劉繼

摘要：本文通過對其他一些國家的人力資源管理模式的研究，在閱讀了大量人力資源發(fā)展的相關(guān)文獻后，對某大型國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進行了調(diào)查走訪，對其招聘現(xiàn)狀、薪酬體系、培訓現(xiàn)狀以及績效考核體系等人力資源管理模式進行了分析，從而對我國國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀有了深入的了解。在理論聯(lián)系實際的基礎(chǔ)上，進一步分析國有企業(yè)現(xiàn)在采用的人力資源管理模式的主觀原因和客觀原因，揭示了現(xiàn)在的人力資源管理制度對國有企業(yè)發(fā)展的適應程度及將來的發(fā)展趨勢，在此基礎(chǔ)上指出國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀中存在的問題以及這對國有企業(yè)發(fā)展的影響。針對國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題，給出了解決的對策。

關(guān)鍵字：人力資源管理 國有企業(yè) 對策

一、我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

（一）國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

從總體來看，人力資源管理在中國企業(yè)中的應用，基本上可以分成三個層次：第一，認識和操作均處于很低的水平；第二，認識層次較高，操作差勁；第三，認識和操作均處于較高水平。第三種企業(yè)在中國尚屬鳳毛麟角，數(shù)量不是很多。這類企業(yè)對人力資源的認識已經(jīng)到了較高的水平，并且能夠把這種認識體現(xiàn)到企業(yè)的日常工作中。但是許多的企業(yè)，特別是國有企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，對人力資源管理的認識是非常落后的，基本處在第一種水平上。好點的企業(yè)已經(jīng)有了傳統(tǒng)人力資源管理的概念，差點的甚至停留在人事管理的水平上。許多的企業(yè)沒有正規(guī)的人力資源管理部門，只有一兩個人負責處理人事。在他們而言，所謂的工作就是打打考勤，管理管理檔案。至于職業(yè)發(fā)展這類概念他們根本聽都沒聽說過，更不用說實行了。我國國有企業(yè)由于先天不足，對如何吸引、開發(fā)、使用人才，如何全面提高員工的積極性和工作效益，尚缺乏足夠的認識和有效的措施。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、沒有徹底走出傳統(tǒng)人事管理的老路

改革開放以后，企業(yè)人力資源觀念已經(jīng)發(fā)生了相當大的變化，但對相當多的企業(yè)來講，觀念的轉(zhuǎn)變還遠遠跟不上經(jīng)濟發(fā)展的要求。雖然許多國有企業(yè)己將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業(yè)己經(jīng)逐步認識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的價值，但是相當一部分企業(yè)只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質(zhì)性的差異，從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營者的任用制度基本沿用傳統(tǒng)的方法。大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以事為中心，把人視為一種成本，只注重使用和控制，不注重投入。在選人、用人的觀念上，計劃經(jīng)濟的用人模式和思維習慣依然存在。特別是有些企業(yè)的“格”太多，在一定程度上存在著重文憑、資歷的現(xiàn)象，論資排輩，競爭意識不強，不重視能力和貢獻的問題，導致學歷熱、靠年頭等現(xiàn)象的出現(xiàn)。最終的結(jié)果是原本唇齒相依的企業(yè)和員工，由于企業(yè)不懂得愛惜員工，不懂得激勵員工，員工也不在意企業(yè)的興衰死活，做一天和尚撞一天鐘，你是你我是我，最后只落得一個勞燕分飛、唇亡齒寒的結(jié)局。

2、缺乏良好的制度環(huán)境，人才使用與管理不科學

在大多數(shù)企業(yè)，根本沒有設(shè)立專門的人力資源管理機構(gòu)，而是把人力資源管理任務(wù)委托于企業(yè)長期以來設(shè)立的人事管理部門，即使設(shè)立人力資源管理機構(gòu)，也沒有賦予其相應的職責：絕大多數(shù)企業(yè)人力資源部門的絕大部分日常工作仍然在圍繞諸如人事考勤、檔案管理、薪酬福利管理、一人員配置、績效考評等事務(wù)性工作來開展，對人力資源發(fā)展規(guī)劃、員工發(fā)展.、政策制定完善、促進組織變革等方面的戰(zhàn)略性工作很少顧及。企業(yè)在思想上重視的仍然是產(chǎn)供銷及其他部門。由于各項政策和措施落實不到位，鼓勵創(chuàng)新、鼓勵探索的文化環(huán)境還很不完善，在很大程度上抑制了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。由于對人才重視不夠，人才既留不住也引不進來，導致企業(yè)發(fā)展缺乏力量，企業(yè)也就越困難，就更加吸引不住人才，最終形成了惡性循環(huán)。

3、企業(yè)員工培訓、繼續(xù)教育工作開展不力，員工的創(chuàng)新熱情不高

我國大部分國有企業(yè)并不重視員工的培訓和繼續(xù)教育工作，還沒有把人才培養(yǎng)看成是知識經(jīng)濟時代最主要的基本建設(shè)，企業(yè)的人才培訓還沒有和員工的敬業(yè)愛崗、管理能力、創(chuàng)新精神以及自身價值等綜合為一個整體去統(tǒng)籌考慮，還沒有樹立`舊常管理是培訓”、“終身接受培訓”的觀念。有的企業(yè)即使有一些培訓，但培訓內(nèi)容的科技含量不高，也缺乏具體的要求，缺少具體的激勵機制，使得教學形式單一，缺乏多樣性，培訓往往走過場，并不注重實效，有的企業(yè)培訓甚至出現(xiàn)“報名挺踴躍，培訓沒人去，考核找代理”的現(xiàn)象，使員工渴望自身價值的理念難以實現(xiàn)。有的企業(yè)往往是在人員不足或人員素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展需要時才考慮招聘或培訓，緊急需要時采取各種手段吸引人才，在不需要時又會考慮怎樣降低人力成本。隨之而來的是員工創(chuàng)新動力不足，造成人才大量流失。

（二）成因剖析

國有企業(yè)人力資源管理存在上述問題的原因是多方面的，總的來說，有以下幾個方面的因素：

1、人力資源管理的觀念、體制和機制落后

國內(nèi)企業(yè)存在的一個普遍的問題是企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時經(jīng)常忽略人力資源規(guī)劃。從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支持戰(zhàn)略。企業(yè)需要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要首先考慮現(xiàn)有的人力資源管理平臺能否支持及如何調(diào)整、人力資源市場化分析、所需人才的培養(yǎng)開發(fā)、組織能力及文化適應等系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃，但是，由于受傳統(tǒng)思維的影響，國有企業(yè)對人才的漠視還大量存在，論資排輩的用人機智扼殺了員工的創(chuàng)新熱情；人才管理模式還相當陳舊，忽略了員工的差異性、個性和創(chuàng)造性；由于缺乏科學的評價標準，沒有建立競爭性的報酬體系.，沒有體現(xiàn)出以業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t，導致了人才埋沒與人才的流失。

2、人才政策缺乏或不夠科學

企業(yè)要有活力，離不開人才的合理流動和人才不斷的自我提高。讓有用的人才到合適的崗位上去，充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓.不適合企業(yè)要求的人才流出去，這是很多企業(yè)所希望的，但由于有些企業(yè)缺乏有效的競爭機制和流動機制，易造成這樣一種后果：想要的人進不來，不想要的人出不去，合適人的不在合適的崗位上，導致機構(gòu)臃腫，人滿為患，效益低下，這樣的企業(yè)很難有競爭力。這種缺乏有效人力資源管理的后果便是使用不適當?shù)膯T工從事不適合他的工作；缺乏有效的績效管理，員工工作效率低下；缺乏激勵機制，優(yōu)秀人才流失；部門職責、員工職責不清，管理混亂，企業(yè)運作的整體的效率低下。雖然有些國企也制定了一些吸引人才、留住人才的政策性文件，但這些文件要么因輻射面不夠?qū)挘匆蛉狈嵤┘殑t而無法落實，甚至有的政策在執(zhí)行中大打折扣，反而造成了很大的負面效應。

3、人力資源開發(fā)的力度不夠，在思想上不重視員工培訓、繼續(xù)教育工作

從某種意義來說，從一個企業(yè)是否重視人力資源的培訓與開發(fā)可以預測其未來的競爭潛力。大多數(shù)國有企業(yè)尤其是中小型企業(yè)沒有專門的機構(gòu)管理員工培訓工作，更沒有建立繼續(xù)教育基金，沒有建立鼓勵員工創(chuàng)新學習的激勵機制，很難做到增加教育經(jīng)費的投入，甚至有的國有企業(yè)的高層管理者認為員工的繼續(xù)教育是員工自己的事情，尤其是勞動密集型企業(yè)，沒有必要對員工進行大投資，員工只要幫企業(yè)把工作干完就行。特別是有的國有企業(yè)老職工認為培訓與否無所謂，企業(yè)反正是要改制的，只要能混個退休就行。還有大多數(shù)國有企業(yè)面臨嚴峻的生存壓力，多數(shù)情況下只能先顧眼前，很少甚至根本沒有考慮到員工培訓、繼續(xù)教育等問題。等等這些都是由于在思想上不重視繼續(xù)教育工作，導致員工培訓工作很難開展。還有的企業(yè)雖然有培訓，但企業(yè)領(lǐng)導在員工培訓后不去考核員工通過培訓能力提高多少，技能改進多少，業(yè)績是否發(fā)生了變化，而去片面追求試卷考核的合格率，從而造成了培訓只是走過場，大大降低了員工參加培訓的熱情。由于員工的知識一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來的，基層員工缺乏提出自己的合理化建議的內(nèi)在動力，如果缺乏有效的培訓，員工的創(chuàng)造力將受到很大的制約。這顯然不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，這種觀念在企業(yè)改革中必須得到改變。

三、改進和加強國企人力資源管理的對策探討

（一）探索和建立完善的激勵約束機制，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性

人力資源管理策略中的一個重要體系就是激勵體系。人力資源管理的目標、所追求的管理效能，就在于充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。人的行動是受其思想支配的，行為是受其動機制約的。而人的需要是多方面、多層次的，但基本的是物質(zhì)和精神的兩個大的方面。堅持激勵原則，需要物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。國企想要留住人才、吸引人才就必須改變原來的工資分配制度，建立大致能體現(xiàn)人才市場價格變化趨勢的工資體系，用各種有效的激勵機制充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)出員工的無窮潛力，從而更好地促進企業(yè)目標和個人目標的實現(xiàn)。企業(yè)應根據(jù)實際情況，在公平、實事求是、物質(zhì)激勵與精神激勵并重、激勵與約束相結(jié)合等原則下，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。首先，加強物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵體現(xiàn)這企業(yè)對人的創(chuàng)造性勞動、未社會所作貢獻的一種酬勞和補償。企業(yè)要加強物質(zhì)激勵首先必須打破平均主義，建立以市場為導向的薪酬管理機制，并適當注重長期激勵方式的研究和員工保障機制的建立。其次，加強精神激勵。精神激勵是企業(yè)對人才所作貢獻的一種表彰和宣揚。企業(yè)通過各種形式的認定、宣傳和褒獎，使人才獲得榮譽感、成就感和責任感，并用尊重和企業(yè)精神來激勵員工，發(fā)揮榜樣的激勵作用。第三`，加強情感激勵。情感激勵就是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系作為激勵的手段，通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實現(xiàn)激勵的目的。第四，企業(yè)根據(jù)其特點而采用不同的激勵機制。激勵是一種催化劑，但用得過多，就成了濫獎，其負效應會妨礙員工得競爭活力，達不到預期得目的。第五，建立良好的激勵機制的同時形成有效的約束機制，使企業(yè)對員工的激勵是約束中的激勵，是基于責任的激勵。

（二）建立完善的薪酬管理機制

1、建立以市場為導向的薪酬管理機制

引入市場價位機制，調(diào)整分配關(guān)系。新的分配制度參照勞動力市場價位，重點向關(guān)鍵管理、科研技術(shù)崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價位的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位，同時降低與市場價位接近簡單操作服務(wù)崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。

2.建立以崗位工資為主的工資體系

建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設(shè)計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業(yè)技術(shù)人員崗位工資標準按崗位職責確定，拉開同一職級的管理和專業(yè)技術(shù)崗位收入差距，解決管理和專業(yè)技術(shù)人員分配中的“大鍋飯”。操作服務(wù)人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據(jù)技能水平不同適當拉開同一崗位職工間收入差距，充分調(diào)動操作服務(wù)崗位人員學技術(shù)、學業(yè)務(wù)的積極性。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績，獲得更高的報酬。

3.在堅持效率優(yōu)先分配原則的同時，兼顧職工的歷史貢獻

國有大型資源性企業(yè)的老職工為國家和企業(yè)發(fā)展曾經(jīng)發(fā)揮了重要作用，現(xiàn)在大部分都退居在輔助和服務(wù)崗位，工資分配引入市場機制強調(diào)以崗定薪后老職工在崗位競爭中處于明顯的劣勢。為了確保薪酬制度改革的平穩(wěn)推進，必須設(shè)置保障工資。對于老職工將體現(xiàn)職工歷史貢獻的技能工資和工齡工資合并為保障工資，充分兼顧了職工的歷史貢獻；對于新職工，可直接將當?shù)刈畹蜕钏骄€作為保障工資。

（三）加大職工培訓力度

職工的培訓和發(fā)展是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的一個重要內(nèi)容。根據(jù)聯(lián)合國教科文組織的研究結(jié)果，勞動生產(chǎn)率與勞動者文化程度呈指數(shù)曲線關(guān)系。如與文盲相比，小學畢業(yè)可提高勞動生產(chǎn)率43%，初中畢業(yè)可提高勞動生產(chǎn)率108%，大學畢業(yè)可提高勞動生產(chǎn)率300%。由此可見，員工的教育培訓是有效地提高勞動生產(chǎn)率的途徑，也是企業(yè)人力資本增值的有效途徑。從員工個人的角度看，培訓和發(fā)展可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其人力資源的潛能，在更大程度上實現(xiàn)其自身價值，提高工作的滿意度和滿足感，進一步增強員工對企業(yè)的歸屬感和責任感。從企業(yè)來說，對員工的培訓和繼續(xù)教育的投資應該是最重要的投資，也是企業(yè)著眼長遠發(fā)展所必須做的事情，只有不斷提高員工的素質(zhì)、提高員工的工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益，才能增強企業(yè)的市場競爭力。若企業(yè)不能為員工提供高水平和超前的終身培訓，企業(yè)就不會有發(fā)展的后勁，員工因為看不見自己的發(fā)展前景和企業(yè)的明天，因而也就無法提起工作的熱情，這也是國企人才流失的一個重要因素。

加大職工培訓力度，企業(yè)首先要對人力資源工作者進行培訓。由于人力資源工作者的自身素質(zhì)和專業(yè)知識及技能決定著他對人力資源管理的認識，企業(yè)要樹立提高本企業(yè)的人力資源素質(zhì)的前提首先要提高人力資源工作者的自身素質(zhì)。只有不斷提高人力資源工作者的自身素質(zhì)才能不斷提高企業(yè)員工的素質(zhì)，才能不斷增強企業(yè)的競爭力。要樹立人力資源管理要從思想、手段、方法、人才、組織、策略上不斷創(chuàng)新的觀念，結(jié)合企業(yè)的自身實際，真正把選人、育人、用人、留人落到實處，不要掛在嘴邊。其次，培訓有全面的計劃和系統(tǒng)的安排，將教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結(jié)合起來，以提高員工參與培訓的積極性。對那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，培訓的目的就使為了讓他們擔負起更重要的工作。因此。對于參加培訓且成績突出的員工，應調(diào)到更重要的崗位上工作，或者提升職務(wù)。要把培訓與使用真正結(jié)合起來，有效發(fā)揮培訓的作用。第三，要把培訓與業(yè)務(wù)考核結(jié)合起來。業(yè)務(wù)考核和培訓的目的都使為了讓員工更好地工作，所以，二者的目的是一致的，把二者有機地結(jié)合起來，有利于增強培訓的效果，有利于人才的成長。

總之，國內(nèi)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機會。

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