn)在部隊的航修廠派人到長飛掛職，長飛也是毫無保留地讓他們擔(dān)任要職。

以前，長飛人認(rèn)為，中航工業(yè)的飛機(jī)研制企業(yè)是“大艦隊”，長飛只是尾隨他們的“小舢板”；王文飛說，“我們自己就是大船，并且要變成與他們并駕齊驅(qū)的大艦隊?！币郧?，和中航工業(yè)其他兄弟單位開會交流時，長飛人老覺得要仰視主機(jī)廠所的人；現(xiàn)在，長飛人相信他們就是“主機(jī)廠”，能夠跟兄弟單位并駕齊驅(qū)，而且長飛的某些方面甚至做到了可以被人仰視的程度。

長飛的中層干部例會不是在周一，而是周六。每個周六的上午半天例會，下午半天學(xué)習(xí)，王文飛很多時候親自備課，給中層干部上課，也會外請專家。他之前談戰(zhàn)略多，后來談戰(zhàn)術(shù)多，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的大方向達(dá)成共識后，他就講管理、講經(jīng)營、講市場、講質(zhì)量?，F(xiàn)在開始講文化，文化致勝是做企業(yè)的最高境界。

王文飛愛好交響樂。他來長飛之后，根據(jù)湖南是文化大省的特點(diǎn)資助了湖南交響樂團(tuán)。他說，作為一個企業(yè)家，情懷還是要有的。湖南為人所知的是湖南衛(wèi)視的娛樂節(jié)目，他希望能為湖南的高雅音樂盡綿薄之力。因此，長飛的“生命線工程”頒獎典禮、“十二五”頒獎典禮等都是在湖南音樂廳舉辦，而交響樂也成了滋潤長飛員工的精神源泉。

長飛黨委書記劉輝雄談起王文飛謀戰(zhàn)略、跑市場、帶隊伍，為長飛員工謀福祉付出的艱辛，以及對自己病重親人的關(guān)心、甚至輾轉(zhuǎn)北京為之求醫(yī)，他雖極力想要壓抑自己的情緒，但終致幾度哽咽。男兒有淚不輕彈，劉輝雄說，“王總帶給長飛人的是福份，王總待我情同手足?！?/p>

唐翊翔說，“王總拒絕做一個魅力型領(lǐng)導(dǎo)。”王文飛說：“我要警惕成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)”。他說，一個企業(yè)的發(fā)展，不能建立在一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)上。他留給長飛的，應(yīng)該是韜略與文化，唯有如此，才能讓長飛基業(yè)長青。

在2015年的職代會上，王文飛總結(jié)長飛“收獲2015”時，談到長飛收獲了維修企業(yè)發(fā)展的理論自信、道路自信和制度自信?；蛟S，他還該添加一個“情懷自信”?！坝欣硐?、有情懷、有擔(dān)當(dāng)、有自信”，已成為脫胎換骨長飛人新的精神特質(zhì)。

他是拓疆之帥，亦是拓荒者

什么是航修企業(yè)的“理論自信、道路自信和制度自信”？

王文飛說過，“航修產(chǎn)業(yè)是整個航空產(chǎn)業(yè)的閉環(huán)，是全產(chǎn)業(yè)鏈的末端，如果航修發(fā)展不好，中國航空產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈就是空中樓閣?！彼麖慕?jīng)濟(jì)上算的50%的那筆賬，等同于說航修產(chǎn)業(yè)和飛機(jī)研制一樣重要。他還說，“一旦開戰(zhàn)，考驗的不僅是飛機(jī)的性能，還有保障服務(wù)的能力。”所以，他用他的遠(yuǎn)見拓展了一個行業(yè)的空間，為航修產(chǎn)業(yè)找到了理論自信。對于航修企業(yè)究竟如何走？他在長飛平臺上的大刀闊斧的改革，摸索出了一條適合長飛發(fā)展的航修之路，他為長飛找到了道路自信。他為改革引進(jìn)的與之相適應(yīng)的制度，給了長飛制度自信。所以情懷自信，水到渠成。從這四點(diǎn)來說，王文飛可以當(dāng)之無愧地稱之為中國航修產(chǎn)業(yè)的拓疆之帥。

或許，我們更該在當(dāng)今大的國企改革和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行下行的大背景下，來剖析這個拓疆之帥的樣本意義。王文飛在長飛的改革能成功，因素是多方面的：他有軍工的抱負(fù)，有雄才韜略，有人本情懷，而更難能可貴的是，他能夠不浮不躁、堅定信仰推進(jìn)戰(zhàn)略落地。

改革的艱辛，王文飛不愿多談，只說離他的預(yù)期還很遠(yuǎn)。只是，4年間，一頭烏黑的頭發(fā)慢慢華發(fā)過半，在訴說著王文飛內(nèi)心的波瀾壯闊、煎熬，還有焦灼。

他是拓疆之帥，亦是拓荒者。為中國的航修產(chǎn)業(yè)拓荒，為國防事業(yè)拓荒，為國企改革拓荒。