楊麗敏

企業(yè)名片

名稱：維達(dá)紙業(yè)（中國(guó)）有限公司

行業(yè)：生活用紙

規(guī)模：2500人

人才培養(yǎng)特色：維達(dá)紙業(yè)借助行動(dòng)學(xué)習(xí)的工具、方法及管理模式，引導(dǎo)學(xué)員開展相關(guān)流程改造方案的設(shè)計(jì)，重新審視企業(yè)現(xiàn)行的流程，為部門內(nèi)部的流程注入“新鮮血液”，實(shí)現(xiàn)部門流程的精簡(jiǎn)與再造。

近年來，行動(dòng)學(xué)習(xí)再次成為企業(yè)人力資源的熱門名詞，許多公司將它作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織能力提升的主要方法。維達(dá)紙業(yè)在推動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中發(fā)現(xiàn)，行動(dòng)學(xué)習(xí)固有的常規(guī)模式能夠?yàn)楣静块T內(nèi)部流程再造提供很好的促動(dòng)技術(shù)支持和步驟的指引（見圖表1），因此，希望透過行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)減少部門內(nèi)部、部門間繁雜的流程，降低部門內(nèi)部的成本消耗，使員工從繁雜的工作中釋放出來，做更有價(jià)值的事情。

流程再造是對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行基本的再思考和再設(shè)計(jì)，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績(jī)效上重大的改進(jìn)（見圖表2）。在這一項(xiàng)目中，維達(dá)紙業(yè)精選出若干試點(diǎn)部門，結(jié)合行動(dòng)學(xué)習(xí)的工具與方法，讓流程再造的步驟更清晰，四步實(shí)現(xiàn)流程再造。

分析原流程 把握關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

在堅(jiān)持以“問題”和“學(xué)習(xí)”為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，試點(diǎn)部門對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行分析，避免問題的遺漏（見圖表3）。在公司內(nèi)各部門，我們組織了諸多行動(dòng)學(xué)習(xí)小組，通過行動(dòng)學(xué)習(xí)的促動(dòng)技術(shù)，如卡片法、頭腦風(fēng)暴、世界咖啡、SWOT分析，同時(shí)結(jié)合崗位分析的方法、目前已有的崗位說明書或崗位流程圖，讓各學(xué)習(xí)小組對(duì)本部門現(xiàn)有的流程進(jìn)行全面分析，從而幫助團(tuán)隊(duì)澄清關(guān)鍵流程中存在的問題，并梳理出流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（見圖表4）。

讓流程改造成為員工自己的事

一線員工作為崗位的風(fēng)向標(biāo)，對(duì)工作流程的好與壞有更為清晰的認(rèn)識(shí)，能準(zhǔn)確“把脈”企業(yè)或部門運(yùn)行中的弊病，而對(duì)于如何提高自己工作效率，他們更希望獲得正確的方法與指引。因此，在項(xiàng)目開展之前，我們有意識(shí)地在傳播過程中進(jìn)行熏陶，讓員工切身感受到該項(xiàng)目能為他們未來的工作帶來高效與精簡(jiǎn)，最終讓員工主動(dòng)加入到行動(dòng)項(xiàng)目小組中來。

充分發(fā)揮促動(dòng)技術(shù)

在項(xiàng)目過程中，促動(dòng)師只對(duì)流程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果做出任何評(píng)論。但促動(dòng)師必須能有效激發(fā)每一位小組成員（員工）產(chǎn)生思維的火花，掌握成員邏輯發(fā)展的方向，并能有效積極應(yīng)對(duì)小組成員在項(xiàng)目過程中產(chǎn)生的消極情緒，讓每一位員工都能成為新思想、新觀念的貢獻(xiàn)者。在針對(duì)現(xiàn)有流程分析的過程中，促動(dòng)師作為提問者，通過問題的提出來引導(dǎo)成員的邏輯思維及思考的方向，保證項(xiàng)目不偏離預(yù)定的方向；在流程的實(shí)踐和評(píng)估過程中，必要時(shí)也會(huì)采取復(fù)盤的形式，通過開放式的提問促進(jìn)批判性的反思和總結(jié)，對(duì)新流程進(jìn)行推演和重新的思考。

這樣，通過深度的問題分析及澄清，對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行把控，剔除流程中不產(chǎn)生價(jià)值的部分，從而為下一步我們將需改善的關(guān)鍵點(diǎn)融入到新流程的再造中打下基礎(chǔ)。

群策群力 設(shè)計(jì)新流程

為了讓流程更科學(xué)合理，節(jié)省流程中的種種人力成本、溝通成本，在這一環(huán)節(jié)中，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人召集各行動(dòng)小組成員，運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)中“群策群力”的方式集思廣益，將設(shè)計(jì)新流程的任務(wù)進(jìn)行階段分解，并確定各分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，給予小組成員參與決策的權(quán)力。自始至終，維達(dá)都強(qiáng)調(diào)眾人參與群體決策，保證學(xué)習(xí)小組成員在這一過程的積極性和參與性，從而確保有益的輸出。

不隨意說no

群策群力能夠有效地生成新思維，但也很容易讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生矛盾，因此，各學(xué)習(xí)小組成員必須尊重每一名團(tuán)隊(duì)成員的智慧貢獻(xiàn)。在開始新流程的設(shè)計(jì)前，學(xué)習(xí)小組需要遵循“不隨意說no”的原則： “不否定小組成員的提議”“不隨意說做不到”“不保留自己的知識(shí)”，在開放的環(huán)境中通過頭腦風(fēng)暴等方式鼓勵(lì)大家暢所欲言，針對(duì)數(shù)個(gè)主題，發(fā)表各自的見解，互相意見碰撞，以此激發(fā)出新點(diǎn)子。

分析節(jié)點(diǎn)，優(yōu)化整合

完成智慧貢獻(xiàn)后，各小組需將流程按節(jié)點(diǎn)進(jìn)行歸類，建議劃分為可控/不可控因素，外部/內(nèi)部環(huán)境影響因素。通過分析歸類，提取高價(jià)值流程節(jié)點(diǎn)，以關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，對(duì)一些在功能上類似的流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化整合。例如，在公司內(nèi)部交流學(xué)習(xí)中，過去在每一個(gè)流程環(huán)節(jié)都涉及到部門間溝通與確認(rèn)，現(xiàn)在我們可以提取最能產(chǎn)生價(jià)值的學(xué)習(xí)需求方與對(duì)接方的關(guān)鍵流程，將其他溝通環(huán)節(jié)的流程進(jìn)行整合。

同時(shí)，盡量減少檢查、監(jiān)控、調(diào)整等管理流程節(jié)點(diǎn)，將其放在員工日常工作中，讓員工從自身工作內(nèi)容中進(jìn)行自我管理，只在關(guān)鍵流程點(diǎn)設(shè)置上級(jí)監(jiān)控的節(jié)點(diǎn)。

最終，我們將各小組討論得出的方案進(jìn)行匯總，從中篩選出更節(jié)省成本、簡(jiǎn)單高效的流程設(shè)計(jì)，形成新流程設(shè)計(jì)方案。

試點(diǎn)運(yùn)行 以實(shí)踐評(píng)估流程

在確定了新流程方案后，對(duì)新流程進(jìn)行試運(yùn)行就勢(shì)在必行。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，必須是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道、利益相關(guān)方配合等作為保證的。新的流程必然會(huì)受到固有思維的影響和利益相關(guān)方的抵觸，維達(dá)采用了PDCA循環(huán)圈的方式，來檢驗(yàn)新流程是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)（見圖表5）。

獲取“三方”認(rèn)同

在試運(yùn)行前，首先要爭(zhēng)取上級(jí)管理者的認(rèn)可，讓他們明白新流程能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的有益影響，從而支持新流程的實(shí)踐；其次，需要和利益相關(guān)方以及流程調(diào)整后影響到的部門進(jìn)行溝通與宣貫，得到跨部門的支持后，再試行新流程；最后，給予各學(xué)習(xí)小組成員足夠的支持與保障，作為新流程的改造主力，他們的行動(dòng)決定了新流程成敗。

組織“過程評(píng)審會(huì)”

在流程試行期間，必須保證雙向的溝通與反饋。過程評(píng)審會(huì)的作用就在于，如果出現(xiàn)流程與設(shè)計(jì)的偏離，可以在過程評(píng)審會(huì)上及時(shí)糾正，避免錯(cuò)誤的流程延續(xù)下去。我們通過與小組成員的溝通，在會(huì)議中建立共識(shí)，從而創(chuàng)建一個(gè)既有支持性，又有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)環(huán)境（見圖表6）。

首先，根據(jù)新流程的實(shí)際情況，確定過程評(píng)審會(huì)議的固定周期（通常以每周或每月為周期）。其次，召集小組成員進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)展的匯報(bào)，由各分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)效果、推進(jìn)中的瓶頸問題及困難點(diǎn)、是否能如期完成項(xiàng)目、完成項(xiàng)目存在的障礙等方面進(jìn)行匯報(bào)與反饋。而后，將處于瓶頸狀態(tài)的分項(xiàng)目在評(píng)審會(huì)上重點(diǎn)討論，幫助分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分析目前存在的問題，提出改善方案；對(duì)因客觀原因?qū)е卵悠诘姆猪?xiàng)目進(jìn)行檢討，并進(jìn)一步探討后續(xù)推進(jìn)方案。同時(shí)，對(duì)涉及人力物力等資源的分項(xiàng)目，由總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人記錄相關(guān)資源需求，向上級(jí)匯報(bào)并提出申請(qǐng)，在下一次過程評(píng)審會(huì)上進(jìn)行跟進(jìn)。最后，對(duì)已經(jīng)完成的分項(xiàng)目，在評(píng)審會(huì)議上再次進(jìn)行回顧，探討分析其中成功和失敗的因素，并總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，分享給各分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

固化流程 編制標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)

當(dāng)流程的試運(yùn)行及反饋完善后，最后要做的就是將其固化為標(biāo)準(zhǔn)化流程，作為部門內(nèi)部、部門之間的統(tǒng)一指引，最終形成崗位流程手冊(cè)或部門內(nèi)部操作管理手冊(cè)。

在固化標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，需關(guān)注三個(gè)問題：一、流程圖內(nèi)容是否完整；二、流程中是否存在風(fēng)險(xiǎn)因素；三、標(biāo)準(zhǔn)流程的制度及表格工具支持是否到位。

完善流程圖內(nèi)容

在編制過程中，將利益相關(guān)方/人與流程進(jìn)行結(jié)合，讓各部門及相關(guān)職責(zé)的員工了解自己的流程關(guān)注點(diǎn)，同時(shí)流程圖能起到“防呆”作用，真正做到讓新手都懂得操作。

控制流程中的風(fēng)險(xiǎn)因素

將流程中可能涉及到的法律法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)及公司制度規(guī)定與管理要求進(jìn)行描述，幫助流程操作者規(guī)避實(shí)際操作中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)問題。

確保對(duì)標(biāo)準(zhǔn)流程的支持

我們堅(jiān)持，每一個(gè)流程的編制都必須“有理可依，有據(jù)可循”，流程的編制需根據(jù)制度的指引使用標(biāo)準(zhǔn)化表格進(jìn)行統(tǒng)一操作，確保不同的操作者均能產(chǎn)出相同的結(jié)果（見圖表7）。