陸亞東++孫金云

在中國現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歷程中，有兩個獨(dú)特的現(xiàn)象值得思考。

一是那些獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的領(lǐng)袖企業(yè)是如何從缺乏核心競爭力的草根經(jīng)濟(jì)成長為行業(yè)巨擘。這里面包括被消費(fèi)者津津樂道的小米、華為等明星企業(yè)，也包括工業(yè)領(lǐng)域舉足輕重的中集集團(tuán)和上港集團(tuán)等。這類剛開始沒有明顯核心競爭力，從小規(guī)模迅速發(fā)展壯大的企業(yè)，在中國并不鮮見。他們的成長路徑用傳統(tǒng)的公司戰(zhàn)略中核心競爭力理論來解釋似乎并不顯著。

二是那些優(yōu)秀的隱形巨人企業(yè)。雖不為大眾所熟知，但在穩(wěn)定性、安全性和企業(yè)壽命方面卻獨(dú)樹一幟。這些企業(yè)俯首前行、靜水深流。比如，山東魏橋、廣東正威、新希望集團(tuán)、萬向集團(tuán)等諸多鮮為大眾熟知的企業(yè)，在成長歷程中并沒有顯著的核心競爭力，但前兩者卻在2015年度分別位列中國民營企業(yè)排名的第四和第五名，僅次于聯(lián)想、華為和蘇寧。

中國企業(yè)上述兩大現(xiàn)象，體現(xiàn)的正是中國傳統(tǒng)文化中“合則成體，合則聚勢”的哲學(xué)思想?！昂稀崩碚?，也正是基于中國傳統(tǒng)文化背景和中國企業(yè)發(fā)展實踐而提出的一套系統(tǒng)化的管理理論體系。

突破西方管理范式的“合”理論

當(dāng)下，戰(zhàn)略管理主流理論依然以西方，尤其是北美管理學(xué)派為主導(dǎo)。這和西方社會在企業(yè)發(fā)展實踐以及近代經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位密不可分。戰(zhàn)略管理理論并非孤立的理論體系，而是受到了西方哲學(xué)的思辨色彩、經(jīng)濟(jì)學(xué)的交易成本與博弈論和社會學(xué)的認(rèn)知理論等多方面影響。從泰羅的科學(xué)管理、彭羅斯的企業(yè)成長理論、波特的競爭三部曲到普拉哈拉德的核心競爭力，戰(zhàn)略管理理論發(fā)展不斷向前推進(jìn)。這種邊界清晰、定量推演、動態(tài)博弈的理論體系，成為西方戰(zhàn)略管理理論的核心并推廣至其他國家。

“合”理論的提出，是對以上理論范式的突破，是基于東方文化和企業(yè)實踐的理論探索。

中國有記載的商業(yè)發(fā)展歷史已經(jīng)超過兩千多年，無論是戰(zhàn)國時期的范蠡，還是明清時期的晉商和徽商，都為我們留下了研究中國企業(yè)家精神追求和商業(yè)實踐的豐富土壤。如果說，西方的企業(yè)發(fā)展側(cè)重強(qiáng)調(diào)“盈利”、“獨(dú)占”與“競爭”，而東方的企業(yè)家會更多考慮“和合”、“共生”與“發(fā)展”。如果說西方文化奠定了當(dāng)下戰(zhàn)略理論體系的主軸，探究東西方文化差異，則成為尋找適合東方企業(yè)戰(zhàn)略理論新體系的切入點(diǎn)。

基于此，“合”理論提出：合，是指通過復(fù)合、聯(lián)合、結(jié)合及相合的方式，配置與利用所有可用的外部與內(nèi)部資源以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的理念、戰(zhàn)略或行動（見圖1）。

“合”理論并不是一個聚焦東西方文化差異，與現(xiàn)有主流戰(zhàn)略理論體系相互獨(dú)立甚至排斥的新理論體系，而是一個融匯東西方管理思維和管理實踐的新范式，這個范式是對已有理論的必要補(bǔ)充。

“合”理論的內(nèi)涵

對于東方文化背景下的企業(yè)，除了通過核心競爭力的打造，獲取競爭優(yōu)勢并贏得競爭以外，那些正在發(fā)展當(dāng)中，資源能力一般的企業(yè)，可以通過“復(fù)合”來整合運(yùn)用資源，找到獨(dú)特的發(fā)展路徑；可以通過“聯(lián)合”來打破企業(yè)邊界，相互取長補(bǔ)短；可以通過“結(jié)合”來平衡矛盾，剛?cè)嵯酀?jì)；更可以通過“相合”適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，在組織生態(tài)、企業(yè)發(fā)展和員工成長中找到適合東方企業(yè)的致勝之道，從而達(dá)到“致中和，天地位焉，萬物育焉”的和合境界！

復(fù)合

復(fù)合戰(zhàn)略體現(xiàn)在產(chǎn)品服務(wù)提供、競爭和能力三個方面。復(fù)合式產(chǎn)品或服務(wù)強(qiáng)調(diào)多種產(chǎn)品功能或服務(wù)的整合、拓展和延伸，滿足了目標(biāo)客戶延伸式全面需求、體驗或解決方案。最常見的復(fù)合式產(chǎn)品包括一站式服務(wù)、多功能疊加和整合或是全面解決方案。相較于提供單一產(chǎn)品或服務(wù)，復(fù)合式產(chǎn)品或服務(wù)強(qiáng)調(diào)滿足顧客需求中的一站式或全面式的產(chǎn)品、服務(wù)、體驗和消費(fèi)要求，它迎合了當(dāng)下生活中的快節(jié)奏，消費(fèi)者對便捷體驗，多功能整合式服務(wù)的新趨勢。復(fù)合式戰(zhàn)略之所以變得可行，也得益于全球化時代各種要素市場（如技術(shù)、關(guān)鍵零部件）的更加成熟和活躍，數(shù)據(jù)和數(shù)字化時代各要素流動和分享的便捷，以及全球競爭格局下專業(yè)分工和資源再配置的進(jìn)一步加強(qiáng)。小米從原先簡單生產(chǎn)手機(jī)和MIUI系統(tǒng)，到拓展為提供包括插座、臺燈、電視、平板、電腦等多種產(chǎn)品的小米生態(tài)圈，并且大規(guī)模在線下拓展實體體驗店。這些產(chǎn)品都力圖在軟件和系統(tǒng)上進(jìn)行整合，為中產(chǎn)階級和發(fā)燒友提供小米生態(tài)產(chǎn)品一站式購齊的復(fù)合式服務(wù)。

復(fù)合式競爭是一種趨利避害、不與競爭對手正面交鋒，但卻采用多種手段為顧客創(chuàng)造價值更多（特別是快速市場反應(yīng)和高性價比）的競爭思維。以往的戰(zhàn)略理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)要在成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚中找到自己的定位并專注于“一技之長”式的競爭優(yōu)勢構(gòu)建，而那些試圖在其中找到平衡的企業(yè)被稱之為“居中的陷阱”，或者是競爭優(yōu)勢的模糊。

然而，復(fù)合式競爭與失去特色的“居中”截然不同。復(fù)合式競爭充分挖掘市場特點(diǎn)，有針對性地提供那些復(fù)合的競爭手段。最典型的例子是最佳性價比，即結(jié)合市場需求，提供對目標(biāo)顧客最具性價比的產(chǎn)品，而不是一味在性能或價格上追求極致。

此外，復(fù)合式競爭手段還可以通過快速響應(yīng)、組合式產(chǎn)品覆蓋、聚焦中低端等多種策略的復(fù)合，來形成相對競爭對手的局部或短期優(yōu)勢。

小米手機(jī)就是利用復(fù)合式競爭的典型例子。從性能上，小米手機(jī)沒有達(dá)到蘋果或三星的水平。但是，從MIUI系統(tǒng)的客戶化參與定制，到出色的性價比設(shè)置，快速吸引了更為龐大的中低端人群。這樣的復(fù)合競爭手段避開了競爭對手的正面攻擊，卻更為符合中國金字塔形的消費(fèi)人群結(jié)構(gòu)，這是小米在早中期發(fā)展階段能夠快速發(fā)展的一個重要原因。

復(fù)合戰(zhàn)略中的復(fù)合產(chǎn)品、復(fù)合競爭和復(fù)合能力是一個相互強(qiáng)化、層層相扣的有機(jī)整體。針對特定市場，提供復(fù)合式的產(chǎn)品服務(wù)，擁有復(fù)合能力，以復(fù)合式手段參與競爭，并獲取競爭優(yōu)勢，這是一個完整的邏輯鏈條。復(fù)合戰(zhàn)略既不是對現(xiàn)有“核心能力-競爭優(yōu)勢”范式的否定，也不是簡單的疊加，而是立足市場需求，創(chuàng)造性地使用各種外部資源，并與自身獨(dú)特能力優(yōu)化整合的發(fā)展路徑。在這樣的基礎(chǔ)上，企業(yè)得到了成長，并將更加有利于后續(xù)核心能力的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)。

聯(lián)合

“合”理論中的聯(lián)合并不是一般意義上的合作、結(jié)盟或合資，它遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的聯(lián)盟概念要更加寬泛和靈活。

它既體現(xiàn)在企業(yè)與企業(yè)之間，也包括了企業(yè)家個人之間的關(guān)系與活動；它既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈上有關(guān)聯(lián)的企業(yè)，也可更寬泛地發(fā)生于不同的行業(yè)之間，產(chǎn)生許多跨界的合作?？缃绾献魇钱?dāng)今聯(lián)合戰(zhàn)略的顯著特征。

在形式上，聯(lián)合戰(zhàn)略可以有三種形式，分別是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的垂直聯(lián)合、同行業(yè)企業(yè)之間的橫向聯(lián)合以及與非產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)發(fā)生的側(cè)向聯(lián)合（多為跨界聯(lián)合）。豐富多樣的聯(lián)合形式已經(jīng)體現(xiàn)在各類企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展中。在企業(yè)家層面，各類論壇、群組、私董會、校友群等扮演了從未如此重要的角色。在企業(yè)層面，聯(lián)合投資、相互持股、協(xié)同行動、企業(yè)聯(lián)合會、技術(shù)分享、渠道合作、共同推廣、產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈培育、聯(lián)合孵化項目等等層出不窮。聯(lián)合戰(zhàn)略為企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢是顯而易見的。垂直聯(lián)合可以幫助規(guī)避產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險，提升客戶響應(yīng)速度。水平聯(lián)合可以幫助企業(yè)創(chuàng)造知識提升創(chuàng)新水平，改變競爭為合作，提升整體績效。側(cè)向聯(lián)合能夠帶來專業(yè)化的服務(wù)和跨界的信息分享。對企業(yè)家而言，從競爭到競合再到聯(lián)合，是一個逐漸開放的過程。這樣的開放，不但為企業(yè)尤其是那些規(guī)模不大的中小企業(yè)帶來更加豐富的信息、機(jī)遇和協(xié)同效應(yīng)，而且能夠快速改變傳統(tǒng)行業(yè)格局，提升產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)競爭力。

結(jié)合

西方的戰(zhàn)略理論往往強(qiáng)調(diào)非黑即白的剛性極端或單極思維，這在波特的成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚優(yōu)勢的論述中尤為典型。然而，外部環(huán)境瞬息萬變，產(chǎn)品和行業(yè)的生命周期日漸縮短，以往那些百年老店紛紛處在“變”的風(fēng)險與“不變”的衰敗中焦灼，組織柔性和創(chuàng)新能力愈發(fā)重要。結(jié)合戰(zhàn)略正是響應(yīng)了這樣的需求，強(qiáng)調(diào)組織在發(fā)展中要能夠及時實現(xiàn)和調(diào)和兩個看似矛盾的目標(biāo)，在權(quán)衡中保持競爭優(yōu)勢、靈活性和組織柔性，體現(xiàn)了“執(zhí)兩用中”的中庸之道。

作為集裝箱生產(chǎn)企業(yè)的中集集團(tuán)在成立之初，只是一家制造集裝箱的小型工廠，但經(jīng)過三十余年來的發(fā)展，已經(jīng)成為全球最大的集裝箱生產(chǎn)企業(yè)，在十余個細(xì)分領(lǐng)域做到了全球市場份額第一。在中集的發(fā)展歷程中，我們并沒有看到太高的研發(fā)占比、卓越的品牌地位、最低的行業(yè)價格。相反，他們充分利用集裝箱產(chǎn)業(yè)的行業(yè)發(fā)展大勢以及國際生產(chǎn)轉(zhuǎn)移趨勢，在發(fā)展中與高端客戶比價格，與低端客戶拼質(zhì)量，在對外合作學(xué)習(xí)與對內(nèi)集中研發(fā)中保持二者的相互促進(jìn)，采用復(fù)合性價比的優(yōu)勢對抗境內(nèi)外對手，不斷發(fā)展壯大。

結(jié)合戰(zhàn)略依賴于組織的雙元能力，即中國人十分熟悉的“兩手都要抓，兩手都要硬”的思維邏輯。事實上，管理者在決策時無時無刻不在面臨著權(quán)衡，成本與品質(zhì)、速度與質(zhì)量、制度與柔性、探索與開發(fā)、規(guī)范與創(chuàng)新、和諧與發(fā)展、短期與長期、自主創(chuàng)新和外部獲得等。然而這樣的能力，并不是簡單的折中，需要科學(xué)的組織方法、高效且靈活的組織結(jié)構(gòu)和保障協(xié)同及團(tuán)隊合作的企業(yè)文化和管理制度，突破矛盾性，形成協(xié)同效應(yīng)。例如，通過創(chuàng)新兼具成本領(lǐng)先和差異化，實施組織結(jié)構(gòu)區(qū)隔同時實現(xiàn)探索與開發(fā)，采用模塊化設(shè)計實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與個性化產(chǎn)品的兼容等。

相合

相合是一種宏觀的戰(zhàn)略思維，不僅包括了與外部生態(tài)環(huán)境和諧共處的情境相合（組織外部），組織愿景與組織決策的行為相合（組織內(nèi)部），平衡組織與外部社會、經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的構(gòu)成相合（組織內(nèi)外）。相合理論強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)家在面對重大戰(zhàn)略決策時的大局觀，體現(xiàn)出企業(yè)家超越組織層面的哲學(xué)思考，是一種以“合”為核心的戰(zhàn)略思維模式。在復(fù)合、聯(lián)合和結(jié)合的過程中，相合提供了哲學(xué)基礎(chǔ)，提醒決策者在平衡各種矛盾和沖突的過程中，以共生為目標(biāo)，以動態(tài)整合的一體論視角看待組織與員工、管理者、企業(yè)家、外部各利益相關(guān)者之間，乃至于整個社會之間相容共生，而非競爭征服或贏家通吃的關(guān)系。

基于此，企業(yè)的發(fā)展可以不必執(zhí)著于一時的成長速度或短期的財務(wù)收益，用開放的、全局的、共演的、辯證的觀點(diǎn)看待所處的內(nèi)外部環(huán)境，同時關(guān)注變化所帶來的機(jī)遇和威脅，形成具有高度的戰(zhàn)略觀、大局觀、前瞻觀。具有相合視角的企業(yè)家，不會拘泥于企業(yè)本身的短期發(fā)展，而是站在組織生態(tài)的高度開放兼容地看待組織，化平衡矛盾于和諧共生，具有典型的家國情懷，這與儒家“修身、齊家、治國、平天下”的理念一脈相承。

“合”理論引領(lǐng)東方企業(yè)致勝

中國悠久的商業(yè)史、文明史、思想史及豐富的現(xiàn)代實踐與成功案例，為中國特色的管理思想和管理理論提供了堅實基礎(chǔ)。簡單套用西方管理理論而不尊重中國實踐已經(jīng)過時，如強(qiáng)調(diào)競爭的戰(zhàn)略理論體系與中國“和為貴”的思想之間，強(qiáng)調(diào)企業(yè)盈利性特征與“義利并舉”的儒商精神之間，強(qiáng)調(diào)分層公司治理結(jié)構(gòu)與“家”文化之間，都存在許多不適用或相異之處。扎根東方文化基礎(chǔ)，試圖挖掘探索出既能與西方理論體系接軌，又具有東方哲學(xué)辯證邏輯的戰(zhàn)略理論體系，是“合”思維最重要的理論出發(fā)點(diǎn)。

從構(gòu)成上，“合”理論包含了復(fù)合、聯(lián)合、結(jié)合和相合的完整架構(gòu)。復(fù)合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)對組織內(nèi)外部資源的整合式創(chuàng)造利用，這是習(xí)“術(shù)”；聯(lián)合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)組織與外部界內(nèi)、界外伙伴之間的合作互補(bǔ)，共同發(fā)展，這是聚“勢”；相合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)組織的二元平衡，從看似矛盾的目標(biāo)中實現(xiàn)協(xié)同和兼得，可謂謀“法”；而相合戰(zhàn)略則從持久發(fā)展的角度看待企業(yè)內(nèi)外部的各種共存關(guān)系、共生關(guān)系，可謂成“道”。這四個組成部分各自獨(dú)立，相互支持，形成了以人文為基礎(chǔ)的一本相生、合則成體的完整戰(zhàn)略理論體系。

復(fù)合：優(yōu)“術(shù)”

許多學(xué)者將中國企業(yè)近三十年來的高速發(fā)展歸因于較低的勞動力成本。然而，在東南亞和非洲等地，勞動力成本更低，卻并沒有出現(xiàn)像中國那樣的發(fā)展速度和影響力。如果簡單套用現(xiàn)有的戰(zhàn)略理論中資源基礎(chǔ)觀的觀點(diǎn)，企業(yè)要擁有有價值、稀缺、難以模仿和不可替代的核心競爭力才能夠獲取競爭優(yōu)勢，則無法解釋中國成功企業(yè)的獨(dú)特現(xiàn)象。

事實上，能夠擁有卓爾不群的核心競爭力固然是重要的，但如何通過一些創(chuàng)造性的方式組合，用好現(xiàn)有手頭的資源和能力同樣可以帶來競爭優(yōu)勢。

在移動互聯(lián)時代，智能手機(jī)成為最重要的互聯(lián)終端。在小米出現(xiàn)以前，全球市場包括中國在內(nèi)，中高端市場基本為蘋果和三星寡占。然而，自成立僅用了短短五年時間，小米就賣出去1.5億臺智能手機(jī)，這和小米采用的復(fù)合戰(zhàn)略密切相關(guān)。

對于那些資源能力并不突出的企業(yè)，如何充分利用現(xiàn)有的資源能力，包括企業(yè)可以通過外部公開市場快速獲取的能力，將這些能力協(xié)同整合在一起，形成獨(dú)特的能力組合至關(guān)重要。

復(fù)合式能力是動態(tài)能力的一種，強(qiáng)調(diào)的是在更高階的層面對企業(yè)能力的捕獲、整合、提升和運(yùn)用。即強(qiáng)調(diào)天下資源或能力為己用，與自身現(xiàn)有的資源或能力創(chuàng)造性地獨(dú)特整合，以自身能力或資源中的強(qiáng)項為基石，與外部所獲得的且別人更具有專業(yè)化優(yōu)勢的能力或資源實現(xiàn)縱向或橫向整合鏈。

同樣以小米為例，智能手機(jī)業(yè)務(wù)至少牽涉到研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售、品牌營銷等許多環(huán)節(jié)，但是結(jié)合企業(yè)實際擁有的能力，他們選擇通過外包、消費(fèi)者參與、網(wǎng)絡(luò)直銷等手段，充分利用創(chuàng)始團(tuán)隊在設(shè)計和營銷上的能力，規(guī)避了傳統(tǒng)的競爭領(lǐng)域，實現(xiàn)大規(guī)模高速度的成長，這是復(fù)合式能力的體現(xiàn)。

需要注意的是，擁有復(fù)合式能力的企業(yè)，未必一定擁有較強(qiáng)的核心資源，這也是這類企業(yè)的成長發(fā)展原因并不那么顯性的原因。他們在市場上體現(xiàn)出的特征未必是最好的質(zhì)量、最低的價格、最強(qiáng)大的口碑，更有可能是較快的響應(yīng)速度、更優(yōu)的目標(biāo)市場性價比和更加便利的購買使用等等。

當(dāng)然，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢必須依靠其獨(dú)特的核心競爭力為基礎(chǔ)與支撐。復(fù)合戰(zhàn)略是企業(yè)只具有普通資源或缺乏關(guān)鍵技術(shù)、品牌、市場地位等競爭優(yōu)勢時的階段性成長與發(fā)展思路。它為企業(yè)后續(xù)的、以鍛造企業(yè)自身核心競爭力，并依此培養(yǎng)持久穩(wěn)定的市場優(yōu)勢打下基礎(chǔ)。在符合戰(zhàn)略運(yùn)用非常成熟并取得顯著競爭優(yōu)勢時，企業(yè)即必須提前規(guī)劃落實好復(fù)合競爭優(yōu)勢向自主核心競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)型和升級。在這一意義上，“合”理論與其他競爭優(yōu)勢理論相輔相成、互為補(bǔ)充。

聯(lián)合：聚“勢”

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，尤其是近幾年來移動互聯(lián)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，不但帶來了許多極具創(chuàng)意的商業(yè)模式和新興企業(yè)，同時也挑戰(zhàn)著企業(yè)管理理論。以往簡單用交易成本高低來界定的企業(yè)邊界，隨著地理距離的“縮短”和各類交易成本尤其是信息獲取成本的大幅降低，技術(shù)邊界、市場邊界、行業(yè)邊界、競爭邊界變得更加模糊，組織方式也紛紛解構(gòu)。傳統(tǒng)大企業(yè)的集聚優(yōu)勢不再但組織惰性依然，小企業(yè)以及小企業(yè)的集合得以用全新的聯(lián)合方式組織起來共同協(xié)作、互補(bǔ)共贏。

因此，聯(lián)合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)要與外部各類組織，尤其是商業(yè)生態(tài)鏈條中的伙伴或利益相關(guān)者，通過協(xié)作建立互惠互利的機(jī)制達(dá)到互補(bǔ)共贏。這樣的聯(lián)合也可能存在競爭關(guān)系，但這種競合更強(qiáng)調(diào)共贏而非獨(dú)占，更強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢互補(bǔ)互用和加法或乘數(shù)效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)各自專業(yè)化聚焦發(fā)展，產(chǎn)生集群式的協(xié)同效應(yīng)。

在當(dāng)今風(fēng)起云涌的雙創(chuàng)熱潮中，出現(xiàn)了大批的孵化器、創(chuàng)業(yè)園和眾創(chuàng)空間。這些組織利用聯(lián)合戰(zhàn)略，通過論壇、講座、比賽、咖啡、車庫、自媒體等各種形式不拘一格地將投資人、創(chuàng)業(yè)者、研究人員、政府機(jī)構(gòu)、專業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)合在一起，涌現(xiàn)出大量快速成長的創(chuàng)新型企業(yè)和優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，已經(jīng)并將繼續(xù)改變著整個社會。東方文化中特有的集體主義、信任價值和長期導(dǎo)向，為中國企業(yè)實施聯(lián)合戰(zhàn)略提供了文化和價值基礎(chǔ)。

結(jié)合：謀“法”

在結(jié)合戰(zhàn)略的應(yīng)用上，中國市場由于發(fā)展歷史較短，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和模糊性的特征。政府的力量、市場的力量、規(guī)制的不斷調(diào)整和經(jīng)濟(jì)水平的快速發(fā)展都決定了這個市場的“混沌”特征，因而特別需要組織雙元能力。在組織內(nèi)部，雙元能力的實現(xiàn)既需要主心骨的領(lǐng)導(dǎo)視野和能力，宏觀的超前戰(zhàn)略觀和全局觀，又需要細(xì)致而具體的管理能力、組織文化、激勵方式、分工與協(xié)作能力等，絕不是簡單的平衡或折中，否則就會淪為“居中的陷阱”從而成為平庸的企業(yè)。結(jié)合的價值實現(xiàn)既需要組織的制度設(shè)計和落實，更需要企業(yè)的文化精神、團(tuán)隊精神和奉獻(xiàn)精神。

華為是當(dāng)今中國企業(yè)的杰出代表。在圍繞華為文化和任正非領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究中，“灰度”思維是一個十分具有代表性的成果。正如任正非在講話中提到的，清晰的戰(zhàn)略方向產(chǎn)生于混沌，是從灰色中脫穎而出的，而不是非此即彼，要結(jié)合各種影響因素，找到妥協(xié)后的和諧。這種對于“灰度”的表述，實質(zhì)上就是結(jié)合戰(zhàn)略的本質(zhì)。

相合：成“道”

企業(yè)從來都不是孤立的，始終受到外部市場環(huán)境和制度環(huán)境的動態(tài)影響與約束。因此，如何做到因時而化，使企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式和人員管理方式能夠跟隨外部環(huán)境的變化而調(diào)整，我們稱之為相合。相合戰(zhàn)略在動態(tài)的外部環(huán)境下尤為重要。

在眾多成功的中國企業(yè)里，新希望集團(tuán)相對低調(diào)。然而，縱觀我國改革開放以來的知名企業(yè)，像新希望集團(tuán)這樣于1992年成立，年銷售收入超過750億，專注農(nóng)牧業(yè)，創(chuàng)始人卻并不為人熟知的例子并不多見。成立24年來，新希望以“為耕者謀利、為食者造福”為經(jīng)營宗旨，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與保護(hù)生態(tài)環(huán)境的情景相合。在戰(zhàn)略拓展上，堅持以農(nóng)牧業(yè)為核心實現(xiàn)有限多元化，并積極拓展至全球三十余個國家，實現(xiàn)組織愿景與具體決策的行為相合。在發(fā)展上，新希望積極推動“光彩事業(yè)”，并在全國各“老、少、邊、窮”地區(qū)積極投資40多億，將組織發(fā)展與社會效益實現(xiàn)構(gòu)成相合。此外，該集團(tuán)也成為中國家族企業(yè)順利實現(xiàn)二代接班的典型。從新希望的發(fā)展中，我們可以看見一種有別于聚光燈下那些明星企業(yè)的獨(dú)特魅力。而這樣的魅力正是由企業(yè)與外部環(huán)境、與內(nèi)部員工發(fā)展、與利益相關(guān)者長期相合的印證。

“合”理論五大特色

與現(xiàn)有戰(zhàn)略理論體系相比，“合”理論有以下五個主要特色。

共生性。當(dāng)組織面臨決策時，“合”理論不強(qiáng)調(diào)取舍或走向極致，而是強(qiáng)調(diào)共生與兼容。這樣的思路無疑降低了競爭性，增加了合作的可能，對于那些缺乏顯著資源能力的中小企業(yè)更加適用。

解構(gòu)性。合，并不是簡單的折中或“二一添作五”，而是通過對現(xiàn)有決策邊界的解構(gòu)，尋找到一種全新的策略組合方式形成規(guī)模效應(yīng)或范圍效應(yīng)。

動態(tài)性?！昂稀崩碚摰拿恳粋€組成部分都具有動態(tài)性。“合”理論特別強(qiáng)調(diào)外部資源為我所用和與外部環(huán)境的共演共生，因此，像中國這樣“大市場-大政府”及持續(xù)變化的市場環(huán)境和制度環(huán)境注定了“合”理論體系的動態(tài)性。

人本性。中國的人文精神歷來強(qiáng)調(diào)人、家、國的一體性，強(qiáng)調(diào)“天下一家”，對于優(yōu)秀的中國企業(yè)家而言，企業(yè)是實現(xiàn)理想和抱負(fù)的載體，因此在“合”理論中我們不難發(fā)現(xiàn)這種企業(yè)家與企業(yè)本身交互重疊的思維邏輯，這是實現(xiàn)中國古代士商“執(zhí)兩用中”、“天人合一”的理論基礎(chǔ)。

創(chuàng)造性。無論是具體形式還是背后的組織能力，“合”理論體系中的復(fù)合、聯(lián)合、結(jié)合和相合都需要一定的創(chuàng)新性和創(chuàng)造性。

復(fù)合、聯(lián)合、相合、結(jié)合四“合”的規(guī)劃與設(shè)計因行業(yè)不同、市場不同、企業(yè)不同具有極高的差異性，這一獨(dú)特性常與商業(yè)模式創(chuàng)新、市場創(chuàng)新相結(jié)合，更需要企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者的視野、能力、知識體系、市場洞察和關(guān)系能力。四“合”的落地、執(zhí)行和成效取決于企業(yè)的組織能力、管理創(chuàng)新、協(xié)作精神、制度支撐和市場響應(yīng)能力。這一創(chuàng)造性或創(chuàng)新性為企業(yè)后續(xù)發(fā)展和建立過硬的內(nèi)生型核心競爭力奠定了重要而堅實的基礎(chǔ)。