周治翰

對于互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)，2016年是挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的一年，某種程度上，挑戰(zhàn)甚至大于機(jī)遇。從年初到歲末，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險專項(xiàng)整治和一系列監(jiān)管規(guī)定的陸續(xù)出臺，行業(yè)呈現(xiàn)出兩種截然不同的發(fā)展態(tài)勢：一方面雷聲不斷，質(zhì)疑聲此起彼伏；另一方面也伴隨著新的巨頭不斷進(jìn)入和已有機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級。過去的一年，開鑫金服通過設(shè)立金融資產(chǎn)交易板塊，極大地拓展了服務(wù)領(lǐng)域，綜合性互聯(lián)網(wǎng)金融平臺呼之欲出，成交量突破300億元的同時，依然保持零逾期。

作為長期從事傳統(tǒng)金融工作并因機(jī)緣巧合投身于新金融事業(yè)的從業(yè)者，筆者一直在思考互聯(lián)網(wǎng)金融存在的價值與意義，試圖梳理其發(fā)展的邏輯，讓紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象清晰明了。在此，筆者從3個問題著手來探究互聯(lián)網(wǎng)金融究竟能為金融行業(yè)帶來哪些新東西。

風(fēng)控技術(shù)僅僅是技術(shù)嗎

說起互聯(lián)網(wǎng)金融最為突出的應(yīng)用，當(dāng)屬“大數(shù)據(jù)風(fēng)控”。但這一技術(shù)的應(yīng)用也往往是最容易被打臉的，道理很簡單——大多數(shù)傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)多年經(jīng)營所積累的數(shù)據(jù)都比大部分的互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)要豐富。

注意，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的這些數(shù)據(jù)還都是與風(fēng)險控制強(qiáng)相關(guān)的，比很多基于互聯(lián)網(wǎng)渠道收集的、經(jīng)過數(shù)輪清洗的弱相關(guān)數(shù)據(jù)優(yōu)質(zhì)得多，并且傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)還有專門團(tuán)隊(duì)從事數(shù)據(jù)分析。但我們同時也注意到，風(fēng)險控制技術(shù)表面上是模型和方法制度，但隱藏其后的卻是模型和制度設(shè)計者對風(fēng)險的理解。

互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)讓我們有機(jī)會重新理解和反思風(fēng)控這一金融機(jī)構(gòu)永恒的話題。影響企業(yè)經(jīng)營的因素千千萬萬，金融機(jī)構(gòu)不可能也沒有能力全部掌握，如果在次要方面花費(fèi)過多精力收集分析必然導(dǎo)致效率的降低，如何把握主要問題成了關(guān)鍵。

在我們的風(fēng)險管理中，一是關(guān)注評審效率的優(yōu)化，評審過程中需要甄別主要風(fēng)險并研究如何防范和化解，對次要問題進(jìn)行適度的簡化，讓風(fēng)控評審和貸審核發(fā)揮最優(yōu)效率；二是風(fēng)控系統(tǒng)的優(yōu)化，風(fēng)控部門也要有產(chǎn)品經(jīng)理，致力于風(fēng)控技術(shù)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化和互聯(lián)網(wǎng)化。

現(xiàn)有的流程是最優(yōu)的嗎

這是與風(fēng)險控制相關(guān)的一個問題。傳統(tǒng)銀行為了防控風(fēng)險往往采用總、分、支行層層審批的方式，來我們公司面試的傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)人員反映最多的問題就是層層審批，大量時間浪費(fèi)在內(nèi)部溝通上，甚至大家明知風(fēng)險可控，走流程還需要個把月，等項(xiàng)目審批下來，“黃花菜都涼了”。

傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)提了很多年“以客戶為中心”，但冗長的審批流程卻恰恰是不合理的。管理流程的優(yōu)化絕非易事，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整往往影響諸多既得利益者，涉及人員調(diào)整，溝通協(xié)調(diào)難度較大。

要真正將“以客戶為中心”貫徹落實(shí)到位，一是要有組織保障，企業(yè)自身要有開放、創(chuàng)新、彈性的文化，能夠充分適應(yīng)不斷的修正與迭代；二是要有持續(xù)優(yōu)化的決心和能力，應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境梳理出最為精簡高效的流程，同時協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)之間的矛盾。開年后，筆者要親自抓的大事之一就是開鑫金服的流程優(yōu)化。開鑫金服的金融資產(chǎn)交易業(yè)務(wù)經(jīng)過3個月的試運(yùn)營后，對流程進(jìn)行進(jìn)一步的梳理和優(yōu)化十分必要，這是未來服務(wù)質(zhì)量提升的關(guān)鍵所在。

怎樣激勵員工更有效

在人員管理層面，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)基于業(yè)績提成的激勵方式和互聯(lián)網(wǎng)基于股權(quán)的激勵方式孰優(yōu)孰劣？何種方式更能夠兼顧企業(yè)和員工的長期利益與短期利益也許沒有絕對，但傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)甚至某些互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)信貸員與借款人勾結(jié)騙取信貸資金的案例屢見不鮮，上有政策下有對策，演變成內(nèi)部博弈。

員工的自我驅(qū)動需要基于共識，這種共識的基礎(chǔ)不僅是經(jīng)濟(jì)獎勵，還包括員工在企業(yè)發(fā)展過程中的個人成長，需要對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和年度目標(biāo)的一致認(rèn)同。傳統(tǒng)的命令式管理需要更多地讓位于啟發(fā)式方法，這要求從業(yè)者具備更高的管理能力和技巧，將心注入，換位思考，從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同成長。

以上3個問題也許并不能覆蓋金融管理的全部，但筆者相信這也是困擾金融管理者的幾個重要問題。金融服務(wù)作為經(jīng)濟(jì)生活中的高端領(lǐng)域，其互聯(lián)網(wǎng)化不可逆轉(zhuǎn)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給用戶帶來方便快捷的背后往往是員工和管理者的大量付出，特別是管理者自我格局的提升。

2017年，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險整治工作的告一段落，行業(yè)必將進(jìn)入快速發(fā)展階段。筆者認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)金融的顛覆不在于激進(jìn)的生長方式，而是基于互聯(lián)網(wǎng)平等、開放、高效的內(nèi)涵所進(jìn)行的對金融服務(wù)的優(yōu)化。優(yōu)化的目的是為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展提供更加高效、低成本的金融服務(wù)，優(yōu)化的基礎(chǔ)正是對事物本質(zhì)的把握和對人性的洞察與理解。