在過去，只要有好品牌、好地盤就可以躺著賺錢，因?yàn)樾枨笤诔掷m(xù)提升。比如5年前，廠家隨便出個(gè)飲料丟在渠道里就能賣。而如今，動(dòng)銷卻成了大問題。

按照傳統(tǒng)的營(yíng)銷邏輯，快消品的銷量=終端數(shù)×動(dòng)銷率。快消品行業(yè)三大實(shí)戰(zhàn)法寶——鋪貨率、生動(dòng)化、廣告促銷，也一直活靈活現(xiàn)。其中，終端（渠道）是第一位的，在終端穩(wěn)定的前提下，自然形成了匹配銷量規(guī)模的品牌。

由此，為了實(shí)現(xiàn)“無(wú)處不在、方便購(gòu)買”的目的，出現(xiàn)了眾多快消品品牌以深度分銷（協(xié)銷）模式為工具的城市精耕，進(jìn)而下沉到農(nóng)村車銷拜訪精耕。

為了追逐更多的銷量，銷售體系或隊(duì)伍就會(huì)去布局更多的網(wǎng)點(diǎn)與地盤，加大生動(dòng)化廣告促銷。當(dāng)擴(kuò)盤到一定界限，下沉到邊緣，無(wú)盤可擴(kuò)之后，不僅銷售壓力來了，廠商忽然發(fā)現(xiàn)背后被打劫了！

背后的偷襲者是線上營(yíng)銷者。它以搶劫型打法開始掠奪線下流量：先從低物流成本高附加值的品類開始，逐步侵蝕。

還覺得是電商搶走了自己的生意？

一提到線上營(yíng)銷，很多人會(huì)不屑或惱火：網(wǎng)上能賣多少??？?jī)r(jià)格砸得好低??！的確，這些電商“野蠻人”恰恰就是利用線下為參照物，用價(jià)格的剛需把流量引到線上交易。

從當(dāng)前的數(shù)據(jù)來看，快消品行業(yè)的電商銷量占比不超過10%，有的行業(yè)甚至還不到1%，更何況這1%的銷量分布還不均勻。所以，如果傳統(tǒng)營(yíng)銷人到今天還泛泛地認(rèn)為只是電商搶走了自己的生意，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。搶走傳統(tǒng)生意的，是線上兵團(tuán)，而電商只是其中的角色甲，未必是主角。

線上營(yíng)銷的基本邏輯=粉絲數(shù)（流量）×活躍度。其中，粉絲數(shù)（流量）是第一位的，場(chǎng)景化、互動(dòng)等決定著活躍度。這種繞過終端、直奔消費(fèi)者的打法，吸走傳統(tǒng)終端銷量的同時(shí)，用互聯(lián)網(wǎng)品牌的馬甲、用青春賣萌時(shí)尚的傳播手段，直接隔離了傳統(tǒng)品牌。

之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)榫€上兵團(tuán)憑借著線上的兩大紅利——傳播紅利和銷售紅利。傳播紅利是指互聯(lián)網(wǎng)化的傳播推廣，銷售紅利是指電商。

抓住新媒體的紅利了嗎？

如今再看，當(dāng)下可以把品牌劃分為三類：第一類是互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌，特點(diǎn)是既在線上喊，又在線上賣。比如三只松鼠。

第二類是互聯(lián)網(wǎng)復(fù)合型品牌，特點(diǎn)是線上喊，線上線下都做。比如江小白、小茗同學(xué)等。

第三類是互聯(lián)網(wǎng)門外品牌，特點(diǎn)是線下喊，線下做。這是最龐大的群體——傳統(tǒng)品牌。

由于線上成本提升，單純的線上型企業(yè)（線上喊、線上做）的風(fēng)口沒了，反而線上喊、線下做的復(fù)合型品牌表現(xiàn)強(qiáng)勁。傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)成功結(jié)合，后續(xù)依然最強(qiáng)勁——這正是傳統(tǒng)企業(yè)前仆后繼做轉(zhuǎn)型的根本動(dòng)力。

比如，人們最初注意到江小白，是它的線上傳播手法嫻熟。事實(shí)上，如今它的線下手法同樣不弱：利用深度分銷體系，業(yè)務(wù)代表拜訪拿單維護(hù)，經(jīng)銷商配送。

線上傳播與消費(fèi)者互動(dòng)，線下“終端為王”的動(dòng)作扎實(shí)。真正的銷量貢獻(xiàn)未必真的來自電商渠道。這種線上線下融合的品牌正在逐漸增多。

披著互聯(lián)網(wǎng)馬甲，線上裝逼、賣熱點(diǎn)、賣萌吸流量，線下終端渠道打巷戰(zhàn)，甚至深度分銷離不了，淘寶天貓銷量卻幾乎為零。這時(shí)候我們才發(fā)現(xiàn)：流量的關(guān)鍵詞就是注意力，也就是銷售機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)的注意力是廣告、終端，今天線上的注意力則來自新媒體。

新媒體的出現(xiàn)，成就了一批紅利品牌：巧妙、低成本地利用了這個(gè)紅利，將聲音釋放出去，把流量搶過來，于是傳統(tǒng)流量開始側(cè)漏。傳統(tǒng)品牌里，90%以上的資源和人力都是歸屬銷售部的，真正擁有像樣市場(chǎng)部的企業(yè)并不多。銷售部的責(zé)任就是把銷量數(shù)據(jù)做得更好，無(wú)他，在他們眼里，只有渠道、業(yè)務(wù)，沒有消費(fèi)者。

而搶了新媒體的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則恰恰相反，它們會(huì)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)部（或者類似部門），費(fèi)用也會(huì)聚焦在消費(fèi)流量的牽引上。今天，優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品和消費(fèi)者的運(yùn)營(yíng)能力。

不要讓存量思維的人去做增量

線上和線下都要開干，必然誕生兩支部隊(duì)。

一支是鎮(zhèn)守存量的部隊(duì)，可以稱之為“紅軍”，是側(cè)重于人海戰(zhàn)術(shù)的地面部隊(duì)；一支是搶占增量、經(jīng)營(yíng)粉絲的部隊(duì)，可以稱之為“藍(lán)軍”，類似于一支粉絲鼠標(biāo)的特種部隊(duì)。

對(duì)于大部分這類企業(yè)而言，“紅軍”部隊(duì)的作業(yè)依然是渠道終端的傳統(tǒng)作業(yè)，而“藍(lán)軍”部隊(duì)則應(yīng)該重新配備系統(tǒng)，獨(dú)立作戰(zhàn)，與“紅軍”雙線作戰(zhàn)。線上會(huì)喊，線下能做；線下掃街，線上掃網(wǎng)，互為補(bǔ)充。

通常，“藍(lán)軍”的誕生一定不要從“紅軍”里面選拔，寧可跨行業(yè)折騰，也不要讓存量思維的人去做增量。上文江小白的案例中，它的營(yíng)銷中心類似于“紅軍”，負(fù)責(zé)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)；電商中心則類似于“藍(lán)軍”。

老板對(duì)于增量部隊(duì)要有天使投資的心態(tài)：認(rèn)準(zhǔn)項(xiàng)目選對(duì)人！老板一旦用規(guī)模思維去做增量，通常就很危險(xiǎn)。增量部隊(duì)的配備一定要從根本上去區(qū)別于“紅軍”，老板寧可自己打敗自己，“藍(lán)軍”干掉“紅軍”，也不允許敵人干掉自己。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，渠道（含終端）承擔(dān)著物流、資金流、信息流的“三流”合一。檢測(cè)一個(gè)企業(yè)的增量部隊(duì)是否合格，就從這三個(gè)維度去對(duì)標(biāo)：物流變了嗎？資金流變了嗎？信息流變了嗎？如果“三流”依然與“紅軍”重疊，則增量依然是同維度的改革，換湯不換藥。

未來營(yíng)銷手法的多元化與碎片化，很難再有哪個(gè)模式一統(tǒng)江湖了，真正的轉(zhuǎn)型可能唯有放棄才能重生，個(gè)人不看好任何修修補(bǔ)補(bǔ)的轉(zhuǎn)型。（方剛，現(xiàn)任某知名啤酒公司營(yíng)銷總監(jiān)，多年銷售管理經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)多次導(dǎo)演“以小博大、渠道絕殺”等類型的區(qū)域營(yíng)銷戰(zhàn)）