各類保險(xiǎn)企業(yè)—無論是傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)還是新進(jìn)入者，是綜合性企業(yè)還是細(xì)分市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商，是國(guó)內(nèi)企業(yè)還是跨國(guó)公司，都在想方設(shè)法充分滿足每位客戶的需求，這樣保險(xiǎn)商才能贏得客戶的芳心，并繼續(xù)為其提供服務(wù)。

銀行已涉足保險(xiǎn)領(lǐng)域，藉此開辟新的收費(fèi)型業(yè)務(wù)。他們目前占據(jù)著顯著的的壽險(xiǎn)分銷份額，并開始逐步加大非壽險(xiǎn)領(lǐng)域的拓展力度。而與客戶緊密接觸的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭（如谷歌、蘋果、臉譜網(wǎng)、亞馬遜、阿里巴巴等），以及零售商，都在摩拳擦掌，展開試探性進(jìn)攻。

因此，面對(duì)來自行業(yè)內(nèi)外的雙重挑戰(zhàn)，保險(xiǎn)企業(yè)承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力不言而喻，他們必須重新評(píng)估自身的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式，加強(qiáng)“以客戶為中心”。以客戶為中心的理念將徹底顛覆保險(xiǎn)業(yè)以往“一刀切”的運(yùn)作模式。在數(shù)字時(shí)代，它不僅是一項(xiàng)使命、一個(gè)挑戰(zhàn)，同時(shí)對(duì)于那些立志服務(wù)于終端客戶的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)來說，也是重大的商業(yè)契機(jī)。

這篇報(bào)告旨在分享我們的相關(guān)研究與經(jīng)驗(yàn)，以此幫助保險(xiǎn)企業(yè)踏上以客戶為中心的征程，在數(shù)字時(shí)代取得成功。報(bào)告整體分為以下三部分內(nèi)容：

第1部分—新形勢(shì)。分析消費(fèi)者和保險(xiǎn)企業(yè)之間的新關(guān)系，揭示其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略抉擇的影響。

第2部分—以客戶為中心。探討以客戶為中心的基礎(chǔ)所在，怎樣利用數(shù)字技術(shù)對(duì)此給予充分支持，以及這一過程對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響。

第3部分—變革之道。探究在實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的征程中，保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)面臨的來自理念和執(zhí)行方面的挑戰(zhàn)，且提供行之有效的實(shí)施框架。

本期我們主要介紹第1～2部分內(nèi)容，下期我們將圍繞第3部分內(nèi)容展開討論。

實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”是一條殊為不易的征程，一場(chǎng)對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的變革，包括其文化和企業(yè)基因，都會(huì)被徹底重組。

1. 新形勢(shì)

1.1 以客戶為中心的全新內(nèi)涵

“以客戶為中心”并非新概念，相反，它始終存在。從第一例商業(yè)活動(dòng)出現(xiàn)，客戶的重要性從未減退。

以客戶為中心的工作之所以重新被納入首席執(zhí)行官、首席營(yíng)銷官和其他企業(yè)高管們的議程，是因?yàn)樵跀?shù)字時(shí)代，我們可以、也必須采用全新的方式來解讀和實(shí)行這一理念。

如今，商業(yè)已全面數(shù)字化。而在5～10年前，情況還并非如此。那時(shí)，諸如消費(fèi)者數(shù)字化普及、智能手機(jī)、平板電腦、多設(shè)備互聯(lián)、大規(guī)模實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，以及分析、云計(jì)算、社交網(wǎng)絡(luò)等事物還未曾出現(xiàn)。而現(xiàn)在，它們不但如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)，并且已成為我們生活的重要組成部分。

讓我們看一組極具說服力的事實(shí)和數(shù)字：

·在2013年底，大約40%的世界人口可以訪問互聯(lián)網(wǎng)（2001年的比例為8%），發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的互聯(lián)網(wǎng)滲透率約為77%（2001年為29%）。

·75%的互聯(lián)網(wǎng)人口會(huì)加入至少一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)。在全球范圍內(nèi)，人們使用筆記本電腦/臺(tái)式機(jī)和移動(dòng)設(shè)備訪問互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)長(zhǎng)，分別為每天4.8小時(shí)和每天2.1小時(shí)。他們逗留在社交媒體上的時(shí)間，達(dá)到每天2.1小時(shí)。

·2013年，智能手機(jī)的銷量首次超過了功能手機(jī)，而平板電腦銷量在同一年內(nèi)激增了53.5%（達(dá)2.21億部）。

·智能手機(jī)和平板電腦，僅占2013年在用移動(dòng)設(shè)備總數(shù)的21%，卻囊括了88%的移動(dòng)數(shù)據(jù)流量。

·平均而言，人們每天查看自己的手機(jī)約150次。2013年，全球移動(dòng)數(shù)據(jù)流量較上一年增長(zhǎng)了81%（在年底達(dá)到了每月1.5艾字節(jié)（exabytes），約為2000年全球互聯(lián)網(wǎng)總流量值的18倍。

·2012年，全球保有數(shù)據(jù)的9成均是在過去兩年中產(chǎn)生的，而且根據(jù)Gartner公司預(yù)計(jì)，全球信息量的年增速至少達(dá)59%。

·到2017年，過半數(shù)的數(shù)據(jù)分析過程將使用由儀表化設(shè)備、應(yīng)用程序或個(gè)人所產(chǎn)生的事件數(shù)據(jù)流。

·據(jù)預(yù)測(cè)，物聯(lián)網(wǎng)到2020年，將覆蓋約2120億件“實(shí)體物品”，其中包括300億臺(tái)互聯(lián)型（自控式）設(shè)備。

物理世界與數(shù)字世界將不再?zèng)芪挤置?。大多?shù)情況下，物理和數(shù)字部件會(huì)共同存在并彼此互補(bǔ)。移動(dòng)技術(shù)和機(jī)器間（M2M）互聯(lián)正在提供更多的機(jī)遇，創(chuàng)造實(shí)時(shí)的定制化服務(wù)，并接入各種生態(tài)系統(tǒng)—因而也開啟了許多新興產(chǎn)業(yè)之門。隨著基礎(chǔ)設(shè)施的完善和計(jì)算能力的提升，以及可擴(kuò)展的按次付費(fèi)服務(wù)的逐步普及，新的內(nèi)部和外部競(jìng)爭(zhēng)方式也將應(yīng)運(yùn)而生。

新涌現(xiàn)出的技術(shù)趨勢(shì)，正在支持嶄新的行為模式（參見圖1），并對(duì)保險(xiǎn)商、其分銷渠道與客戶之間的關(guān)系產(chǎn)生著顯著影響。“以客戶為中心”和“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”這兩種業(yè)務(wù)模式形成的兩極分化，正日趨明顯。

時(shí)間是至關(guān)重要的因素。在本世紀(jì)初，傳統(tǒng)銀行可以通過建立自己的在線系統(tǒng)來對(duì)抗新進(jìn)入行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)者，從而在很大程度上保住了其客戶基礎(chǔ)和客戶關(guān)系。但隨后，一輪新的發(fā)展浪潮已經(jīng)席卷而來。如今，消費(fèi)者能夠利用他們手中的移動(dòng)設(shè)備，隨時(shí)訪問網(wǎng)絡(luò)，搜索引擎、相關(guān)內(nèi)容，比較網(wǎng)站、社交網(wǎng)絡(luò)和眾多工具的普及，使他們較以往更加信息靈通，也更為苛刻。與此同時(shí)，消費(fèi)者面對(duì)來自其他行業(yè)的諸多服務(wù)提供商，擁有了比以往任何時(shí)候都更為豐富的選擇，并且能夠同任意一家具有相關(guān)主張的企業(yè)取得聯(lián)系。這對(duì)于成立已久的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)來說，要想進(jìn)行有效的防守和反擊，挑戰(zhàn)無疑更加地艱巨和緊迫—而保險(xiǎn)企業(yè)的危機(jī)尤為突出。

變革的步伐之快的確令人驚嘆。在2012年底，亞馬遜出人意料地宣布推出“貸款”服務(wù)，為通過其平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的商戶提供資金支持，因?yàn)楣痉浅Ｊ熘@些機(jī)構(gòu)的信用狀況。但實(shí)際上，亞馬遜只是復(fù)制了中國(guó)電子商務(wù)巨頭阿里巴巴三年前的舉措。彼時(shí)，阿里巴巴在收購了一家資產(chǎn)管理公司、并在其平臺(tái)上推出基金的短短9個(gè)月后，便一舉成為全球第四大貨幣市場(chǎng)基金管理企業(yè)。

但更多變化，正以驚人的速度撲面而來，其中的主角既有久負(fù)盛名的企業(yè)，也有初出茅廬的競(jìng)爭(zhēng)者—也許后者將來就會(huì)成為如雷貫耳的行業(yè)翹楚。以蘋果公司為例，其iTunes軟件擁有5.75億名注冊(cè)用戶，且在以每天50萬名的速度增長(zhǎng)。在過去五年中，公司已經(jīng)售出約3.75億部iPhone手機(jī)，而iPad自2010年上市至今，銷量已超過1.55億臺(tái)。與PayPal的1.37億活躍賬戶數(shù)和亞馬遜的1.82億客戶數(shù)相比，這些數(shù)字可謂遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出。

電子商務(wù)必然會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)?？紤]到蘋果公司在推廣其產(chǎn)品時(shí)，所展現(xiàn)的諸多特質(zhì)和能力—包括客戶的信任度，我們就不難理解，為何許多評(píng)論家都在期待，這家從加州庫比蒂諾走出的巨頭能盡快在金融服務(wù)領(lǐng)域一展身手。

在我們撰寫此文的同時(shí)，臉譜網(wǎng)只差數(shù)周時(shí)間便可獲得愛爾蘭央行的授權(quán)，從而成為一家“電子貨幣”發(fā)行機(jī)構(gòu)。沃達(dá)豐集團(tuán)旗下的電話公司已被授予電子貨幣許可證，可以在歐洲范圍內(nèi)提供金融服務(wù)；此外，該集團(tuán)還收購了一家車聯(lián)網(wǎng)軟件公司。谷歌更是早在2007年就在荷蘭申請(qǐng)了銀行業(yè)務(wù)牌照。那么保險(xiǎn)市場(chǎng)又是怎樣一番局面呢？如果這些行業(yè)巨頭，直接將自身以客戶為中心的優(yōu)勢(shì)延伸至壽險(xiǎn)或財(cái)險(xiǎn)領(lǐng)域又當(dāng)如何？保險(xiǎn)是否會(huì)成為他們的下一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注行業(yè)？答案是否定的—不過原因恰恰在于：這種情況已然發(fā)生。我們將在評(píng)估保險(xiǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局時(shí)，予以詳細(xì)說明。

無論是傳統(tǒng)的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，還是新的數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)者，只需12至18個(gè)月，便可在包括移動(dòng)終端和社交網(wǎng)絡(luò)的所有數(shù)字渠道中，推出全新的、以客戶為中心的價(jià)值主張。但威脅也在不斷增加：客戶在未來12個(gè)月中轉(zhuǎn)換其保險(xiǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)的傾向，比以往任何時(shí)候都要高。

不僅如此，與許多人的判斷相反，金融服務(wù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)很可能不會(huì)安于現(xiàn)狀。一方面，他們已積極接納了消費(fèi)者的呼聲，為保險(xiǎn)產(chǎn)品的推廣、定價(jià)和銷售方式設(shè)定一些重要的審核過程。另一方面，他們正逐步探索，利用各種新的方法促進(jìn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在數(shù)字時(shí)代，通過以客戶為中心實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的競(jìng)賽已經(jīng)鳴槍。但大多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)，仍在起跑線處踟躕不前。

1.2 面貌一新的保險(xiǎn)客戶

新一代的保險(xiǎn)客戶已經(jīng)出現(xiàn)。這一新的群體，掌握著更為豐富的信息，但要求也更為嚴(yán)苛。他們或許來自不同的消費(fèi)群體，同時(shí)，也有著各自不同的需求和期望，而這些取決于他們所面對(duì)的產(chǎn)品和環(huán)境（參見圖2）。

根據(jù)埃森哲近期開展的調(diào)查研究，新的保險(xiǎn)客戶具有如下一些特征：

互聯(lián)互通

·72%的客戶即便在門店內(nèi)，也會(huì)使用移動(dòng)設(shè)備進(jìn)行價(jià)格比較（英國(guó)和美國(guó)受訪者）。

·三分之二的客戶認(rèn)為，能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以他們青睞的方式（如：通過門店或網(wǎng)絡(luò)）、買到心怡的產(chǎn)品，這一點(diǎn)“極其重要”。

·71%的客戶愿意通過數(shù)字渠道，或多或少地購買一些保險(xiǎn)產(chǎn)品。

·67%的客戶有興趣通過他們的移動(dòng)設(shè)備接收保險(xiǎn)服務(wù)。

擅長(zhǎng)社交

·47%的客戶會(huì)通過社交媒體搜集產(chǎn)品和服務(wù)信息。

·48%的客戶認(rèn)為，他們從社交媒體、博客和消費(fèi)者網(wǎng)站上收到的建議“重要”或“非常重要”。

·55%的客戶有興趣接收通過社交媒體、博客和消費(fèi)者網(wǎng)站提供的保險(xiǎn)服務(wù)。

參與設(shè)計(jì)，樂于分享

·2013年，在網(wǎng)上發(fā)表對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)評(píng)論或博客的消費(fèi)者人數(shù)同比增加了46%。

·消費(fèi)者普遍依賴“集體的智慧”（社交媒體、博客等），并希望能夠進(jìn)行貢獻(xiàn)、分享和學(xué)習(xí)。

·他們對(duì)自己幫助設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，表現(xiàn)出了濃厚的購買興趣。

信息詳實(shí)，自我指導(dǎo)

·消費(fèi)者在線研究已成為常態(tài)（并且通過數(shù)字化方式，購買小額和商品化保險(xiǎn)正日趨普遍）。

·數(shù)字渠道幾乎已成為消費(fèi)者每次與保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)互動(dòng)的首選方式，其中44%的客戶希望以在線方式獲取產(chǎn)品或服務(wù)“建議”，而傾向通過同一渠道“更新個(gè)人資料”的人數(shù)比例更是占到68%。

·如果服務(wù)便捷，第三方分銷商也會(huì)受到歡迎（67%的客戶愿意考慮從非保險(xiǎn)商渠道購買保險(xiǎn)，如銀行、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、零售商等）。

·消費(fèi)者期待著能夠?qū)崟r(shí)訪問相關(guān)內(nèi)容，并習(xí)慣于需求立即得到滿足。

價(jià)格敏感

·64%的客戶更關(guān)注產(chǎn)品性價(jià)比而非品牌。即使在鎖定其目標(biāo)產(chǎn)品后，他們通常也會(huì)進(jìn)一步在線搜索5～10分鐘，以確保獲得最優(yōu)價(jià)格。

·40%的保險(xiǎn)客戶表示，他們很可能會(huì)在未來12個(gè)月內(nèi)更換家庭或汽車保險(xiǎn)的提供商（25～34歲年齡組別的受訪者中，這一比例達(dá)到51%）。

·消費(fèi)者希望具有控制能力。他們知道如何在市場(chǎng)中尋找產(chǎn)品，并且在感到不滿時(shí)轉(zhuǎn)投其他保險(xiǎn)公司。因此，僅就針對(duì)個(gè)人的財(cái)險(xiǎn)和壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)來看，“換商經(jīng)濟(jì)”涉及的保費(fèi)總價(jià)值高達(dá)4000億美元。

注重體驗(yàn)

·80%的客戶會(huì)重新選擇更具個(gè)性化的服務(wù)，且有41%的人愿意為此類服務(wù)多支付平均7.8%的保費(fèi)。

·客戶會(huì)考慮提供個(gè)人信息，以換取更為合理的承保范圍（82%）、承保費(fèi)率（81%），或是更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)（78%）。但前提條件是，他們知道這樣做能得到哪些益處，而且，他們可以放心自己的數(shù)據(jù)會(huì)被合理使用，并可根據(jù)其要求刪除。

·如果咨詢不能馬上收到回復(fù)，57%的美國(guó)消費(fèi)者很可能會(huì)放棄在線購買。

·不論客戶采用何種渠道進(jìn)行聯(lián)系，他們都希望保險(xiǎn)商能夠識(shí)別自己的身份。數(shù)字化、多渠道、全天候在線的消費(fèi)者已經(jīng)加入了傳統(tǒng)的保險(xiǎn)客戶隊(duì)伍。有時(shí)，他們是兩類全然不同的客戶；但在許多情況下，他們并無差別，只是身處不同的空間和時(shí)間環(huán)境當(dāng)中。

這些新的保險(xiǎn)客戶正在日益強(qiáng)調(diào)十項(xiàng)要求：

1.至少達(dá)到與自己相同的數(shù)字化程度。

2.在所有的渠道中都能識(shí)別他們的身份（而不是僅僅將其看作是一串保單號(hào)碼）。

3.傾聽并記住他們表達(dá)的內(nèi)容（并在后續(xù)的客商互動(dòng)或關(guān)系維護(hù)中，酌情考量其需求）。

4.無論何時(shí)何處，但凡他們需要幫助的時(shí)候，保險(xiǎn)商都能及時(shí)提供支持。

5.按照他們認(rèn)為恰當(dāng)?shù)念l率，通過他們喜歡的渠道，根據(jù)其個(gè)性和具體情況展開互動(dòng)。

6.跨越各種渠道，為他們創(chuàng)造出一種輕松、一致、便捷和愉悅的互動(dòng)。

7.為他們授權(quán)，使之贏得主動(dòng)，并能夠以他們青睞的時(shí)間、地點(diǎn)和方式滿足其需求。

8.為他們提供深具相關(guān)性的產(chǎn)品和服務(wù)，且定價(jià)結(jié)構(gòu)透明易懂。

9.開發(fā)定制化的解決方案，反映他們的想法、需求、偏好、所處環(huán)境和既往互動(dòng)，同時(shí)價(jià)格和條款也符合他們的特征。

10.認(rèn)同并獎(jiǎng)勵(lì)他們表現(xiàn)出的忠誠。

1.3 處在十字路口，保險(xiǎn)商將何去何從？

數(shù)字化革命和新客戶行為模式將如何影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和戰(zhàn)略規(guī)劃？

你是否真正了解每一名現(xiàn)有客戶和目標(biāo)客戶，熟知他們的顯性和隱性需求與偏好？無論是在哪種渠道中，你能否在與客戶接觸的同時(shí)，便立即響應(yīng)這些問題？

你的企業(yè)是否已切實(shí)部署了適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、人員、流程和技術(shù)，以此滿足客戶需求，并利用跨渠道、無縫交付的卓越客戶體驗(yàn)來取悅他們？

你能否快速、有效地為他們提供個(gè)性化解決方案（例如：通過模塊化的產(chǎn)品和規(guī)?；亩ㄖ埔妫腿缤渌袠I(yè)的供應(yīng)商已經(jīng)做到的那樣？

極少有保險(xiǎn)企業(yè)，可以信心滿滿地對(duì)上述所有問題作出肯定回答。事實(shí)上，與面貌一新的保險(xiǎn)客戶形成鮮明對(duì)照，我們經(jīng)?？吹?，傳統(tǒng)保險(xiǎn)商仍在疲于應(yīng)對(duì)遺留系統(tǒng)的成本和能力局限，而無法將注意力集中在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的要?jiǎng)?wù)上—確保客戶的滿意度與忠誠度。

保險(xiǎn)企業(yè)的特征，使其很難適應(yīng)全新保險(xiǎn)顧客的需求，這在該行業(yè)內(nèi)非常普遍。零售保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)往往是：

·遠(yuǎn)離客戶。平均每年與每名客戶的接觸不足兩次，提供給每位客戶的產(chǎn)品少于1.5項(xiàng)。

·以產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)力。其文化、組織結(jié)構(gòu)和分銷平臺(tái)中，隨處可見一座座“孤島”。

·依賴第三方。分銷商往往擁有更強(qiáng)的談判實(shí)力，因而占據(jù)了大部分的客戶價(jià)值。

·方式陳舊。通過數(shù)字渠道提供給保險(xiǎn)客戶的服務(wù)僅占7%—然而，消費(fèi)者的期望值卻是這一比例的8～11倍。

·抗拒改變。財(cái)險(xiǎn)及壽險(xiǎn)公司中，坦承迫切需要變革的比例，分別只有48%和23%。

保險(xiǎn)企業(yè)現(xiàn)在擁有一次絕佳的機(jī)遇來搶占先發(fā)優(yōu)勢(shì)，并針對(duì)新的保險(xiǎn)客戶調(diào)整其戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式。這將幫助他們搶在其他行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者之前，提供跨越傳統(tǒng)和創(chuàng)新渠道的獨(dú)特價(jià)值主張，以及始終如一的無縫體驗(yàn)。

將“以客戶為中心”的理念作為企業(yè)發(fā)展議程的終極驅(qū)動(dòng)力。

保險(xiǎn)企業(yè)需要學(xué)習(xí)如何超越技術(shù)層面去理解并滿足客戶的需求，而這很可能會(huì)超越企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)范疇。應(yīng)當(dāng)構(gòu)建與現(xiàn)有和潛在客戶真誠交流的機(jī)制，把握數(shù)字時(shí)代提供的各種可能性。應(yīng)當(dāng)充分利用所有可獲取的洞見和數(shù)據(jù)，了解與自身客戶相關(guān)的重要情況：他們的喜好、社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、所屬群體和朋友圈。企業(yè)必須全力借助合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng)，為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值，藉此提升其忠誠度。

另一種與之相反、但同樣合理的戰(zhàn)略方向則是，放棄以客戶為中心的戰(zhàn)略和商對(duì)客（B2C）的分銷模式，轉(zhuǎn)向以企業(yè)間（B2B）和/或經(jīng)交易平臺(tái)到達(dá)客戶（B2B2C）的業(yè)務(wù)模式為特征的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略。換句話說，企業(yè)應(yīng)該成為優(yōu)秀的承保和再保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，通過可靠而有效的分銷商銷售其產(chǎn)品，并擁有公平的價(jià)值份額。

毫不夸張地講，保險(xiǎn)業(yè)正處于抉擇的十字路口（參見圖3）。每家保險(xiǎn)企業(yè)都必須決定：是要重塑自我，在不同以往的分銷領(lǐng)域中爭(zhēng)奪新的保險(xiǎn)客戶；還是立志成為專業(yè)化機(jī)構(gòu)，為現(xiàn)有的和新的分銷商提供卓越的承保能力和資本支持。

這正是保險(xiǎn)行業(yè)首席高管們需要作出的重大決策。當(dāng)然，我們也認(rèn)為，成為專業(yè)化機(jī)構(gòu)所需的各種承保能力，同樣也是以“重塑業(yè)務(wù)模式”參與競(jìng)爭(zhēng)的一類保險(xiǎn)公司致勝的先決條件。

對(duì)于必須在分銷、設(shè)計(jì)、IT和運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域承擔(dān)沉重歷史成本的傳統(tǒng)保險(xiǎn)企業(yè)而言，這種選擇顯得尤為關(guān)鍵，因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)線單一，產(chǎn)品組合缺乏差異化和創(chuàng)新，并且客戶普遍期待著獲得有意義的客戶體驗(yàn)。無論作出何種戰(zhàn)略選擇，這些企業(yè)都必須準(zhǔn)備好迎接一次徹底的變革，甚至是面臨劇烈的動(dòng)蕩。

如前文所述，變革的步伐如此之快，企業(yè)需要采取果斷行動(dòng)。先行一步的創(chuàng)新者正迅速從落后者手中奪取市場(chǎng)份額。從模擬環(huán)境向數(shù)字環(huán)境的過渡必然會(huì)引發(fā)市場(chǎng)份額的重新分配、新型價(jià)值鏈的涌現(xiàn)，以及全新商業(yè)模式的不斷發(fā)展。就連目前的大型保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，也很可能會(huì)受到大規(guī)模轉(zhuǎn)型的影響。

在下面章節(jié)中，我們將集中討論如何建立以客戶為中心的保險(xiǎn)企業(yè)。

2.以客戶為中心

什么是以客戶為中心？盡管很難用語言描述，但這一理念的匱乏卻顯而易見。

直到最近，那些大公司—尤其是位于受監(jiān)管和準(zhǔn)壟斷行業(yè)中的企業(yè)，仍然可能輕視他們的客戶，因?yàn)橄M(fèi)者的選擇乏善可陳，對(duì)公司成功的影響微乎其微，并且也無法發(fā)出統(tǒng)一的聲音。高管們傾向于只重視生產(chǎn)、成本等內(nèi)部問題，而非向外關(guān)注客戶的需求與偏好。

有關(guān)此類偏見的實(shí)例可謂不勝枚舉。一則令人印象深刻的故事講到，某大型商場(chǎng)的入口處安裝了旋轉(zhuǎn)門來降低采暖成本。當(dāng)購物者（多為使用推車或嬰兒車的人士）對(duì)此抱怨后，商場(chǎng)采取的對(duì)策是在旁邊安裝揚(yáng)聲器，指導(dǎo)顧客如何使用旋轉(zhuǎn)門。企業(yè)強(qiáng)硬地認(rèn)為，因?yàn)楣こ處熀拓?cái)務(wù)人員對(duì)該解決方案感到滿意，消費(fèi)者就必須被動(dòng)接受。

結(jié)果可想而知，面對(duì)著客流量和收入的下滑，零售商不得不承認(rèn)自己的一系列錯(cuò)誤，并在對(duì)外致歉的同時(shí)，重新安裝了客戶更加喜歡的寬敞大門。

這一事件發(fā)生在社交網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)之前，意味著零售商還有接受教訓(xùn)和補(bǔ)救的余地，從而得以繼續(xù)生存。如果時(shí)值今日，企業(yè)就很可能不會(huì)“如此幸運(yùn)”。

保險(xiǎn)公司普遍屬于受管制行業(yè)中的大型企業(yè)，與之相似的還包括電信運(yùn)營(yíng)商、公用事業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。雖然他們的這些同伴大都已習(xí)慣了新的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，但多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)仍然聚焦在企業(yè)內(nèi)部。

緣何如此？原因來自很多方面，包括根深蒂固的以企業(yè)為中心的觀念；企業(yè)與風(fēng)險(xiǎn)愛恨交織的關(guān)系；認(rèn)為受監(jiān)管行業(yè)可以免遭外部威脅的幻想；自以為保險(xiǎn)是一項(xiàng)客戶無法理解的復(fù)雜業(yè)務(wù)；客戶關(guān)系只會(huì)影響經(jīng)紀(jì)人和代理商的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)；以及相信在任何情況下，客戶都面臨選擇有限、發(fā)聲困難的雙重窘境的片面想法。

如前文所見，數(shù)字時(shí)代的客戶的確有諸多選擇，他們能采取多種方式來集結(jié)呼聲并被傾聽。這迫使所有行業(yè)中的消費(fèi)企業(yè)重新思考客戶的角色。這一潮流最終也將席卷保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。

但是，怎樣才能真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心呢？

數(shù)字技術(shù)是一項(xiàng)先決條件，但其本身并不足以達(dá)成目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的真正挑戰(zhàn)在于發(fā)展企業(yè)能力，準(zhǔn)確理解客戶顯性和隱性需求，進(jìn)而切實(shí)根據(jù)每位顧客的偏好與所處環(huán)境，通過提供高度個(gè)性化和卓越的體驗(yàn)，及時(shí)滿足這些需求。

當(dāng)今世界，數(shù)字技術(shù)+客戶體驗(yàn)=以客戶為中心。

以客戶為中心的保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)緊密圍繞其客戶，思考并建立自己的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、銷售渠道和運(yùn)營(yíng)流程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確定義出愿景，進(jìn)而發(fā)展能夠提供這種體驗(yàn)的全新商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式，將每位目標(biāo)客戶和企業(yè)視為一體，顯著提升雙方價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共贏。

在最理想的情況下，以客戶為中心意味著每位現(xiàn)有的和潛在的客戶，均處于業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式的核心位置。

真正的挑戰(zhàn)在于發(fā)展企業(yè)能力，準(zhǔn)確理解客戶需求，從而根據(jù)每位顧客的偏好與所處環(huán)境，通過提供高度個(gè)性化的體驗(yàn)，及時(shí)滿足這些需求。

2.1 以客戶為中心的基石

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，每條以客戶為中心的征程，都依托于五大“支柱”和五項(xiàng)“數(shù)字化支持力量”。五大支柱（參見圖4）分別為：

傾聽并理解客戶

這是此次征途的起點(diǎn)，企業(yè)將由此踏出第一步。對(duì)于加強(qiáng)與現(xiàn)有客戶和潛在客戶的關(guān)系、與其建立對(duì)話，并根據(jù)其需求和偏好，做出回應(yīng)，此項(xiàng)工作至關(guān)重要。

以客戶為中心的保險(xiǎn)企業(yè)善于傾聽客戶的心聲。這些機(jī)構(gòu)會(huì)針對(duì)客戶而非產(chǎn)品來組織其數(shù)據(jù)；同時(shí)按照面向客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），不斷細(xì)化和擴(kuò)充自己的管理信息系統(tǒng)。

這一指標(biāo)系統(tǒng)提供了全方位的相關(guān)性視角，既包括傳統(tǒng)數(shù)據(jù)（如：年齡、住址、家庭狀況、產(chǎn)品、保費(fèi)、交易、聯(lián)系歷史、理賠、查詢、投訴等等），也納入了新的可用數(shù)據(jù)（例如：?jiǎn)蝹€(gè)產(chǎn)品組件的價(jià)格彈性、根據(jù)登陸數(shù)據(jù)/地理位置數(shù)據(jù)/遠(yuǎn)程信息數(shù)據(jù)，判斷其對(duì)分銷渠道的偏好、家人信息、朋友圈和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)，以及在社交網(wǎng)絡(luò)上所表達(dá)的好惡等）。

此類數(shù)據(jù)的收集將覆蓋所有分銷渠道和整個(gè)組織。事實(shí)上，數(shù)據(jù)會(huì)源自各種可能的地方，包括內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)庫、客戶傾聽工具、社交網(wǎng)絡(luò)、車聯(lián)網(wǎng)裝置、家庭和工作場(chǎng)所，甚至是與保險(xiǎn)服務(wù)相關(guān)的可穿戴設(shè)備。

大數(shù)據(jù)和高級(jí)分析法，也將被用于最大程度地提取客戶數(shù)據(jù)價(jià)值，深入理解客戶偏好和期望值，并隨著時(shí)間推移動(dòng)態(tài)化地調(diào)整所有相關(guān)維度，由此令客戶與保險(xiǎn)公司的每次互動(dòng)都成為令人難忘的愉悅體驗(yàn)?；趦?nèi)部和外部豐富數(shù)據(jù)的精確市場(chǎng)細(xì)分，充分考慮了客戶的行為因素與特定偏好，同時(shí)結(jié)合了傳統(tǒng)的交易和社會(huì)人口信息。該方法已被證明極富成效，能夠幫助企業(yè)真正理解客戶，并生成預(yù)判模型，從而構(gòu)建最優(yōu)互動(dòng)。

客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品

保險(xiǎn)企業(yè)，需要盡可能地量身定制價(jià)值主張，以此充分滿足每位客戶的需求和偏好。這其中包括確定最佳的提供時(shí)機(jī)（實(shí)時(shí)化）和方式。在客戶未明確表達(dá)需求的情況下，保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品推薦應(yīng)當(dāng)在最有可能接受的時(shí)點(diǎn)上，通過最合適的渠道送至客戶手中。這些時(shí)刻往往是客戶生活中的幸福瞬間，例如一個(gè)新生命的誕生、某個(gè)周年紀(jì)念日或婚禮。保險(xiǎn)需求也可能會(huì)伴隨著房地產(chǎn)、家電或旅行產(chǎn)品的購買而派生，因此往往能帶動(dòng)伙伴關(guān)系和生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展。

客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品可通過模塊化組件的方式來開發(fā)（如：防護(hù)類型、付款計(jì)劃、合同期限、定價(jià)結(jié)構(gòu)和賠償水平等），將各種模塊加以適當(dāng)組合，能形成最佳解決方案，滿足每位客戶或其所在細(xì)分群體的特定需求和偏好。在購買過程中，企業(yè)越能充分利用各種物理或數(shù)字手段，幫助客戶塑造充分貼合本人需求的產(chǎn)品，從而賦予其更多的自由度和控制權(quán)，客戶就越有可能購買其設(shè)計(jì)的解決方案，并珍視與保險(xiǎn)商的關(guān)系，繼續(xù)保留和發(fā)展彼此的合作。

多模式互動(dòng)管理

第三大支柱是：允許客戶根據(jù)自己的偏好使用傳統(tǒng)的或創(chuàng)新的渠道。消費(fèi)者并不關(guān)心保險(xiǎn)公司選擇何種組織模式來管理其分銷渠道（完全整合型、協(xié)調(diào)型，或競(jìng)爭(zhēng)型），也不在意管理渠道所做的財(cái)務(wù)安排（如獎(jiǎng)勵(lì)水平、成本分?jǐn)偅鹊龋?。他們只?huì)關(guān)注透明的報(bào)價(jià)和無縫化的多模式互動(dòng)體驗(yàn)，并且能否基于其所處的具體環(huán)境，選擇最符合其意圖的渠道來提供服務(wù)。而這同樣適用于希望與客戶建立聯(lián)系的保險(xiǎn)商：即便是最具吸引力的價(jià)值主張，如果在錯(cuò)誤的時(shí)間或通過錯(cuò)誤的渠道發(fā)布，都可能遭遇失敗。

多模式互動(dòng)管理應(yīng)當(dāng)考慮不同的產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)方式，這取決于所使用的渠道和對(duì)客戶的精確細(xì)分。無論保險(xiǎn)商選擇怎樣的渠道組合，現(xiàn)在都必須包含通過智能手機(jī)和平板電腦進(jìn)行的移動(dòng)式互動(dòng)。

即便是最具吸引力的價(jià)值主張，倘若在錯(cuò)誤的時(shí)間或通過錯(cuò)誤的渠道發(fā)布，都可能遭遇失敗。

客戶體驗(yàn)管理

第四大支柱貫穿了整個(gè)以客戶為中心的征程。最成功的保險(xiǎn)企業(yè)能真正了解自身客戶，并隨著時(shí)間的推移敏銳感知客戶需求、行為及偏好的變化，并相應(yīng)調(diào)整其產(chǎn)品和互動(dòng)方式。

圍繞客戶體驗(yàn)，企業(yè)必須不斷尋找新的、更好的解決方案，以此取悅客戶。這就要求保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)開發(fā)各種功能與工具，針對(duì)每一位客戶和/或細(xì)分群體，持續(xù)提升價(jià)值主張和服務(wù)水平。

自滿，永遠(yuǎn)不該出現(xiàn)在保險(xiǎn)公司的字典中?？蛻魰?huì)迅速習(xí)慣于更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，所以持續(xù)改進(jìn)必不可少。服務(wù)水平越高，無法達(dá)成時(shí)引發(fā)的失望就會(huì)越大，客戶體驗(yàn)、忠誠度和輿論受到的影響也會(huì)更加嚴(yán)重。

這是保險(xiǎn)企業(yè)面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)。在數(shù)字時(shí)代，人、物的互聯(lián)程度比以往任何時(shí)候都更高，客戶體驗(yàn)管理不僅需要涵蓋企業(yè)逐步拓展的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)所有的觸點(diǎn)，還應(yīng)當(dāng)包含其所屬的各個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

組織重塑及變革管理

這一支柱包括了實(shí)現(xiàn)以客戶為中心所需的各種思想變革。為了建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)模式，傳統(tǒng)企業(yè)很可能必須進(jìn)行痛苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

在確保自身核心技術(shù)和精算能力的同時(shí)，企業(yè)需要提升其文化，積極倡導(dǎo)和貫徹客戶優(yōu)先的理念。在一個(gè)真正且全面以客戶為中心的組織中，所有員工和合作伙伴都會(huì)致力于探索可以為客戶提供的服務(wù)。他們會(huì)努力不懈地尋找新的或更好的方法來達(dá)成這一首要目標(biāo)。

以客戶為中心，首先并且歸根結(jié)底在于企業(yè)文化的塑造。因此，最重要的變革推動(dòng)者應(yīng)當(dāng)是公司董事、首席執(zhí)行官、首席營(yíng)銷官和執(zhí)行委員會(huì)成員。他們需要明確、有效且持續(xù)地支持這一歷程，并在全公司激勵(lì)、培育和發(fā)展不可或缺的客戶服務(wù)文化。

從運(yùn)營(yíng)層面來說，以客戶為中心的改革涉及到所有面向客戶、或是會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生影響的職能。這些部門必須在組織內(nèi)加強(qiáng)合作，同時(shí)向外部的合作方、參與方敞開懷抱。

2.2 數(shù)字化支持力量

借助各種全新的能力，并且引進(jìn)和協(xié)調(diào)“數(shù)字化支持力量”，以客戶為中心這一變革的每項(xiàng)關(guān)鍵因素，都可得到強(qiáng)化。這些支持力量包括數(shù)據(jù)分析、數(shù)字營(yíng)銷、移動(dòng)技術(shù)、社交媒體和一系列數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施：網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信與協(xié)作工具，以及多渠道客服中心。

它們能夠同時(shí)促進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率（例如，通過引入數(shù)字化業(yè)務(wù)流程，并優(yōu)化業(yè)務(wù)模式）和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)（例如，通過更深入地了解客戶、開創(chuàng)新的互動(dòng)方式，打造更具個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)）。

在以客戶為中心之旅的每一階段中，數(shù)字化支持力量都能發(fā)揮作用—只是其相關(guān)性在各個(gè)環(huán)節(jié)中并不相同（參見圖5）。

數(shù)字化支持力量難以做出精確的定義和范圍劃分，且在多數(shù)情況下，它們具有很強(qiáng)的互操作性，因此也很難厘清它們之間的明確區(qū)別?？紤]到這一點(diǎn)，我們?cè)诖?，只?duì)各項(xiàng)數(shù)字支持力量作簡(jiǎn)要說明：

數(shù)據(jù)分析

這是指基于預(yù)測(cè)型統(tǒng)計(jì)模型和自主學(xué)習(xí)流程的商業(yè)智能技術(shù)。在以客戶為中心的變革中，這一技術(shù)處于第一大支柱—“傾聽并理解客戶”的核心位置，而且對(duì)于整個(gè)過程都必不可少。數(shù)據(jù)分析有助于將來源不同（在大數(shù)據(jù)中加以組合）的多樣化海量數(shù)據(jù)，加工為各種洞見。數(shù)據(jù)分析如果能得到有效利用，便會(huì)成為以客戶為中心之旅和業(yè)務(wù)提升的關(guān)鍵數(shù)字化支持力量。數(shù)據(jù)分析的力量之大超乎想象。亞馬遜近期宣布推出一項(xiàng)名為“預(yù)期遞送”（anticipatory shipping）的技術(shù)，并為此申請(qǐng)專利，從而具備了預(yù)先發(fā)送客戶未來所購買商品的能力。

保險(xiǎn)企業(yè)一向善于分析數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，他們應(yīng)當(dāng)將這些技能部署到儲(chǔ)量更大的可用數(shù)據(jù)中，借助計(jì)算能力和人工智能來完善自身戰(zhàn)略，進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)務(wù)成效。企業(yè)的整條價(jià)值鏈（包括營(yíng)銷和產(chǎn)品的個(gè)性化、銷售人員和其他分銷渠道的管理、定價(jià)與承銷、欺詐監(jiān)測(cè)與預(yù)防、索賠處理、客戶服務(wù)，以及基于客戶價(jià)值的管理等），都能從更先進(jìn)、全面的分析方法中大受裨益。

在這方面，其他行業(yè)早已趟平了道路。以銀行業(yè)為例，通過應(yīng)用先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析，西班牙Bankinter銀行近期開發(fā)出了一套系統(tǒng)，用于定制化地推薦個(gè)人和商業(yè)銀行的產(chǎn)品與服務(wù)。這一系統(tǒng)助力其零售交叉銷售率翻了一番，而就中小型企業(yè)來看，該比例更是躥升了兩倍之多。

數(shù)字營(yíng)銷

數(shù)字化工具和渠道的使用，結(jié)合通過數(shù)據(jù)分析獲取的客戶洞見，可以給商業(yè)產(chǎn)品的推廣提供巨大支持。

數(shù)字營(yíng)銷有助于提供跨渠道的定制化產(chǎn)品，并轉(zhuǎn)變保險(xiǎn)企業(yè)以往所采用的“推送”式方法，改為更有效的“拉近”式主張，有針對(duì)性地滿足客戶需求。其中的典型實(shí)例便是美國(guó)前進(jìn)保險(xiǎn)公司（Progressive）所推出的汽車保險(xiǎn)產(chǎn)品“自主定價(jià)”（Name Your Price）。通過簡(jiǎn)單、直觀的調(diào)整，并一次性敲定某些定價(jià)影響因素—如保險(xiǎn)周期、承保項(xiàng)目和付款計(jì)劃等，客戶能夠設(shè)計(jì)和購買充分符合自身需求及預(yù)算的保險(xiǎn)合約。

保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將出色的分析能力部署到儲(chǔ)量更大的可用數(shù)據(jù)中，借助計(jì)算能力和人工智能完善自身戰(zhàn)略，進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)務(wù)成效。

廣而言之，數(shù)字營(yíng)銷有助實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

·網(wǎng)絡(luò)影響力和銷售優(yōu)化。利用事實(shí)為基礎(chǔ)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型解決方案（包括網(wǎng)絡(luò)廣告），提升企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)中的業(yè)務(wù)影響力和轉(zhuǎn)化率。

·遠(yuǎn)程咨詢與銷售。利用新的數(shù)字化機(jī)遇（如電子簽名），以及新的數(shù)字化觸點(diǎn)（如各種應(yīng)用和在線教程，后者大多會(huì)以視頻方式出現(xiàn)），不斷增加銷售機(jī)會(huì)。

·完成服務(wù)。為當(dāng)前客戶和潛在客戶提供全新的互動(dòng)方式和客戶體驗(yàn)（例如虛擬過程和游戲化手段）。

·營(yíng)銷互動(dòng)。提供基于客戶需求和細(xì)分的差異化解答。雖然持續(xù)取得兩位數(shù)的增長(zhǎng)，但雀巢公司旗下的咖啡膠囊品牌Nespresso卻主動(dòng)在2012年，著手建立新的數(shù)字營(yíng)銷能力，以及一個(gè)覆蓋全球、可擴(kuò)展的多渠道解決方案，完整納入其電子商務(wù)、銷售終端、呼叫中心和后臺(tái)職能，以此確保妥善服務(wù)于不斷增長(zhǎng)的數(shù)字客戶群。真可謂化危機(jī)為契機(jī)！

移動(dòng)技術(shù)

這是指那些通過筆記本電腦、智能手機(jī)和平板電腦等移動(dòng)設(shè)備，隨時(shí)隨地可訪問的服務(wù)。

全球近70%的消費(fèi)者，對(duì)以移動(dòng)技術(shù)為基礎(chǔ)的保險(xiǎn)服務(wù)表現(xiàn)出感興趣。據(jù)此可以預(yù)計(jì)，更多的移動(dòng)應(yīng)用和對(duì)現(xiàn)有服務(wù)的強(qiáng)化，會(huì)在不久的將來持續(xù)涌現(xiàn)。移動(dòng)技術(shù)的主要應(yīng)用領(lǐng)域包括：

·移動(dòng)式互動(dòng)。支持新的客戶交互方式，如前端應(yīng)用、移動(dòng)咨詢服務(wù)，以及利用電子簽名進(jìn)行的移動(dòng)購物。

·改善客戶服務(wù)。通過視頻會(huì)議、通訊工具和電子顧問（即對(duì)完全自動(dòng)化的呼叫中心解決方案進(jìn)行進(jìn)一步升級(jí)和改進(jìn)），提供全天候的客戶服務(wù)和遠(yuǎn)程咨詢。

·以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)與產(chǎn)品。基于地理位置的實(shí)時(shí)保險(xiǎn)產(chǎn)品（如向剛到達(dá)國(guó)際機(jī)場(chǎng)的消費(fèi)者提供旅游和健康保險(xiǎn)）。

以色列領(lǐng)先的壽險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)米格德爾（Migdal），是最先邁出創(chuàng)新步伐的機(jī)構(gòu)之一。公司推出了完整的在線和移動(dòng)工具套件，以此幫助其獨(dú)立代理人通過多種渠道更有效地與客戶進(jìn)行聯(lián)系。

這些全新遠(yuǎn)程數(shù)字化工具包括：網(wǎng)上客戶數(shù)據(jù)庫、iPhone應(yīng)用及代理網(wǎng)站，而幾乎所有的米格德爾代理商，目前均在使用其中至少一種工具。

隨著互聯(lián)設(shè)備日益普及，更多個(gè)性化和便捷的保險(xiǎn)解決方案得以實(shí)現(xiàn)，移動(dòng)技術(shù)在保險(xiǎn)業(yè)中的重要性，正在爆發(fā)式增長(zhǎng)。

社交媒體

借助這類技術(shù)平臺(tái)和在線工具，個(gè)人、團(tuán)體和企業(yè)能夠進(jìn)行互動(dòng)，并分享文本、圖像、視頻和音頻文件。

越來越多的人在社交網(wǎng)絡(luò)上度過自己絕大部分的“在線”時(shí)間—與朋友和同事對(duì)話，并就廣泛的話題發(fā)表見解 。通過使用社交媒體，保險(xiǎn)企業(yè)可以訪問海量客戶數(shù)據(jù)，并與自己已經(jīng)掌握的資料結(jié)合，從而獲取豐富的客戶洞察，助力發(fā)展卓越的客戶主張。

例如，保險(xiǎn)企業(yè)聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會(huì)（USAA）利用社交網(wǎng)絡(luò)，與會(huì)員展開互動(dòng)，藉此更多地了解他們。該協(xié)會(huì)通過推特網(wǎng)為其成員提供各種信息和工具，幫助他們管理個(gè)人消費(fèi)、應(yīng)對(duì)不測(cè)、完善財(cái)務(wù)知識(shí)，以及為其子女的大學(xué)教育做好充分準(zhǔn)備。

另一方面，保險(xiǎn)公司還可以通過在社交媒體上聆聽客戶的心聲而獲益—企業(yè)既能學(xué)習(xí)該如何改進(jìn)自身的產(chǎn)品與服務(wù)，也能迅速發(fā)現(xiàn)并解決可能嚴(yán)重影響其品牌及聲譽(yù)的各種問題。

消費(fèi)品巨頭寶潔公司，已開發(fā)了一個(gè)名為“消費(fèi)者脈搏”的社交媒體系統(tǒng)，用以收集所有利益相關(guān)者的意見，并反饋至公司相關(guān)部門，并由他們作出恰當(dāng)?shù)捻憫?yīng)。

最后，但同樣重要的是，保險(xiǎn)企業(yè)可通過提供安全、便捷的代理訪問或直接在線服務(wù)，在社交媒體上與客戶緊密聯(lián)系。位于大洋洲的ASB銀行，是首批在臉譜網(wǎng)上推出虛擬分行的金融機(jī)構(gòu)之一。荷蘭最大的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)—全球保險(xiǎn)集團(tuán)（AEGON），也已打造了專門面向數(shù)字一代客戶的獨(dú)立品牌Kroodle，并提供可通過社交網(wǎng)絡(luò)訪問的在線投保平臺(tái)。而安盛保險(xiǎn)集團(tuán)（AXA），則在臉譜網(wǎng)上創(chuàng)辦了“安盛大眾防護(hù)社區(qū)”，只用了短短兩年半的時(shí)間，其成員便于2014年伊始，突破了百萬之眾。安盛堅(jiān)持社交路線，并在最近宣布與臉譜網(wǎng)締結(jié)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以此“進(jìn)一步在法國(guó)及全球拓展其數(shù)字、社交和移動(dòng)業(yè)務(wù)范圍”。

2.3 競(jìng)爭(zhēng)： 價(jià)值危機(jī)與價(jià)值創(chuàng)造

在當(dāng)今的數(shù)字化時(shí)代，保險(xiǎn)企業(yè)要想在分銷領(lǐng)域參與競(jìng)爭(zhēng)，就必須成為“以客戶為中心”的組織。企業(yè)如果做不到這一點(diǎn)，所付出的代價(jià)很可能是業(yè)務(wù)量的下滑，甚至是被迫退出市場(chǎng)。

正如前面曾提到的，保險(xiǎn)公司今天面對(duì)著來自行業(yè)內(nèi)外不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，分銷領(lǐng)域硝煙正起。除了保險(xiǎn)企業(yè)和服務(wù)集成商，形形色色的全新玩家也已進(jìn)入，或正在考慮進(jìn)入這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的戰(zhàn)場(chǎng)。其數(shù)目有增無減。

銀行已重返保險(xiǎn)市場(chǎng)。為了增加自身的收費(fèi)業(yè)務(wù)，銀行正在同時(shí)提供壽險(xiǎn)和財(cái)險(xiǎn)服務(wù)。他們將保險(xiǎn)視為核心金融產(chǎn)品范圍的自然延伸，并給予高度重視。他們可以通過分銷全系列的零售和小型商業(yè)保險(xiǎn)產(chǎn)品，與保險(xiǎn)公司展開競(jìng)爭(zhēng)，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)則借助自己的運(yùn)營(yíng)商或第三方機(jī)構(gòu)（以合資或分銷協(xié)議方式）完成。就全面發(fā)展以客戶為中心的金融服務(wù)主張來看，他們無疑是保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者，這既事關(guān)產(chǎn)品銷售，又涉及到產(chǎn)品價(jià)值的具體分配。

據(jù)估計(jì)，在未來五年內(nèi)，傳統(tǒng)的多產(chǎn)品線及多渠道保險(xiǎn)公司，可能會(huì)由于分銷、設(shè)計(jì)和監(jiān)管威脅，流失約35%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（參見圖6）。誠然，各保險(xiǎn)商面臨的利潤(rùn)危機(jī)各不相同，這取決于其業(yè)務(wù)和渠道組合，以及運(yùn)營(yíng)所處的具體競(jìng)爭(zhēng)與監(jiān)管環(huán)境。但無論如何，能經(jīng)受這種巨變存活下來的保險(xiǎn)公司可謂鳳毛麟角?！办o觀其變”，此刻絕非良策。

就全面發(fā)展以客戶為中心的金融服務(wù)主張來看，銀行是保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者。其次便是“網(wǎng)絡(luò)霸主”，即谷歌、蘋果、臉譜網(wǎng)、亞馬遜和阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭。當(dāng)然，還包括那些未來將涌現(xiàn)的后起之秀。這些企業(yè)可以充分利用與客戶頻繁而親密的互動(dòng)，挖掘并滿足他們的保險(xiǎn)需求。他們很可能會(huì)開始提供第三方產(chǎn)品，并充當(dāng)服務(wù)集成商（例如，谷歌和亞馬遜都已采取了此類舉措，谷歌還為此于2011年收購了一家英國(guó)服務(wù)聚合網(wǎng)站）。不過從中期而言，其深入了解自身客戶、并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)上提供個(gè)性化解決方案的卓越能力，在原則上更有望推動(dòng)其與保險(xiǎn)公司或再保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)結(jié)盟，由此成為保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)的活躍力量。

這些網(wǎng)站統(tǒng)治者甚至可以申請(qǐng)正式牌照，自主開辦承保業(yè)務(wù)。因此，他們能夠重塑整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)。試想，谷歌今年早些時(shí)候購買了智能家居系統(tǒng)制造商N(yùn)est，并在無人駕駛汽車領(lǐng)域投入了大筆資金，這會(huì)給家庭和汽車保險(xiǎn)市場(chǎng)帶來哪些影響？沃達(dá)豐則收購了汽車保險(xiǎn)遠(yuǎn)程信息處理服務(wù)商Cobra，此舉將產(chǎn)生怎樣的效應(yīng)？而從更廣泛的范圍來看，思科預(yù)測(cè)，物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)市場(chǎng)在未來十年的潛在價(jià)值將高達(dá)14.4萬億美元，這對(duì)即將步入互聯(lián)世界的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)又意味著什么？

所有保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)都極有可能受到顯著影響，汽車、家居、生活和健康等個(gè)人保險(xiǎn)類業(yè)務(wù)將首當(dāng)其沖，商業(yè)類業(yè)務(wù)同樣無法獨(dú)善其身。關(guān)鍵并不在于網(wǎng)絡(luò)霸主是否有能力進(jìn)軍并顛覆保險(xiǎn)市場(chǎng)，而是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)何時(shí)將成為其首要議題。時(shí)不我待，保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)厲兵秣馬，積極備戰(zhàn)。安盛保險(xiǎn)與臉譜網(wǎng)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，便是一種創(chuàng)舉性的嘗試，值得密切關(guān)注。

移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商也在探索如何利用自身的市場(chǎng)地位、客戶基礎(chǔ)和技術(shù)能力優(yōu)勢(shì)，圍繞移動(dòng)性和互聯(lián)性大力發(fā)展保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。小微金額手機(jī)保險(xiǎn)及車輛保險(xiǎn)遠(yuǎn)程信息處理（參見上文有關(guān)沃達(dá)豐的內(nèi)容）兩個(gè)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，便是非常清晰的例證。

大型零售商原本一直在發(fā)售某些特定類型的保險(xiǎn)，如延長(zhǎng)保修、商品失竊險(xiǎn)、寵物保險(xiǎn)和小額保險(xiǎn)等，不一而足。借助客戶的信任和各種融資方案，他們可以將保險(xiǎn)產(chǎn)品類別擴(kuò)展至生活、養(yǎng)老金、信貸、家庭等方面。內(nèi)部自主設(shè)計(jì)或第三方產(chǎn)品分銷，皆是可行方案。

汽車制造商和經(jīng)銷商可能繼續(xù)在汽車保險(xiǎn)分銷市場(chǎng)中拓展業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)程信息處理、基于車輛使用的保險(xiǎn)，以及與移動(dòng)技術(shù)相關(guān)的增值服務(wù)，都有望逐步推出。隨著車輛的安全性、自駕能力和租購比（包括汽車共享程度）的不斷提高，汽車保險(xiǎn)可能會(huì)演變?yōu)槿徊煌酝哪Ｊ剑@有待各方積極探索。

如果潛在的新保險(xiǎn)分銷商都開始建立自己的業(yè)務(wù)，那么傳統(tǒng)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)必將面臨產(chǎn)品和價(jià)格的雙重競(jìng)爭(zhēng)—即前文所述的設(shè)計(jì)威脅。同時(shí)，這還會(huì)模糊保險(xiǎn)與再保險(xiǎn)之間的界限。

數(shù)據(jù)商業(yè)化是保險(xiǎn)企業(yè)必須應(yīng)對(duì)的另一大問題。任何機(jī)構(gòu)，如果能夠獲得保險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)商用以預(yù)測(cè)和化解風(fēng)險(xiǎn)的信息，就有望奪取其價(jià)值鏈中的某個(gè)重要環(huán)節(jié)，門戶網(wǎng)站已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。物聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中的網(wǎng)絡(luò)連接將無所不在，以此不難想象，實(shí)用數(shù)據(jù)的生成渠道會(huì)急劇擴(kuò)張。這很可能會(huì)影響到幾乎所有保險(xiǎn)企業(yè)中每一條業(yè)務(wù)線的盈利能力—從汽車、家庭和商業(yè)保險(xiǎn)，一直延伸至生命和健康保險(xiǎn)。

此外，對(duì)數(shù)據(jù)隱私的監(jiān)管也正在從法律專家那里轉(zhuǎn)移至企業(yè)的會(huì)議室當(dāng)中，因?yàn)樗炎兂梢豁?xiàng)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題。

消費(fèi)群體、社區(qū)保險(xiǎn)和自助保險(xiǎn)、新生的保險(xiǎn)公司，連同各家監(jiān)管機(jī)構(gòu)，都在對(duì)保險(xiǎn)行業(yè)和傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司的利潤(rùn)水平，形成進(jìn)一步威脅—保險(xiǎn)企業(yè)期待能夠重回經(jīng)濟(jì)衰退前的美好時(shí)光，繼續(xù)享受豐厚回報(bào)。

但要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他們就需要認(rèn)真考慮，在不同情況下可能出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)格局，必須確定是否加入競(jìng)爭(zhēng)，以及在何處、以何種方式展開角逐。并且應(yīng)當(dāng)將上述決定作為緊急事項(xiàng)，因?yàn)樽兏锏牟椒フ谌找婕涌臁?/p>

保險(xiǎn)企業(yè)若想保住銷售規(guī)模、維持業(yè)務(wù)的繁榮，就需要積極完成新的數(shù)字化、以客戶為中心的任務(wù)—且將這項(xiàng)任務(wù)設(shè)立為企業(yè)的發(fā)展性戰(zhàn)略，而非防御性戰(zhàn)略，以此獲得更多市場(chǎng)份額，并在客戶組合、產(chǎn)品組合及渠道組合等方面，建立卓越的競(jìng)爭(zhēng)地位。

保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力在整條價(jià)值鏈的所有要素上，達(dá)成可持續(xù)的良好表現(xiàn)，想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)客戶的獲得與留存、產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)?；ㄖ?，同時(shí)均衡兼顧一對(duì)一營(yíng)銷、定價(jià)優(yōu)化、追加銷售、交叉銷售、防止欺詐等工作，并重新設(shè)計(jì)各項(xiàng)流程和相關(guān)人力資源議程—包括組織結(jié)構(gòu)與培訓(xùn)等，同時(shí)實(shí)現(xiàn)其數(shù)字化。

管理俗語說：“你測(cè)算什么，就會(huì)得到什么”。因此，創(chuàng)立一套健全、廣泛且一致的客戶相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)至關(guān)重要—這些指標(biāo)應(yīng)同時(shí)覆蓋宏觀的企業(yè)層面，以及單項(xiàng)流程、產(chǎn)品、互動(dòng)和服務(wù)等微觀層面。

有關(guān)如何衡量客戶體驗(yàn)的論著相當(dāng)豐富，并且一些標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)已被企業(yè)所使用。舉例來說，“顧客費(fèi)力度”（CES）通常適用于微觀層面，非常適合需要改造流程和運(yùn)營(yíng)模式、更加以客戶為中心的組織。

但是，對(duì)于那些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“不費(fèi)力”的客戶互動(dòng)，但希望提高客戶開支份額、忠誠度和擁護(hù)度的公司來說，它便沒有太大幫助。顧客費(fèi)力度也被認(rèn)為會(huì)對(duì)“客戶滿意度”（CSAT）產(chǎn)生影響，后者更適合作為一種宏觀層面的指標(biāo)，與之相似的指標(biāo)還包括Satmetrix公司制定的“凈推薦值”（NPS）和Forrester公司推出的“客戶體驗(yàn)指數(shù)”（CXi），它們已在各行業(yè)中得到廣泛使用。

保險(xiǎn)企業(yè)同樣需要從其愿景和使命出發(fā)，基于客戶價(jià)值主張和品牌承諾，制定一套健全、廣泛且一致的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這些標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)緊密聯(lián)系他們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并成為管理信息系統(tǒng)、評(píng)估體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度的組成部分41，全面覆蓋從會(huì)議室到呼叫中心的所有組織層級(jí)。

客戶體驗(yàn)流程、標(biāo)準(zhǔn)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與實(shí)施，應(yīng)當(dāng)滿足更加嚴(yán)苛的要求

·兼顧宏觀與微觀層面：應(yīng)該能夠衡量客戶對(duì)企業(yè)整體、以及其產(chǎn)品、互動(dòng)和服務(wù)的評(píng)價(jià)。

·覆蓋內(nèi)部及外部視角：應(yīng)該在微觀和宏觀層面上推動(dòng)并監(jiān)控內(nèi)部流程，并根據(jù)來自行業(yè)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，建立業(yè)務(wù)基準(zhǔn)。

·涉及現(xiàn)有及潛在客戶：應(yīng)該全面考量各個(gè)客戶群體及細(xì)分群體在不同階段與企業(yè)的關(guān)系（例如，新客戶、穩(wěn)定客戶和那些有可能流失的客戶，以及潛在的客戶，甚至是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶群體）。

·審視現(xiàn)實(shí)與感知：應(yīng)當(dāng)根據(jù)本行業(yè)利用客觀標(biāo)準(zhǔn)所獲取的真實(shí)客戶體驗(yàn)，與客戶在同保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)互動(dòng)時(shí)所表達(dá)的意見進(jìn)行比較，從而測(cè)算產(chǎn)品、互動(dòng)及服務(wù)實(shí)際收到的和體會(huì)到的評(píng)價(jià)。

·考慮理性與感性維度：應(yīng)該站在理性和情感兩個(gè)層面上，同步探查客戶體驗(yàn)的決定因素，且要進(jìn)行完整觀察，覆蓋與客戶聯(lián)系中每次重要的實(shí)體和數(shù)字互動(dòng)（關(guān)鍵時(shí)刻）。

·具備結(jié)構(gòu)化和可行性：應(yīng)該確保用以運(yùn)營(yíng)的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，能夠清晰地相互關(guān)聯(lián)，并最終植根于企業(yè)的流程和運(yùn)營(yíng)模式中，從而詳細(xì)分析對(duì)客戶體驗(yàn)、忠誠度和擁護(hù)度產(chǎn)生負(fù)面影響的原因。

·確保業(yè)務(wù)相關(guān)性：應(yīng)該與支撐保險(xiǎn)企業(yè)績(jī)效的整套價(jià)值體系緊密關(guān)聯(lián)。而它們與業(yè)務(wù)的相關(guān)性也需持續(xù)進(jìn)行微調(diào)和后向測(cè)試。

·融入企業(yè)文化與對(duì)外交流：應(yīng)該始終一致地被明確用于同所有利益相關(guān)方的溝通交流中—特別是與員工和金融機(jī)構(gòu)，由此鑄造一種以客戶為中心的文化，并將企業(yè)的真實(shí)價(jià)值正確地反映在股票價(jià)格及行業(yè)排名當(dāng)中。

保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)制定健全、廣泛且一致的客戶標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使其成為管理信息系統(tǒng)、評(píng)估體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度的組成部分，全面覆蓋從會(huì)議室到呼叫中心的所有組織層級(jí)。

客戶傾聽、先進(jìn)的客戶分析、行為模式細(xì)分，以及實(shí)時(shí)化的下一步最佳營(yíng)銷行動(dòng)引擎，這些技術(shù)為企業(yè)提供了進(jìn)一步掌握客戶忠誠度和擁護(hù)度的新途徑，能夠推動(dòng)最為高效且有效的交叉銷售、追加銷售、客戶留存與獲取策略。通過更為深入而全面的觀察，了解客戶隱性和顯性需求與偏好，上述技術(shù)還有助于揭示令客戶體驗(yàn)獨(dú)特而難忘的原因所在。

以客戶為中心=創(chuàng)造價(jià)值

Watermark咨詢公司利用Forrester公司的客戶體驗(yàn)指數(shù)（CXi），開展了一項(xiàng)6年期調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：從2007～2012年，在客戶體驗(yàn)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)（CXi排名的前10位企業(yè)），其資本市場(chǎng)表現(xiàn)明顯跑贏大盤，所產(chǎn)生的總回報(bào)（43%）是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)企業(yè)平均值（14.5%）的近三倍。而在領(lǐng)先企業(yè)輕松擊敗標(biāo)普500企業(yè)的同時(shí)，那些落后者（CXi排名后10位企業(yè)）卻以巨大的回報(bào)差距（-33.9%）被市場(chǎng)拋棄。

通過在收入、成本和資本三方面的不懈努力，在以客戶為中心的征途上，率先起步的保險(xiǎn)公司，能夠?qū)ν庹蔑@更出色的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和更高的凈資產(chǎn)收益率，從而創(chuàng)造卓越的市場(chǎng)價(jià)值。

以客戶為中心可能還意味著對(duì)業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式加以改造，并通過“未來的推廣”產(chǎn)生附加價(jià)值。例如，數(shù)字化、以客戶為中心的全新運(yùn)營(yíng)模式，可以被復(fù)制到其他地區(qū)或其他業(yè)務(wù)當(dāng)中。當(dāng)設(shè)計(jì)以客戶為中心的變革路徑并評(píng)估保險(xiǎn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造潛力時(shí)，所有這些方面都必須加以考慮。以客戶為中心變革的目標(biāo)越宏偉，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略和計(jì)劃越堅(jiān)實(shí)，保險(xiǎn)企業(yè)就越有希望獲得來自高層管理人員、董事會(huì)和利益相關(guān)方的認(rèn)同和鼎力支持。