李 冰

·綜述與講座·

新形勢下護士長人才的選拔、培養(yǎng)與管理

李 冰

護士長是臨床科室醫(yī)療團隊的核心成員，是護理團隊的帶頭人，是病人安全與療效的管理者，是科室醫(yī)療及護理工作計劃的制訂者、決策者、實施指導者。一所醫(yī)院護士長團隊的素質(zhì)、管理能力、工作方法、業(yè)務(wù)水平、創(chuàng)新執(zhí)行力、凝聚力是醫(yī)院醫(yī)療工作正常高效進行的重要保障。因此護士長的綜合素質(zhì)及能力會影響到科室醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、經(jīng)濟成本、患者滿意度、護理團隊人才成長速度、護士的穩(wěn)定性及職業(yè)熱情，以及科室醫(yī)護合作。為此本文以國際化視野研究思考各級醫(yī)院對護士長人才的選拔、培養(yǎng)與管理，供各級醫(yī)院管理者在護理管理實踐中參考。

1 護士長人才選拔的維度

醫(yī)院臨床科室單元雖小，業(yè)務(wù)俱全，即包括行政管理也包括業(yè)務(wù)管理，護士長行政管理工作包括六大職能：評估、規(guī)劃、組織、人事管理、領(lǐng)導、控制。具體包括工作計劃制定、醫(yī)護人力資源管理、客戶服務(wù)管理、滿意度管理、物品設(shè)備管理、經(jīng)濟成本管理、相關(guān)科室協(xié)調(diào)管理、安全管理、上級指令落實管理等。護士長業(yè)務(wù)管理包括：診療操作技術(shù)管理、基礎(chǔ)護理技術(shù)管理、專科疾病護理技術(shù)管理 、急診搶救技術(shù)管理、消毒隔離技術(shù)管理 、危重癥監(jiān)護和其他監(jiān)護管理、新技術(shù)的引進與開發(fā)、護理信息檔案管理、護理技術(shù)的基礎(chǔ)建設(shè)等。各級醫(yī)院護士長即需要具備管理能力，更需要具備?？茦I(yè)務(wù)能力，所以一名合格的護士長也是典型的復(fù)合型人才。

要注重護士長人選的綜合素質(zhì)及能力，即職業(yè)態(tài)度、理論知識與技能、管理潛質(zhì)與水平、管理成效與發(fā)展。還要參考個人性格特征：熱情禮貌、積極進取精神、溝通合作能力、敏捷機智等。綜合素質(zhì)利于日后發(fā)展?jié)摿Γ瑑?yōu)良的個人素質(zhì)更容易使新護士長走向成功。個人綜合素質(zhì)及性格特征不完善者，容易使之原崗位工作較優(yōu)秀而在護士長崗位上卻遭到挫折。也就是說：優(yōu)秀的護士不一定就是優(yōu)秀的管理者，作為各級管理者要本著對護士高度負責的精神，慎重選拔護士長人才。

2 以國際化視角理解護士長的管理責任

護士長的管理工作很復(fù)雜，行政業(yè)務(wù)工作很多，讓我們一起以國際化視野將護士長的日常重要工作進行梳理。依據(jù)特殊服務(wù)行業(yè)-醫(yī)療服務(wù)業(yè)特點，從護士長管理角度即護士長管理重點放到客戶即病人服務(wù)中。(1)客戶服務(wù)。護士長在進行任何工作時，首先考慮的不是領(lǐng)導，也不是團隊本身，而是客戶，一切工作的核心為病人及家屬的需要及服務(wù)效果。(2)團隊建設(shè)。團隊(Team)是由員工和管理層組成的一個共同體，合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。護士長對團隊成員成長的指導培養(yǎng)，不斷提高護理團隊業(yè)務(wù)能力，使之與醫(yī)生工作匹配，成為技術(shù)型護理團隊是護士長重要責任。(3)資源管理。護理單元資源包括實現(xiàn)組織目標即病人醫(yī)療護理服務(wù)所需要的人員、時間和用品。護士長的責任是高效整合管理資源，以經(jīng)濟的方式提供安全、有效的病人護理。護理單元資源包括就醫(yī)環(huán)境及水電、醫(yī)護團隊的專業(yè)人員、醫(yī)療設(shè)備儀器、各種醫(yī)療護理用品及耗材，有效管理各種資源、最大限度的整合資源、維護資源、發(fā)揮資源價值是護士長重要能力。(4)決策與難題解決。在臨床病人護理中有效領(lǐng)導是管理的組成部分，解決問題的重點是立刻解決直接的病人問題與員工問題，護士長作為團隊的決策者應(yīng)確保決策每一步的正確性，才能保證計劃措施的可行性及有效性。護士長應(yīng)具備良好的決策能力，使護理工作的決策與解決問題的決策與團隊目標高度一致，使團隊成員能有效實施落實護理措施，得到及時的指導及援助。(5)預(yù)算。目前我國多數(shù)醫(yī)院護士長沒有預(yù)算管理控制意識，較少核算科室成本，主要原因是醫(yī)院沒有賦予或明確此類責任，也是導致醫(yī)院成本控制不利的重要原因。操作預(yù)算：包括分配資金于維修，保修和病人護理用品等日常開支?？傤A(yù)算；分配用于建筑與維修項目和/或老年病人設(shè)備及醫(yī)療儀器用具的資金，如心臟監(jiān)護儀、除顫器、電腦硬件，在醫(yī)院日常運營中資本預(yù)算項目通常比經(jīng)營用品更昂貴，所以有專家研究提出醫(yī)院的資金50%是通過護士長的手中消費的。(6)建立良好的護士長與臨床護士的合作關(guān)系，在與護士的溝通中應(yīng)遵從積極傾聽的原則，了解護士的目標和期望，營造一種開放，安全的環(huán)境提供或接收信息，確保獲得準確的信息, 與正確的人際交談。國內(nèi)護士與國外護士在溝通理念上存在的最大區(qū)別在于傾聽與同理心的表達程度和方式不同。培養(yǎng)護士的關(guān)心感，提高對病人的同情理解的表達能力，支持護士身心健康，以及精神健康的需求。創(chuàng)造一個授權(quán)他人擁有想法，分享這些想法，利用個人想法的活動，如護士交流會及醫(yī)護交流會，認識和利用彼此的優(yōu)勢，讓護士長自己總是和他人在一起，尊重他人的個性，需求和欲望。并假設(shè)/認為他們正在做最好的事情。

3 如何創(chuàng)建一個利于護士長成長的科室環(huán)境

3.1 創(chuàng)建公平公開聘用護士長機制 首先醫(yī)院或護理部決定聘用一位護士長，就要創(chuàng)建一個利于護士長成長的環(huán)境，選拔護士長要按照既定條件公開選拔，使聘用的護士長在大家的心目中是具備條件，公開合理的形式走上護士長崗位的。

3.2 對新任護士長進行崗前培訓 臨床很多護士長是在沒有任何崗前培訓的情況下開始護士長工作的，由于科室及護士長工作兼顧業(yè)務(wù)管理及行政管理雙重責任，對于一位新上任護士長也一個嚴峻挑戰(zhàn)。護理部在對護士長進行培訓的同時，選拔部分護理骨干及責任組長同步培訓，讓護理骨干及責任組長掌握管理知識，提高管理意識，當從一位護士走上護理管理崗位時，會更加從容地開始工作。例如：中國護理之聲咨詢培訓中心創(chuàng)辦的護理管理師課程中，有一位工作3年的青年護士在分享她的學習體驗時說道：“我作為一個普通護士很多人不理解我為什么要學習護理管理師課程，但是我認為非常必要。因為護理管理師課程的學習，使我了解到護理管理的目的、價值以及需要我如何去做。使我能站在護士長或上級管理者角度思考問題，理解他們要求的工作目的、意義是什么，讓我能夠站在管理角度去將自己的崗位工作做的更好。”這樣的護士在接受任務(wù)以及后面的職業(yè)發(fā)展中更容易成功。

3.3 醫(yī)院管理者應(yīng)隨時給予護士長關(guān)懷與援助 護士長在繁忙復(fù)雜的臨床工作中，會遇到各種問題及難題，甚至科室會發(fā)生一些不良事件或不和諧，醫(yī)院領(lǐng)導及護理部要及時掌握各科室護士長的工作情況及需要，及時指導調(diào)整。特別對于新任護士長，上任之前護理部要及時多次的與科主任溝通，對護士長進行介紹指導，為護士長管理工作奠定醫(yī)護合作的基礎(chǔ)。在護士長上任首日護理部與護理院長要同時參加科室早會，宣布聘任書，并講話鼓勵合作、支持，共創(chuàng)和諧科室，以示正式、正規(guī)、重視，在管理層面為新任護士長搭建鏈接紐帶。

4 護士長輪崗培訓的科學設(shè)計

臨床護士長的輪崗是培養(yǎng)鍛煉護士長的有效措施，輪轉(zhuǎn)可以讓護士長掌握不同科室的業(yè)務(wù)及人際環(huán)境，掌握不同專業(yè)業(yè)務(wù)知識、適應(yīng)不同科室的人際環(huán)境，從而提高護理管理綜合能力，為醫(yī)院培養(yǎng)發(fā)展需要的優(yōu)秀護理管理人才。

根據(jù)護士長崗位輪轉(zhuǎn)目標不同，輪轉(zhuǎn)路徑不同。護士長輪轉(zhuǎn)目標包括重點人才培養(yǎng)、綜合能力培養(yǎng)、基本能力培養(yǎng)三個方面。(1)重點護理管理人才培養(yǎng)。重點護士長人才崗位輪轉(zhuǎn)依據(jù)高學歷、管理素質(zhì)好、業(yè)務(wù)水平高、有學術(shù)能力、團隊管理效果好的優(yōu)秀護士長進行重點科系輪轉(zhuǎn)。輪轉(zhuǎn)路徑設(shè)計即要考慮護士長的專業(yè)特點，又要給予跨專業(yè)鍛煉機會，設(shè)計在本專業(yè)大科系內(nèi)重點科系輪轉(zhuǎn)，還要在跨專業(yè)重點科系輪轉(zhuǎn)，使其具備較全面的業(yè)務(wù)管理能力，為日后醫(yī)院高層護理人才選拔奠定人才資源。(2)護士長系統(tǒng)管理能力培養(yǎng)。輪轉(zhuǎn)的護士長是在原科室工作比較成功，具有做護士長的基本能力，為使其更全面的提高管理能力、擴展業(yè)務(wù)水平而進行的輪轉(zhuǎn)。這類輪轉(zhuǎn)科室路徑主要考慮專業(yè)范圍，即在本專業(yè)大科系內(nèi)輪轉(zhuǎn)，如大內(nèi)科、大外科、特殊科系內(nèi)各科室的輪轉(zhuǎn)。使輪崗的護士長更全面的了解本專業(yè)大科系全面的業(yè)務(wù)及行政管理特點，掌握提升系統(tǒng)管理能力，日后成為臨床專家型管理者。(3)護士長基本管理能力提升輪轉(zhuǎn)。另有一類護士長崗位輪轉(zhuǎn)是針對護士長工作效果不夠理想，管理能力及管理效果相對薄弱，團隊認可度不高，但個人工作欲望很高，愿意學習提高、繼續(xù)擔任護士長工作者。此類護士長我們也要繼續(xù)給予學習鍛煉機會，進行進一步的鍛煉考察。輪轉(zhuǎn)科室可以到工作量中等、科室人際關(guān)系比較融洽、科室業(yè)務(wù)復(fù)雜度中等的科室輪崗，在這樣的科室首先可以進一步鍛煉其個人能力，同時也是進一步考察護士長勝任力的機會。通過另外一個科室工作情況進一步考核護士長勝任力，以評估是否適合繼續(xù)擔任護士長角色。

護士長崗位工作只是護士職業(yè)生涯的一個重要階段，不是護士職業(yè)的全部，因為絕大多數(shù)護士是沒有機會或不愿做護士長的，所以護理部在護士團隊管理中更多的要鼓勵?？茦I(yè)務(wù)發(fā)展，使其發(fā)展成為臨床護理專家、專家型護士，或繼續(xù)學歷教育成為護理專家。即使不做護士長仍然可以在專業(yè)方向上取得更大成績、發(fā)揮更大價值。因此有的護士做了一段護士長后繼續(xù)做臨床專家型護士，在業(yè)務(wù)上繼續(xù)發(fā)展，反而更容易出色有成就。

5 護理部對護士長整體培養(yǎng)模型

護理部的主要職能是帶領(lǐng)全院護理人員出色完成醫(yī)療服務(wù)任務(wù)，并為醫(yī)院培養(yǎng)穩(wěn)定的護理人才。護士長是完成醫(yī)療任務(wù)的基層管理人員，基層科室護理服務(wù)做不好，就沒有護理部的業(yè)績，就沒有全院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此護理部有能力培養(yǎng)一支優(yōu)秀高效的護士長隊伍，是評價一位護理部主任工作業(yè)績的重要依據(jù)。

護士長的培養(yǎng)模型應(yīng)遵從：制定護士長聘用條件→指導護士長職業(yè)規(guī)劃→骨干護士參與管理培養(yǎng)?每年舉辦高水平護士長能力培訓班→給予新任護士長援助→制定高年資護士知識更新制度→選送到上級醫(yī)院進修學習→參加國內(nèi)外高水平培訓→請有成就優(yōu)秀護理管理者崗位指導→建立護士長崗位勝任力考核機制→日常工作培養(yǎng)護士長質(zhì)量管理能力、語言表達能力、溝通協(xié)調(diào)能力、書寫文章能力、檢索收集學術(shù)信息能力→制定護士長任職年限及崗位輪轉(zhuǎn)制度→進行年度績效考評談話→鼓勵護士長關(guān)心護士職業(yè)生涯規(guī)劃→以護理團隊整體能力及服務(wù)效果評價護士長業(yè)績績效鼓勵等。以上護士長培養(yǎng)模型應(yīng)制定具體培養(yǎng)流程及方案，發(fā)揮優(yōu)秀護士長的帶教示范作用，對每位新任護士長指定兩名導師，讓每位新任護士長能及時修正缺欠、健康順利成長，同時使每位高年資護士長能發(fā)揮更大職業(yè)價值。

護理部主任是醫(yī)院護理團隊第一責任人，護士長團隊是醫(yī)院最基層也是最關(guān)鍵的管理團隊，一支優(yōu)秀的護士長團隊，就會帶培一支優(yōu)秀的責任護士團隊，就會引領(lǐng)全院臨床護士注重自身發(fā)展提升。護士長培養(yǎng)與管理不但直接影響到醫(yī)療質(zhì)量，也會為全院優(yōu)質(zhì)服務(wù)起到引領(lǐng)表率的作用，因此各級醫(yī)院的院長越來越重視護理部建設(shè)、護士長團隊建設(shè)，重視護士數(shù)量及質(zhì)量的提高。護士長的培養(yǎng)與管理也必然成為各級醫(yī)院護理部主任的重點工作，希望以上經(jīng)驗?zāi)転楦骷壸o理管理者提供借鑒參考。

(本文編輯 肖向莉)

10.3969/j.issn.1672-9676.2017.12.008

2017-05-08)