各類保險企業(yè)—無論是傳統(tǒng)機構(gòu)還是新進入者，是綜合性企業(yè)還是細分市場運營商，是國內(nèi)企業(yè)還是跨國公司，都在想方設(shè)法充分滿足每位客戶的需求，這樣保險商才能贏得客戶的芳心，并繼續(xù)為其提供服務(wù)。

銀行已涉足保險領(lǐng)域，藉此開辟新的收費型業(yè)務(wù)。他們目前占據(jù)著顯著的的壽險分銷份額，并開始逐步加大非壽險領(lǐng)域的拓展力度。而與客戶緊密接觸的移動運營商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭（如谷歌、蘋果、臉譜網(wǎng)、亞馬遜、阿里巴巴等），以及零售商，都在摩拳擦掌，展開試探性進攻。

因此，面對來自行業(yè)內(nèi)外的雙重挑戰(zhàn)，保險企業(yè)承受的競爭壓力不言而喻，他們必須重新評估自身的戰(zhàn)略和運營模式，加強“以客戶為中心”。以客戶為中心的理念將徹底顛覆保險業(yè)以往“一刀切”的運作模式。在數(shù)字時代，它不僅是一項使命、一個挑戰(zhàn)，同時對于那些立志服務(wù)于終端客戶的保險機構(gòu)來說，也是重大的商業(yè)契機。

這篇報告旨在分享我們的相關(guān)研究與經(jīng)驗，以此幫助保險企業(yè)踏上以客戶為中心的征程，在數(shù)字時代取得成功。報告整體分為以下三部分內(nèi)容：

第1部分—新形勢。分析消費者和保險企業(yè)之間的新關(guān)系，揭示其對競爭格局和保險機構(gòu)戰(zhàn)略抉擇的影響。

第2部分—以客戶為中心。探討以客戶為中心的基礎(chǔ)所在，怎樣利用數(shù)字技術(shù)對此給予充分支持，以及這一過程對價值創(chuàng)造的影響。

第3部分—變革之道。探究在實現(xiàn)“以客戶為中心”的征程中，保險機構(gòu)面臨的來自理念和執(zhí)行方面的挑戰(zhàn)，且提供行之有效的實施框架。

本期我們主要介紹第1～2部分內(nèi)容，下期我們將圍繞第3部分內(nèi)容展開討論。

實現(xiàn)“以客戶為中心”是一條殊為不易的征程，一場對整個組織產(chǎn)生深遠影響的變革，包括其文化和企業(yè)基因，都會被徹底重組。

1. 新形勢

1.1 以客戶為中心的全新內(nèi)涵

“以客戶為中心”并非新概念，相反，它始終存在。從第一例商業(yè)活動出現(xiàn)，客戶的重要性從未減退。

以客戶為中心的工作之所以重新被納入首席執(zhí)行官、首席營銷官和其他企業(yè)高管們的議程，是因為在數(shù)字時代，我們可以、也必須采用全新的方式來解讀和實行這一理念。

如今，商業(yè)已全面數(shù)字化。而在5～10年前，情況還并非如此。那時，諸如消費者數(shù)字化普及、智能手機、平板電腦、多設(shè)備互聯(lián)、大規(guī)模實時數(shù)據(jù)，以及分析、云計算、社交網(wǎng)絡(luò)等事物還未曾出現(xiàn)。而現(xiàn)在，它們不但如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)，并且已成為我們生活的重要組成部分。

讓我們看一組極具說服力的事實和數(shù)字：

·在2013年底，大約40%的世界人口可以訪問互聯(lián)網(wǎng)（2001年的比例為8%），發(fā)達經(jīng)濟體的互聯(lián)網(wǎng)滲透率約為77%（2001年為29%）。

·75%的互聯(lián)網(wǎng)人口會加入至少一個社交網(wǎng)絡(luò)。在全球范圍內(nèi)，人們使用筆記本電腦/臺式機和移動設(shè)備訪問互聯(lián)網(wǎng)的時長，分別為每天4.8小時和每天2.1小時。他們逗留在社交媒體上的時間，達到每天2.1小時。

·2013年，智能手機的銷量首次超過了功能手機，而平板電腦銷量在同一年內(nèi)激增了53.5%（達2.21億部）。

·智能手機和平板電腦，僅占2013年在用移動設(shè)備總數(shù)的21%，卻囊括了88%的移動數(shù)據(jù)流量。

·平均而言，人們每天查看自己的手機約150次。2013年，全球移動數(shù)據(jù)流量較上一年增長了81%（在年底達到了每月1.5艾字節(jié)（exabytes），約為2000年全球互聯(lián)網(wǎng)總流量值的18倍。

·2012年，全球保有數(shù)據(jù)的9成均是在過去兩年中產(chǎn)生的，而且根據(jù)Gartner公司預(yù)計，全球信息量的年增速至少達59%。

·到2017年，過半數(shù)的數(shù)據(jù)分析過程將使用由儀表化設(shè)備、應(yīng)用程序或個人所產(chǎn)生的事件數(shù)據(jù)流。

·據(jù)預(yù)測，物聯(lián)網(wǎng)到2020年，將覆蓋約2120億件“實體物品”，其中包括300億臺互聯(lián)型（自控式）設(shè)備。

物理世界與數(shù)字世界將不再涇渭分明。大多數(shù)情況下，物理和數(shù)字部件會共同存在并彼此互補。移動技術(shù)和機器間（M2M）互聯(lián)正在提供更多的機遇，創(chuàng)造實時的定制化服務(wù)，并接入各種生態(tài)系統(tǒng)—因而也開啟了許多新興產(chǎn)業(yè)之門。隨著基礎(chǔ)設(shè)施的完善和計算能力的提升，以及可擴展的按次付費服務(wù)的逐步普及，新的內(nèi)部和外部競爭方式也將應(yīng)運而生。

新涌現(xiàn)出的技術(shù)趨勢，正在支持嶄新的行為模式（參見圖1），并對保險商、其分銷渠道與客戶之間的關(guān)系產(chǎn)生著顯著影響?！耙钥蛻魹橹行摹焙汀耙援a(chǎn)品為導(dǎo)向”這兩種業(yè)務(wù)模式形成的兩極分化，正日趨明顯。

時間是至關(guān)重要的因素。在本世紀初，傳統(tǒng)銀行可以通過建立自己的在線系統(tǒng)來對抗新進入行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)競爭者，從而在很大程度上保住了其客戶基礎(chǔ)和客戶關(guān)系。但隨后，一輪新的發(fā)展浪潮已經(jīng)席卷而來。如今，消費者能夠利用他們手中的移動設(shè)備，隨時訪問網(wǎng)絡(luò)，搜索引擎、相關(guān)內(nèi)容，比較網(wǎng)站、社交網(wǎng)絡(luò)和眾多工具的普及，使他們較以往更加信息靈通，也更為苛刻。與此同時，消費者面對來自其他行業(yè)的諸多服務(wù)提供商，擁有了比以往任何時候都更為豐富的選擇，并且能夠同任意一家具有相關(guān)主張的企業(yè)取得聯(lián)系。這對于成立已久的金融服務(wù)機構(gòu)來說，要想進行有效的防守和反擊，挑戰(zhàn)無疑更加地艱巨和緊迫—而保險企業(yè)的危機尤為突出。

變革的步伐之快的確令人驚嘆。在2012年底，亞馬遜出人意料地宣布推出“貸款”服務(wù)，為通過其平臺運營的商戶提供資金支持，因為公司非常熟知這些機構(gòu)的信用狀況。但實際上，亞馬遜只是復(fù)制了中國電子商務(wù)巨頭阿里巴巴三年前的舉措。彼時，阿里巴巴在收購了一家資產(chǎn)管理公司、并在其平臺上推出基金的短短9個月后，便一舉成為全球第四大貨幣市場基金管理企業(yè)。

但更多變化，正以驚人的速度撲面而來，其中的主角既有久負盛名的企業(yè)，也有初出茅廬的競爭者—也許后者將來就會成為如雷貫耳的行業(yè)翹楚。以蘋果公司為例，其iTunes軟件擁有5.75億名注冊用戶，且在以每天50萬名的速度增長。在過去五年中，公司已經(jīng)售出約3.75億部iPhone手機，而iPad自2010年上市至今，銷量已超過1.55億臺。與PayPal的1.37億活躍賬戶數(shù)和亞馬遜的1.82億客戶數(shù)相比，這些數(shù)字可謂遠遠勝出。

電子商務(wù)必然會持續(xù)增長?？紤]到蘋果公司在推廣其產(chǎn)品時，所展現(xiàn)的諸多特質(zhì)和能力—包括客戶的信任度，我們就不難理解，為何許多評論家都在期待，這家從加州庫比蒂諾走出的巨頭能盡快在金融服務(wù)領(lǐng)域一展身手。

在我們撰寫此文的同時，臉譜網(wǎng)只差數(shù)周時間便可獲得愛爾蘭央行的授權(quán)，從而成為一家“電子貨幣”發(fā)行機構(gòu)。沃達豐集團旗下的電話公司已被授予電子貨幣許可證，可以在歐洲范圍內(nèi)提供金融服務(wù)；此外，該集團還收購了一家車聯(lián)網(wǎng)軟件公司。谷歌更是早在2007年就在荷蘭申請了銀行業(yè)務(wù)牌照。那么保險市場又是怎樣一番局面呢？如果這些行業(yè)巨頭，直接將自身以客戶為中心的優(yōu)勢延伸至壽險或財險領(lǐng)域又當如何？保險是否會成為他們的下一個重點關(guān)注行業(yè)？答案是否定的—不過原因恰恰在于：這種情況已然發(fā)生。我們將在評估保險業(yè)競爭格局時，予以詳細說明。

無論是傳統(tǒng)的保險機構(gòu)，還是新的數(shù)字化競爭者，只需12至18個月，便可在包括移動終端和社交網(wǎng)絡(luò)的所有數(shù)字渠道中，推出全新的、以客戶為中心的價值主張。但威脅也在不斷增加：客戶在未來12個月中轉(zhuǎn)換其保險服務(wù)機構(gòu)的傾向，比以往任何時候都要高。

不僅如此，與許多人的判斷相反，金融服務(wù)監(jiān)管機構(gòu)很可能不會安于現(xiàn)狀。一方面，他們已積極接納了消費者的呼聲，為保險產(chǎn)品的推廣、定價和銷售方式設(shè)定一些重要的審核過程。另一方面，他們正逐步探索，利用各種新的方法促進行業(yè)競爭。在數(shù)字時代，通過以客戶為中心實現(xiàn)增長的競賽已經(jīng)鳴槍。但大多數(shù)保險企業(yè)，仍在起跑線處踟躕不前。

1.2 面貌一新的保險客戶

新一代的保險客戶已經(jīng)出現(xiàn)。這一新的群體，掌握著更為豐富的信息，但要求也更為嚴苛。他們或許來自不同的消費群體，同時，也有著各自不同的需求和期望，而這些取決于他們所面對的產(chǎn)品和環(huán)境（參見圖2）。

根據(jù)埃森哲近期開展的調(diào)查研究，新的保險客戶具有如下一些特征：

互聯(lián)互通

·72%的客戶即便在門店內(nèi)，也會使用移動設(shè)備進行價格比較（英國和美國受訪者）。

·三分之二的客戶認為，能夠在恰當?shù)臅r間、以他們青睞的方式（如：通過門店或網(wǎng)絡(luò)）、買到心怡的產(chǎn)品，這一點“極其重要”。

·71%的客戶愿意通過數(shù)字渠道，或多或少地購買一些保險產(chǎn)品。

·67%的客戶有興趣通過他們的移動設(shè)備接收保險服務(wù)。

擅長社交

·47%的客戶會通過社交媒體搜集產(chǎn)品和服務(wù)信息。

·48%的客戶認為，他們從社交媒體、博客和消費者網(wǎng)站上收到的建議“重要”或“非常重要”。

·55%的客戶有興趣接收通過社交媒體、博客和消費者網(wǎng)站提供的保險服務(wù)。

參與設(shè)計，樂于分享

·2013年，在網(wǎng)上發(fā)表對產(chǎn)品及服務(wù)評論或博客的消費者人數(shù)同比增加了46%。

·消費者普遍依賴“集體的智慧”（社交媒體、博客等），并希望能夠進行貢獻、分享和學習。

·他們對自己幫助設(shè)計的產(chǎn)品，表現(xiàn)出了濃厚的購買興趣。

信息詳實，自我指導(dǎo)

·消費者在線研究已成為常態(tài)（并且通過數(shù)字化方式，購買小額和商品化保險正日趨普遍）。

·數(shù)字渠道幾乎已成為消費者每次與保險機構(gòu)互動的首選方式，其中44%的客戶希望以在線方式獲取產(chǎn)品或服務(wù)“建議”，而傾向通過同一渠道“更新個人資料”的人數(shù)比例更是占到68%。

·如果服務(wù)便捷，第三方分銷商也會受到歡迎（67%的客戶愿意考慮從非保險商渠道購買保險，如銀行、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、零售商等）。

·消費者期待著能夠?qū)崟r訪問相關(guān)內(nèi)容，并習慣于需求立即得到滿足。

價格敏感

·64%的客戶更關(guān)注產(chǎn)品性價比而非品牌。即使在鎖定其目標產(chǎn)品后，他們通常也會進一步在線搜索5～10分鐘，以確保獲得最優(yōu)價格。

·40%的保險客戶表示，他們很可能會在未來12個月內(nèi)更換家庭或汽車保險的提供商（25～34歲年齡組別的受訪者中，這一比例達到51%）。

·消費者希望具有控制能力。他們知道如何在市場中尋找產(chǎn)品，并且在感到不滿時轉(zhuǎn)投其他保險公司。因此，僅就針對個人的財險和壽險業(yè)務(wù)來看，“換商經(jīng)濟”涉及的保費總價值高達4000億美元。

注重體驗

·80%的客戶會重新選擇更具個性化的服務(wù)，且有41%的人愿意為此類服務(wù)多支付平均7.8%的保費。

·客戶會考慮提供個人信息，以換取更為合理的承保范圍（82%）、承保費率（81%），或是更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)（78%）。但前提條件是，他們知道這樣做能得到哪些益處，而且，他們可以放心自己的數(shù)據(jù)會被合理使用，并可根據(jù)其要求刪除。

·如果咨詢不能馬上收到回復(fù)，57%的美國消費者很可能會放棄在線購買。

·不論客戶采用何種渠道進行聯(lián)系，他們都希望保險商能夠識別自己的身份。數(shù)字化、多渠道、全天候在線的消費者已經(jīng)加入了傳統(tǒng)的保險客戶隊伍。有時，他們是兩類全然不同的客戶；但在許多情況下，他們并無差別，只是身處不同的空間和時間環(huán)境當中。

這些新的保險客戶正在日益強調(diào)十項要求：

1.至少達到與自己相同的數(shù)字化程度。

2.在所有的渠道中都能識別他們的身份（而不是僅僅將其看作是一串保單號碼）。

3.傾聽并記住他們表達的內(nèi)容（并在后續(xù)的客商互動或關(guān)系維護中，酌情考量其需求）。

4.無論何時何處，但凡他們需要幫助的時候，保險商都能及時提供支持。

5.按照他們認為恰當?shù)念l率，通過他們喜歡的渠道，根據(jù)其個性和具體情況展開互動。

6.跨越各種渠道，為他們創(chuàng)造出一種輕松、一致、便捷和愉悅的互動。

7.為他們授權(quán)，使之贏得主動，并能夠以他們青睞的時間、地點和方式滿足其需求。

8.為他們提供深具相關(guān)性的產(chǎn)品和服務(wù)，且定價結(jié)構(gòu)透明易懂。

9.開發(fā)定制化的解決方案，反映他們的想法、需求、偏好、所處環(huán)境和既往互動，同時價格和條款也符合他們的特征。

10.認同并獎勵他們表現(xiàn)出的忠誠。

1.3 處在十字路口，保險商將何去何從？

數(shù)字化革命和新客戶行為模式將如何影響企業(yè)的競爭地位和戰(zhàn)略規(guī)劃？

你是否真正了解每一名現(xiàn)有客戶和目標客戶，熟知他們的顯性和隱性需求與偏好？無論是在哪種渠道中，你能否在與客戶接觸的同時，便立即響應(yīng)這些問題？

你的企業(yè)是否已切實部署了適當?shù)漠a(chǎn)品、人員、流程和技術(shù)，以此滿足客戶需求，并利用跨渠道、無縫交付的卓越客戶體驗來取悅他們？

你能否快速、有效地為他們提供個性化解決方案（例如：通過模塊化的產(chǎn)品和規(guī)?；亩ㄖ埔妫?，就如同其他行業(yè)的供應(yīng)商已經(jīng)做到的那樣？

極少有保險企業(yè)，可以信心滿滿地對上述所有問題作出肯定回答。事實上，與面貌一新的保險客戶形成鮮明對照，我們經(jīng)?？吹?，傳統(tǒng)保險商仍在疲于應(yīng)對遺留系統(tǒng)的成本和能力局限，而無法將注意力集中在企業(yè)競爭和發(fā)展的要務(wù)上—確保客戶的滿意度與忠誠度。

保險企業(yè)的特征，使其很難適應(yīng)全新保險顧客的需求，這在該行業(yè)內(nèi)非常普遍。零售保險機構(gòu)往往是：

·遠離客戶。平均每年與每名客戶的接觸不足兩次，提供給每位客戶的產(chǎn)品少于1.5項。

·以產(chǎn)品為驅(qū)動力。其文化、組織結(jié)構(gòu)和分銷平臺中，隨處可見一座座“孤島”。

·依賴第三方。分銷商往往擁有更強的談判實力，因而占據(jù)了大部分的客戶價值。

·方式陳舊。通過數(shù)字渠道提供給保險客戶的服務(wù)僅占7%—然而，消費者的期望值卻是這一比例的8～11倍。

·抗拒改變。財險及壽險公司中，坦承迫切需要變革的比例，分別只有48%和23%。

保險企業(yè)現(xiàn)在擁有一次絕佳的機遇來搶占先發(fā)優(yōu)勢，并針對新的保險客戶調(diào)整其戰(zhàn)略和運營模式。這將幫助他們搶在其他行業(yè)中的競爭者之前，提供跨越傳統(tǒng)和創(chuàng)新渠道的獨特價值主張，以及始終如一的無縫體驗。

將“以客戶為中心”的理念作為企業(yè)發(fā)展議程的終極驅(qū)動力。

保險企業(yè)需要學習如何超越技術(shù)層面去理解并滿足客戶的需求，而這很可能會超越企業(yè)當前的業(yè)務(wù)范疇。應(yīng)當構(gòu)建與現(xiàn)有和潛在客戶真誠交流的機制，把握數(shù)字時代提供的各種可能性。應(yīng)當充分利用所有可獲取的洞見和數(shù)據(jù)，了解與自身客戶相關(guān)的重要情況：他們的喜好、社會發(fā)展趨勢、所屬群體和朋友圈。企業(yè)必須全力借助合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng)，為客戶創(chuàng)造新的價值，藉此提升其忠誠度。

另一種與之相反、但同樣合理的戰(zhàn)略方向則是，放棄以客戶為中心的戰(zhàn)略和商對客（B2C）的分銷模式，轉(zhuǎn)向以企業(yè)間（B2B）和/或經(jīng)交易平臺到達客戶（B2B2C）的業(yè)務(wù)模式為特征的產(chǎn)品驅(qū)動型戰(zhàn)略。換句話說，企業(yè)應(yīng)該成為優(yōu)秀的承保和再保險機構(gòu)，通過可靠而有效的分銷商銷售其產(chǎn)品，并擁有公平的價值份額。

毫不夸張地講，保險業(yè)正處于抉擇的十字路口（參見圖3）。每家保險企業(yè)都必須決定：是要重塑自我，在不同以往的分銷領(lǐng)域中爭奪新的保險客戶；還是立志成為專業(yè)化機構(gòu)，為現(xiàn)有的和新的分銷商提供卓越的承保能力和資本支持。

這正是保險行業(yè)首席高管們需要作出的重大決策。當然，我們也認為，成為專業(yè)化機構(gòu)所需的各種承保能力，同樣也是以“重塑業(yè)務(wù)模式”參與競爭的一類保險公司致勝的先決條件。

對于必須在分銷、設(shè)計、IT和運營等領(lǐng)域承擔沉重歷史成本的傳統(tǒng)保險企業(yè)而言，這種選擇顯得尤為關(guān)鍵，因為其業(yè)務(wù)線單一，產(chǎn)品組合缺乏差異化和創(chuàng)新，并且客戶普遍期待著獲得有意義的客戶體驗。無論作出何種戰(zhàn)略選擇，這些企業(yè)都必須準備好迎接一次徹底的變革，甚至是面臨劇烈的動蕩。

如前文所述，變革的步伐如此之快，企業(yè)需要采取果斷行動。先行一步的創(chuàng)新者正迅速從落后者手中奪取市場份額。從模擬環(huán)境向數(shù)字環(huán)境的過渡必然會引發(fā)市場份額的重新分配、新型價值鏈的涌現(xiàn)，以及全新商業(yè)模式的不斷發(fā)展。就連目前的大型保險機構(gòu)，也很可能會受到大規(guī)模轉(zhuǎn)型的影響。

在下面章節(jié)中，我們將集中討論如何建立以客戶為中心的保險企業(yè)。

2.以客戶為中心

什么是以客戶為中心？盡管很難用語言描述，但這一理念的匱乏卻顯而易見。

直到最近，那些大公司—尤其是位于受監(jiān)管和準壟斷行業(yè)中的企業(yè)，仍然可能輕視他們的客戶，因為消費者的選擇乏善可陳，對公司成功的影響微乎其微，并且也無法發(fā)出統(tǒng)一的聲音。高管們傾向于只重視生產(chǎn)、成本等內(nèi)部問題，而非向外關(guān)注客戶的需求與偏好。

有關(guān)此類偏見的實例可謂不勝枚舉。一則令人印象深刻的故事講到，某大型商場的入口處安裝了旋轉(zhuǎn)門來降低采暖成本。當購物者（多為使用推車或嬰兒車的人士）對此抱怨后，商場采取的對策是在旁邊安裝揚聲器，指導(dǎo)顧客如何使用旋轉(zhuǎn)門。企業(yè)強硬地認為，因為工程師和財務(wù)人員對該解決方案感到滿意，消費者就必須被動接受。

結(jié)果可想而知，面對著客流量和收入的下滑，零售商不得不承認自己的一系列錯誤，并在對外致歉的同時，重新安裝了客戶更加喜歡的寬敞大門。

這一事件發(fā)生在社交網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)之前，意味著零售商還有接受教訓(xùn)和補救的余地，從而得以繼續(xù)生存。如果時值今日，企業(yè)就很可能不會“如此幸運”。

保險公司普遍屬于受管制行業(yè)中的大型企業(yè)，與之相似的還包括電信運營商、公用事業(yè)機構(gòu)和銀行。雖然他們的這些同伴大都已習慣了新的現(xiàn)實環(huán)境，但多數(shù)保險企業(yè)仍然聚焦在企業(yè)內(nèi)部。

緣何如此？原因來自很多方面，包括根深蒂固的以企業(yè)為中心的觀念；企業(yè)與風險愛恨交織的關(guān)系；認為受監(jiān)管行業(yè)可以免遭外部威脅的幻想；自以為保險是一項客戶無法理解的復(fù)雜業(yè)務(wù)；客戶關(guān)系只會影響經(jīng)紀人和代理商的錯誤認識；以及相信在任何情況下，客戶都面臨選擇有限、發(fā)聲困難的雙重窘境的片面想法。

如前文所見，數(shù)字時代的客戶的確有諸多選擇，他們能采取多種方式來集結(jié)呼聲并被傾聽。這迫使所有行業(yè)中的消費企業(yè)重新思考客戶的角色。這一潮流最終也將席卷保險機構(gòu)。

但是，怎樣才能真正實現(xiàn)以客戶為中心呢？

數(shù)字技術(shù)是一項先決條件，但其本身并不足以達成目標。實現(xiàn)以客戶為中心的真正挑戰(zhàn)在于發(fā)展企業(yè)能力，準確理解客戶顯性和隱性需求，進而切實根據(jù)每位顧客的偏好與所處環(huán)境，通過提供高度個性化和卓越的體驗，及時滿足這些需求。

當今世界，數(shù)字技術(shù)+客戶體驗=以客戶為中心。

以客戶為中心的保險企業(yè)應(yīng)緊密圍繞其客戶，思考并建立自己的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、銷售渠道和運營流程。企業(yè)應(yīng)當明確定義出愿景，進而發(fā)展能夠提供這種體驗的全新商業(yè)模式和運營模式，將每位目標客戶和企業(yè)視為一體，顯著提升雙方價值，實現(xiàn)共贏。

在最理想的情況下，以客戶為中心意味著每位現(xiàn)有的和潛在的客戶，均處于業(yè)務(wù)和運營模式的核心位置。

真正的挑戰(zhàn)在于發(fā)展企業(yè)能力，準確理解客戶需求，從而根據(jù)每位顧客的偏好與所處環(huán)境，通過提供高度個性化的體驗，及時滿足這些需求。

2.1 以客戶為中心的基石

根據(jù)我們的經(jīng)驗，每條以客戶為中心的征程，都依托于五大“支柱”和五項“數(shù)字化支持力量”。五大支柱（參見圖4）分別為：

傾聽并理解客戶

這是此次征途的起點，企業(yè)將由此踏出第一步。對于加強與現(xiàn)有客戶和潛在客戶的關(guān)系、與其建立對話，并根據(jù)其需求和偏好，做出回應(yīng)，此項工作至關(guān)重要。

以客戶為中心的保險企業(yè)善于傾聽客戶的心聲。這些機構(gòu)會針對客戶而非產(chǎn)品來組織其數(shù)據(jù)；同時按照面向客戶的衡量標準和關(guān)鍵績效指標（KPI），不斷細化和擴充自己的管理信息系統(tǒng)。

這一指標系統(tǒng)提供了全方位的相關(guān)性視角，既包括傳統(tǒng)數(shù)據(jù)（如：年齡、住址、家庭狀況、產(chǎn)品、保費、交易、聯(lián)系歷史、理賠、查詢、投訴等等），也納入了新的可用數(shù)據(jù)（例如：單個產(chǎn)品組件的價格彈性、根據(jù)登陸數(shù)據(jù)/地理位置數(shù)據(jù)/遠程信息數(shù)據(jù)，判斷其對分銷渠道的偏好、家人信息、朋友圈和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)，以及在社交網(wǎng)絡(luò)上所表達的好惡等）。

此類數(shù)據(jù)的收集將覆蓋所有分銷渠道和整個組織。事實上，數(shù)據(jù)會源自各種可能的地方，包括內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)庫、客戶傾聽工具、社交網(wǎng)絡(luò)、車聯(lián)網(wǎng)裝置、家庭和工作場所，甚至是與保險服務(wù)相關(guān)的可穿戴設(shè)備。

大數(shù)據(jù)和高級分析法，也將被用于最大程度地提取客戶數(shù)據(jù)價值，深入理解客戶偏好和期望值，并隨著時間推移動態(tài)化地調(diào)整所有相關(guān)維度，由此令客戶與保險公司的每次互動都成為令人難忘的愉悅體驗。基于內(nèi)部和外部豐富數(shù)據(jù)的精確市場細分，充分考慮了客戶的行為因素與特定偏好，同時結(jié)合了傳統(tǒng)的交易和社會人口信息。該方法已被證明極富成效，能夠幫助企業(yè)真正理解客戶，并生成預(yù)判模型，從而構(gòu)建最優(yōu)互動。

客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品

保險企業(yè)，需要盡可能地量身定制價值主張，以此充分滿足每位客戶的需求和偏好。這其中包括確定最佳的提供時機（實時化）和方式。在客戶未明確表達需求的情況下，保險公司的產(chǎn)品推薦應(yīng)當在最有可能接受的時點上，通過最合適的渠道送至客戶手中。這些時刻往往是客戶生活中的幸福瞬間，例如一個新生命的誕生、某個周年紀念日或婚禮。保險需求也可能會伴隨著房地產(chǎn)、家電或旅行產(chǎn)品的購買而派生，因此往往能帶動伙伴關(guān)系和生態(tài)系統(tǒng)的進一步發(fā)展。

客戶導(dǎo)向型產(chǎn)品可通過模塊化組件的方式來開發(fā)（如：防護類型、付款計劃、合同期限、定價結(jié)構(gòu)和賠償水平等），將各種模塊加以適當組合，能形成最佳解決方案，滿足每位客戶或其所在細分群體的特定需求和偏好。在購買過程中，企業(yè)越能充分利用各種物理或數(shù)字手段，幫助客戶塑造充分貼合本人需求的產(chǎn)品，從而賦予其更多的自由度和控制權(quán)，客戶就越有可能購買其設(shè)計的解決方案，并珍視與保險商的關(guān)系，繼續(xù)保留和發(fā)展彼此的合作。

多模式互動管理

第三大支柱是：允許客戶根據(jù)自己的偏好使用傳統(tǒng)的或創(chuàng)新的渠道。消費者并不關(guān)心保險公司選擇何種組織模式來管理其分銷渠道（完全整合型、協(xié)調(diào)型，或競爭型），也不在意管理渠道所做的財務(wù)安排（如獎勵水平、成本分攤，等等）。他們只會關(guān)注透明的報價和無縫化的多模式互動體驗，并且能否基于其所處的具體環(huán)境，選擇最符合其意圖的渠道來提供服務(wù)。而這同樣適用于希望與客戶建立聯(lián)系的保險商：即便是最具吸引力的價值主張，如果在錯誤的時間或通過錯誤的渠道發(fā)布，都可能遭遇失敗。

多模式互動管理應(yīng)當考慮不同的產(chǎn)品和服務(wù)定價方式，這取決于所使用的渠道和對客戶的精確細分。無論保險商選擇怎樣的渠道組合，現(xiàn)在都必須包含通過智能手機和平板電腦進行的移動式互動。

即便是最具吸引力的價值主張，倘若在錯誤的時間或通過錯誤的渠道發(fā)布，都可能遭遇失敗。

客戶體驗管理

第四大支柱貫穿了整個以客戶為中心的征程。最成功的保險企業(yè)能真正了解自身客戶，并隨著時間的推移敏銳感知客戶需求、行為及偏好的變化，并相應(yīng)調(diào)整其產(chǎn)品和互動方式。

圍繞客戶體驗，企業(yè)必須不斷尋找新的、更好的解決方案，以此取悅客戶。這就要求保險機構(gòu)開發(fā)各種功能與工具，針對每一位客戶和/或細分群體，持續(xù)提升價值主張和服務(wù)水平。

自滿，永遠不該出現(xiàn)在保險公司的字典中。客戶會迅速習慣于更高的服務(wù)標準，所以持續(xù)改進必不可少。服務(wù)水平越高，無法達成時引發(fā)的失望就會越大，客戶體驗、忠誠度和輿論受到的影響也會更加嚴重。

這是保險企業(yè)面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)。在數(shù)字時代，人、物的互聯(lián)程度比以往任何時候都更高，客戶體驗管理不僅需要涵蓋企業(yè)逐步拓展的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)所有的觸點，還應(yīng)當包含其所屬的各個生態(tài)系統(tǒng)。

組織重塑及變革管理

這一支柱包括了實現(xiàn)以客戶為中心所需的各種思想變革。為了建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)模式，傳統(tǒng)企業(yè)很可能必須進行痛苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

在確保自身核心技術(shù)和精算能力的同時，企業(yè)需要提升其文化，積極倡導(dǎo)和貫徹客戶優(yōu)先的理念。在一個真正且全面以客戶為中心的組織中，所有員工和合作伙伴都會致力于探索可以為客戶提供的服務(wù)。他們會努力不懈地尋找新的或更好的方法來達成這一首要目標。

以客戶為中心，首先并且歸根結(jié)底在于企業(yè)文化的塑造。因此，最重要的變革推動者應(yīng)當是公司董事、首席執(zhí)行官、首席營銷官和執(zhí)行委員會成員。他們需要明確、有效且持續(xù)地支持這一歷程，并在全公司激勵、培育和發(fā)展不可或缺的客戶服務(wù)文化。

從運營層面來說，以客戶為中心的改革涉及到所有面向客戶、或是會對他們產(chǎn)生影響的職能。這些部門必須在組織內(nèi)加強合作，同時向外部的合作方、參與方敞開懷抱。

2.2 數(shù)字化支持力量

借助各種全新的能力，并且引進和協(xié)調(diào)“數(shù)字化支持力量”，以客戶為中心這一變革的每項關(guān)鍵因素，都可得到強化。這些支持力量包括數(shù)據(jù)分析、數(shù)字營銷、移動技術(shù)、社交媒體和一系列數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施：網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信與協(xié)作工具，以及多渠道客服中心。

它們能夠同時促進運營效率（例如，通過引入數(shù)字化業(yè)務(wù)流程，并優(yōu)化業(yè)務(wù)模式）和業(yè)務(wù)增長（例如，通過更深入地了解客戶、開創(chuàng)新的互動方式，打造更具個性化的產(chǎn)品與服務(wù)）。

在以客戶為中心之旅的每一階段中，數(shù)字化支持力量都能發(fā)揮作用—只是其相關(guān)性在各個環(huán)節(jié)中并不相同（參見圖5）。

數(shù)字化支持力量難以做出精確的定義和范圍劃分，且在多數(shù)情況下，它們具有很強的互操作性，因此也很難厘清它們之間的明確區(qū)別?？紤]到這一點，我們在此，只對各項數(shù)字支持力量作簡要說明：

數(shù)據(jù)分析

這是指基于預(yù)測型統(tǒng)計模型和自主學習流程的商業(yè)智能技術(shù)。在以客戶為中心的變革中，這一技術(shù)處于第一大支柱—“傾聽并理解客戶”的核心位置，而且對于整個過程都必不可少。數(shù)據(jù)分析有助于將來源不同（在大數(shù)據(jù)中加以組合）的多樣化海量數(shù)據(jù)，加工為各種洞見。數(shù)據(jù)分析如果能得到有效利用，便會成為以客戶為中心之旅和業(yè)務(wù)提升的關(guān)鍵數(shù)字化支持力量。數(shù)據(jù)分析的力量之大超乎想象。亞馬遜近期宣布推出一項名為“預(yù)期遞送”（anticipatory shipping）的技術(shù)，并為此申請專利，從而具備了預(yù)先發(fā)送客戶未來所購買商品的能力。

保險企業(yè)一向善于分析數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，他們應(yīng)當將這些技能部署到儲量更大的可用數(shù)據(jù)中，借助計算能力和人工智能來完善自身戰(zhàn)略，進一步推動業(yè)務(wù)成效。企業(yè)的整條價值鏈（包括營銷和產(chǎn)品的個性化、銷售人員和其他分銷渠道的管理、定價與承銷、欺詐監(jiān)測與預(yù)防、索賠處理、客戶服務(wù)，以及基于客戶價值的管理等），都能從更先進、全面的分析方法中大受裨益。

在這方面，其他行業(yè)早已趟平了道路。以銀行業(yè)為例，通過應(yīng)用先進的數(shù)據(jù)分析，西班牙Bankinter銀行近期開發(fā)出了一套系統(tǒng)，用于定制化地推薦個人和商業(yè)銀行的產(chǎn)品與服務(wù)。這一系統(tǒng)助力其零售交叉銷售率翻了一番，而就中小型企業(yè)來看，該比例更是躥升了兩倍之多。

數(shù)字營銷

數(shù)字化工具和渠道的使用，結(jié)合通過數(shù)據(jù)分析獲取的客戶洞見，可以給商業(yè)產(chǎn)品的推廣提供巨大支持。

數(shù)字營銷有助于提供跨渠道的定制化產(chǎn)品，并轉(zhuǎn)變保險企業(yè)以往所采用的“推送”式方法，改為更有效的“拉近”式主張，有針對性地滿足客戶需求。其中的典型實例便是美國前進保險公司（Progressive）所推出的汽車保險產(chǎn)品“自主定價”（Name Your Price）。通過簡單、直觀的調(diào)整，并一次性敲定某些定價影響因素—如保險周期、承保項目和付款計劃等，客戶能夠設(shè)計和購買充分符合自身需求及預(yù)算的保險合約。

保險企業(yè)應(yīng)當將出色的分析能力部署到儲量更大的可用數(shù)據(jù)中，借助計算能力和人工智能完善自身戰(zhàn)略，進一步推動業(yè)務(wù)成效。

廣而言之，數(shù)字營銷有助實現(xiàn)以下目標：

·網(wǎng)絡(luò)影響力和銷售優(yōu)化。利用事實為基礎(chǔ)的技術(shù)驅(qū)動型解決方案（包括網(wǎng)絡(luò)廣告），提升企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)中的業(yè)務(wù)影響力和轉(zhuǎn)化率。

·遠程咨詢與銷售。利用新的數(shù)字化機遇（如電子簽名），以及新的數(shù)字化觸點（如各種應(yīng)用和在線教程，后者大多會以視頻方式出現(xiàn)），不斷增加銷售機會。

·完成服務(wù)。為當前客戶和潛在客戶提供全新的互動方式和客戶體驗（例如虛擬過程和游戲化手段）。

·營銷互動。提供基于客戶需求和細分的差異化解答。雖然持續(xù)取得兩位數(shù)的增長，但雀巢公司旗下的咖啡膠囊品牌Nespresso卻主動在2012年，著手建立新的數(shù)字營銷能力，以及一個覆蓋全球、可擴展的多渠道解決方案，完整納入其電子商務(wù)、銷售終端、呼叫中心和后臺職能，以此確保妥善服務(wù)于不斷增長的數(shù)字客戶群。真可謂化危機為契機！

移動技術(shù)

這是指那些通過筆記本電腦、智能手機和平板電腦等移動設(shè)備，隨時隨地可訪問的服務(wù)。

全球近70%的消費者，對以移動技術(shù)為基礎(chǔ)的保險服務(wù)表現(xiàn)出感興趣。據(jù)此可以預(yù)計，更多的移動應(yīng)用和對現(xiàn)有服務(wù)的強化，會在不久的將來持續(xù)涌現(xiàn)。移動技術(shù)的主要應(yīng)用領(lǐng)域包括：

·移動式互動。支持新的客戶交互方式，如前端應(yīng)用、移動咨詢服務(wù)，以及利用電子簽名進行的移動購物。

·改善客戶服務(wù)。通過視頻會議、通訊工具和電子顧問（即對完全自動化的呼叫中心解決方案進行進一步升級和改進），提供全天候的客戶服務(wù)和遠程咨詢。

·以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)與產(chǎn)品。基于地理位置的實時保險產(chǎn)品（如向剛到達國際機場的消費者提供旅游和健康保險）。

以色列領(lǐng)先的壽險和養(yǎng)老保險機構(gòu)米格德爾（Migdal），是最先邁出創(chuàng)新步伐的機構(gòu)之一。公司推出了完整的在線和移動工具套件，以此幫助其獨立代理人通過多種渠道更有效地與客戶進行聯(lián)系。

這些全新遠程數(shù)字化工具包括：網(wǎng)上客戶數(shù)據(jù)庫、iPhone應(yīng)用及代理網(wǎng)站，而幾乎所有的米格德爾代理商，目前均在使用其中至少一種工具。

隨著互聯(lián)設(shè)備日益普及，更多個性化和便捷的保險解決方案得以實現(xiàn)，移動技術(shù)在保險業(yè)中的重要性，正在爆發(fā)式增長。

社交媒體

借助這類技術(shù)平臺和在線工具，個人、團體和企業(yè)能夠進行互動，并分享文本、圖像、視頻和音頻文件。

越來越多的人在社交網(wǎng)絡(luò)上度過自己絕大部分的“在線”時間—與朋友和同事對話，并就廣泛的話題發(fā)表見解 。通過使用社交媒體，保險企業(yè)可以訪問海量客戶數(shù)據(jù)，并與自己已經(jīng)掌握的資料結(jié)合，從而獲取豐富的客戶洞察，助力發(fā)展卓越的客戶主張。

例如，保險企業(yè)聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會（USAA）利用社交網(wǎng)絡(luò)，與會員展開互動，藉此更多地了解他們。該協(xié)會通過推特網(wǎng)為其成員提供各種信息和工具，幫助他們管理個人消費、應(yīng)對不測、完善財務(wù)知識，以及為其子女的大學教育做好充分準備。

另一方面，保險公司還可以通過在社交媒體上聆聽客戶的心聲而獲益—企業(yè)既能學習該如何改進自身的產(chǎn)品與服務(wù)，也能迅速發(fā)現(xiàn)并解決可能嚴重影響其品牌及聲譽的各種問題。

消費品巨頭寶潔公司，已開發(fā)了一個名為“消費者脈搏”的社交媒體系統(tǒng)，用以收集所有利益相關(guān)者的意見，并反饋至公司相關(guān)部門，并由他們作出恰當?shù)捻憫?yīng)。

最后，但同樣重要的是，保險企業(yè)可通過提供安全、便捷的代理訪問或直接在線服務(wù)，在社交媒體上與客戶緊密聯(lián)系。位于大洋洲的ASB銀行，是首批在臉譜網(wǎng)上推出虛擬分行的金融機構(gòu)之一。荷蘭最大的保險機構(gòu)—全球保險集團（AEGON），也已打造了專門面向數(shù)字一代客戶的獨立品牌Kroodle，并提供可通過社交網(wǎng)絡(luò)訪問的在線投保平臺。而安盛保險集團（AXA），則在臉譜網(wǎng)上創(chuàng)辦了“安盛大眾防護社區(qū)”，只用了短短兩年半的時間，其成員便于2014年伊始，突破了百萬之眾。安盛堅持社交路線，并在最近宣布與臉譜網(wǎng)締結(jié)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以此“進一步在法國及全球拓展其數(shù)字、社交和移動業(yè)務(wù)范圍”。

2.3 競爭： 價值危機與價值創(chuàng)造

在當今的數(shù)字化時代，保險企業(yè)要想在分銷領(lǐng)域參與競爭，就必須成為“以客戶為中心”的組織。企業(yè)如果做不到這一點，所付出的代價很可能是業(yè)務(wù)量的下滑，甚至是被迫退出市場。

正如前面曾提到的，保險公司今天面對著來自行業(yè)內(nèi)外不斷加劇的競爭，分銷領(lǐng)域硝煙正起。除了保險企業(yè)和服務(wù)集成商，形形色色的全新玩家也已進入，或正在考慮進入這個競爭激烈的戰(zhàn)場。其數(shù)目有增無減。

銀行已重返保險市場。為了增加自身的收費業(yè)務(wù)，銀行正在同時提供壽險和財險服務(wù)。他們將保險視為核心金融產(chǎn)品范圍的自然延伸，并給予高度重視。他們可以通過分銷全系列的零售和小型商業(yè)保險產(chǎn)品，與保險公司展開競爭，而產(chǎn)品設(shè)計則借助自己的運營商或第三方機構(gòu)（以合資或分銷協(xié)議方式）完成。就全面發(fā)展以客戶為中心的金融服務(wù)主張來看，他們無疑是保險機構(gòu)強勁的競爭者，這既事關(guān)產(chǎn)品銷售，又涉及到產(chǎn)品價值的具體分配。

據(jù)估計，在未來五年內(nèi)，傳統(tǒng)的多產(chǎn)品線及多渠道保險公司，可能會由于分銷、設(shè)計和監(jiān)管威脅，流失約35%的經(jīng)營利潤（參見圖6）。誠然，各保險商面臨的利潤危機各不相同，這取決于其業(yè)務(wù)和渠道組合，以及運營所處的具體競爭與監(jiān)管環(huán)境。但無論如何，能經(jīng)受這種巨變存活下來的保險公司可謂鳳毛麟角。“靜觀其變”，此刻絕非良策。

就全面發(fā)展以客戶為中心的金融服務(wù)主張來看，銀行是保險機構(gòu)強勁的競爭者。其次便是“網(wǎng)絡(luò)霸主”，即谷歌、蘋果、臉譜網(wǎng)、亞馬遜和阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭。當然，還包括那些未來將涌現(xiàn)的后起之秀。這些企業(yè)可以充分利用與客戶頻繁而親密的互動，挖掘并滿足他們的保險需求。他們很可能會開始提供第三方產(chǎn)品，并充當服務(wù)集成商（例如，谷歌和亞馬遜都已采取了此類舉措，谷歌還為此于2011年收購了一家英國服務(wù)聚合網(wǎng)站）。不過從中期而言，其深入了解自身客戶、并在恰當?shù)臅r間點上提供個性化解決方案的卓越能力，在原則上更有望推動其與保險公司或再保險機構(gòu)結(jié)盟，由此成為保險業(yè)內(nèi)的活躍力量。

這些網(wǎng)站統(tǒng)治者甚至可以申請正式牌照，自主開辦承保業(yè)務(wù)。因此，他們能夠重塑整個保險行業(yè)。試想，谷歌今年早些時候購買了智能家居系統(tǒng)制造商Nest，并在無人駕駛汽車領(lǐng)域投入了大筆資金，這會給家庭和汽車保險市場帶來哪些影響？沃達豐則收購了汽車保險遠程信息處理服務(wù)商Cobra，此舉將產(chǎn)生怎樣的效應(yīng)？而從更廣泛的范圍來看，思科預(yù)測，物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)市場在未來十年的潛在價值將高達14.4萬億美元，這對即將步入互聯(lián)世界的保險機構(gòu)又意味著什么？

所有保險機構(gòu)都極有可能受到顯著影響，汽車、家居、生活和健康等個人保險類業(yè)務(wù)將首當其沖，商業(yè)類業(yè)務(wù)同樣無法獨善其身。關(guān)鍵并不在于網(wǎng)絡(luò)霸主是否有能力進軍并顛覆保險市場，而是保險業(yè)務(wù)何時將成為其首要議題。時不我待，保險企業(yè)應(yīng)當厲兵秣馬，積極備戰(zhàn)。安盛保險與臉譜網(wǎng)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，便是一種創(chuàng)舉性的嘗試，值得密切關(guān)注。

移動運營商也在探索如何利用自身的市場地位、客戶基礎(chǔ)和技術(shù)能力優(yōu)勢，圍繞移動性和互聯(lián)性大力發(fā)展保險產(chǎn)品和服務(wù)。小微金額手機保險及車輛保險遠程信息處理（參見上文有關(guān)沃達豐的內(nèi)容）兩個市場的快速增長，便是非常清晰的例證。

大型零售商原本一直在發(fā)售某些特定類型的保險，如延長保修、商品失竊險、寵物保險和小額保險等，不一而足。借助客戶的信任和各種融資方案，他們可以將保險產(chǎn)品類別擴展至生活、養(yǎng)老金、信貸、家庭等方面。內(nèi)部自主設(shè)計或第三方產(chǎn)品分銷，皆是可行方案。

汽車制造商和經(jīng)銷商可能繼續(xù)在汽車保險分銷市場中拓展業(yè)務(wù)，遠程信息處理、基于車輛使用的保險，以及與移動技術(shù)相關(guān)的增值服務(wù)，都有望逐步推出。隨著車輛的安全性、自駕能力和租購比（包括汽車共享程度）的不斷提高，汽車保險可能會演變?yōu)槿徊煌酝哪Ｊ?，這有待各方積極探索。

如果潛在的新保險分銷商都開始建立自己的業(yè)務(wù)，那么傳統(tǒng)保險機構(gòu)必將面臨產(chǎn)品和價格的雙重競爭—即前文所述的設(shè)計威脅。同時，這還會模糊保險與再保險之間的界限。

數(shù)據(jù)商業(yè)化是保險企業(yè)必須應(yīng)對的另一大問題。任何機構(gòu)，如果能夠獲得保險運營商用以預(yù)測和化解風險的信息，就有望奪取其價值鏈中的某個重要環(huán)節(jié)，門戶網(wǎng)站已經(jīng)做到了這一點。物聯(lián)網(wǎng)當中的網(wǎng)絡(luò)連接將無所不在，以此不難想象，實用數(shù)據(jù)的生成渠道會急劇擴張。這很可能會影響到幾乎所有保險企業(yè)中每一條業(yè)務(wù)線的盈利能力—從汽車、家庭和商業(yè)保險，一直延伸至生命和健康保險。

此外，對數(shù)據(jù)隱私的監(jiān)管也正在從法律專家那里轉(zhuǎn)移至企業(yè)的會議室當中，因為它已變成一項關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題。

消費群體、社區(qū)保險和自助保險、新生的保險公司，連同各家監(jiān)管機構(gòu)，都在對保險行業(yè)和傳統(tǒng)保險公司的利潤水平，形成進一步威脅—保險企業(yè)期待能夠重回經(jīng)濟衰退前的美好時光，繼續(xù)享受豐厚回報。

但要實現(xiàn)這一點，他們就需要認真考慮，在不同情況下可能出現(xiàn)的競爭格局，必須確定是否加入競爭，以及在何處、以何種方式展開角逐。并且應(yīng)當將上述決定作為緊急事項，因為變革的步伐正在日益加快。

保險企業(yè)若想保住銷售規(guī)模、維持業(yè)務(wù)的繁榮，就需要積極完成新的數(shù)字化、以客戶為中心的任務(wù)—且將這項任務(wù)設(shè)立為企業(yè)的發(fā)展性戰(zhàn)略，而非防御性戰(zhàn)略，以此獲得更多市場份額，并在客戶組合、產(chǎn)品組合及渠道組合等方面，建立卓越的競爭地位。

保險企業(yè)應(yīng)當努力在整條價值鏈的所有要素上，達成可持續(xù)的良好表現(xiàn)，想方設(shè)法實現(xiàn)客戶的獲得與留存、產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)模化定制，同時均衡兼顧一對一營銷、定價優(yōu)化、追加銷售、交叉銷售、防止欺詐等工作，并重新設(shè)計各項流程和相關(guān)人力資源議程—包括組織結(jié)構(gòu)與培訓(xùn)等，同時實現(xiàn)其數(shù)字化。

管理俗語說：“你測算什么，就會得到什么”。因此，創(chuàng)立一套健全、廣泛且一致的客戶相關(guān)標準和關(guān)鍵績效指標至關(guān)重要—這些指標應(yīng)同時覆蓋宏觀的企業(yè)層面，以及單項流程、產(chǎn)品、互動和服務(wù)等微觀層面。

有關(guān)如何衡量客戶體驗的論著相當豐富，并且一些標準和關(guān)鍵績效指標已被企業(yè)所使用。舉例來說，“顧客費力度”（CES）通常適用于微觀層面，非常適合需要改造流程和運營模式、更加以客戶為中心的組織。

但是，對于那些已經(jīng)實現(xiàn)了“不費力”的客戶互動，但希望提高客戶開支份額、忠誠度和擁護度的公司來說，它便沒有太大幫助。顧客費力度也被認為會對“客戶滿意度”（CSAT）產(chǎn)生影響，后者更適合作為一種宏觀層面的指標，與之相似的指標還包括Satmetrix公司制定的“凈推薦值”（NPS）和Forrester公司推出的“客戶體驗指數(shù)”（CXi），它們已在各行業(yè)中得到廣泛使用。

保險企業(yè)同樣需要從其愿景和使命出發(fā)，基于客戶價值主張和品牌承諾，制定一套健全、廣泛且一致的客戶服務(wù)標準和關(guān)鍵績效指標。這些標準和指標，應(yīng)當緊密聯(lián)系他們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并成為管理信息系統(tǒng)、評估體系和獎勵制度的組成部分41，全面覆蓋從會議室到呼叫中心的所有組織層級。

客戶體驗流程、標準及關(guān)鍵績效指標的設(shè)計與實施，應(yīng)當滿足更加嚴苛的要求

·兼顧宏觀與微觀層面：應(yīng)該能夠衡量客戶對企業(yè)整體、以及其產(chǎn)品、互動和服務(wù)的評價。

·覆蓋內(nèi)部及外部視角：應(yīng)該在微觀和宏觀層面上推動并監(jiān)控內(nèi)部流程，并根據(jù)來自行業(yè)內(nèi)外的競爭對手，建立業(yè)務(wù)基準。

·涉及現(xiàn)有及潛在客戶：應(yīng)該全面考量各個客戶群體及細分群體在不同階段與企業(yè)的關(guān)系（例如，新客戶、穩(wěn)定客戶和那些有可能流失的客戶，以及潛在的客戶，甚至是其競爭對手的客戶群體）。

·審視現(xiàn)實與感知：應(yīng)當根據(jù)本行業(yè)利用客觀標準所獲取的真實客戶體驗，與客戶在同保險機構(gòu)互動時所表達的意見進行比較，從而測算產(chǎn)品、互動及服務(wù)實際收到的和體會到的評價。

·考慮理性與感性維度：應(yīng)該站在理性和情感兩個層面上，同步探查客戶體驗的決定因素，且要進行完整觀察，覆蓋與客戶聯(lián)系中每次重要的實體和數(shù)字互動（關(guān)鍵時刻）。

·具備結(jié)構(gòu)化和可行性：應(yīng)該確保用以運營的客戶服務(wù)標準和關(guān)鍵績效指標，能夠清晰地相互關(guān)聯(lián)，并最終植根于企業(yè)的流程和運營模式中，從而詳細分析對客戶體驗、忠誠度和擁護度產(chǎn)生負面影響的原因。

·確保業(yè)務(wù)相關(guān)性：應(yīng)該與支撐保險企業(yè)績效的整套價值體系緊密關(guān)聯(lián)。而它們與業(yè)務(wù)的相關(guān)性也需持續(xù)進行微調(diào)和后向測試。

·融入企業(yè)文化與對外交流：應(yīng)該始終一致地被明確用于同所有利益相關(guān)方的溝通交流中—特別是與員工和金融機構(gòu)，由此鑄造一種以客戶為中心的文化，并將企業(yè)的真實價值正確地反映在股票價格及行業(yè)排名當中。

保險企業(yè)應(yīng)制定健全、廣泛且一致的客戶標準和關(guān)鍵績效指標，使其成為管理信息系統(tǒng)、評估體系和獎勵制度的組成部分，全面覆蓋從會議室到呼叫中心的所有組織層級。

客戶傾聽、先進的客戶分析、行為模式細分，以及實時化的下一步最佳營銷行動引擎，這些技術(shù)為企業(yè)提供了進一步掌握客戶忠誠度和擁護度的新途徑，能夠推動最為高效且有效的交叉銷售、追加銷售、客戶留存與獲取策略。通過更為深入而全面的觀察，了解客戶隱性和顯性需求與偏好，上述技術(shù)還有助于揭示令客戶體驗獨特而難忘的原因所在。

以客戶為中心=創(chuàng)造價值

Watermark咨詢公司利用Forrester公司的客戶體驗指數(shù)（CXi），開展了一項6年期調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：從2007～2012年，在客戶體驗方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)（CXi排名的前10位企業(yè)），其資本市場表現(xiàn)明顯跑贏大盤，所產(chǎn)生的總回報（43%）是標準普爾500指數(shù)企業(yè)平均值（14.5%）的近三倍。而在領(lǐng)先企業(yè)輕松擊敗標普500企業(yè)的同時，那些落后者（CXi排名后10位企業(yè)）卻以巨大的回報差距（-33.9%）被市場拋棄。

通過在收入、成本和資本三方面的不懈努力，在以客戶為中心的征途上，率先起步的保險公司，能夠?qū)ν庹蔑@更出色的業(yè)務(wù)增長率和更高的凈資產(chǎn)收益率，從而創(chuàng)造卓越的市場價值。

以客戶為中心可能還意味著對業(yè)務(wù)和運營模式加以改造，并通過“未來的推廣”產(chǎn)生附加價值。例如，數(shù)字化、以客戶為中心的全新運營模式，可以被復(fù)制到其他地區(qū)或其他業(yè)務(wù)當中。當設(shè)計以客戶為中心的變革路徑并評估保險企業(yè)的價值創(chuàng)造潛力時，所有這些方面都必須加以考慮。以客戶為中心變革的目標越宏偉，實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略和計劃越堅實，保險企業(yè)就越有希望獲得來自高層管理人員、董事會和利益相關(guān)方的認同和鼎力支持。